목소리 크고 카리스마가 있는 리더가 질 좋은 의사결정을 저하하는 집단사고(group think)를 저해한다는 이야기를 지난 번에 했습니다. 회의 때 리더 혼자 떠드는 경우, 회의 결과가 거의 만장일치로 끝나는 경우, 회의가 논의의 장이 아니라 거의 결정된 사항을 확인만 한다는 관행이 굳어져 있는 경우, 회의가 의사결정의 책임을 회피하려는 수단으로 자주 오용되는 경우 등이 바로 집단사고가 만연해 있다는 증거입니다.

집단사고를 최소화하거나 없애기 위한 방법들은 여러 가지가 있습니다. 여기를 클릭하면 몇 가지 팁을 얻을 수 있습니다(트위터 친구분이 이 사이트를 알려주었죠). 그리고 지난 포스팅에서 집단사고를 '깨기' 위한 방법 중 하나로 '악마의 대변인(Devil's Advocate)'를 회의에 의도적으로 참여시킨 사례를 소개한 바가 있습니다. 모두가 입을 다물고 리더의 입만 쳐다보며 침묵할 때 의도적으로 고용된 악마의 대변인이 나서서 리더의 의견이 틀렸다고 거듭 딴죽을 걸면 회의의 분위기를 통보나 지시가 아니라 토론의 장으로 만들어 갈 수 있는 효과가 있죠.



악마의 대변인이 집단사고를 방지하는 방법으로 자주 소개되지만 이 방법이 항상 '먹히는' 것은 아닙니다. 오히려 악마의 대변인이 집단사고를 더욱 조장하는 부작용을 일으키기도 합니다. 찰란 니미스라는 학자는 악마의 대변인이 다수의 의견을 비판하기보다는 다수의 의견을 더욱 지지한다는 역설적인 효과가 있음을 발견했습니다.

니미스는 대학생들을 데리고 실험을 했는데(역시 대학생처럼 만만한 실험 대상은 없나 봅니다. 어쨌든...), 그들에게 휴가에 대한 직원들의 요구사항을 충족시키기 위해서 회의를 통해 방안을 세우라는 지시를 내렸습니다. 대학생들이 그 방안을 얼마나 잘 수립하는지 테스트했죠. 그랬더니 악마의 대변인을 참가시켰는데도 회의의 성과가 별로 나아지지 않는 현상이 나타났습니다. 회의 참가자들이 악마의 대변인 역할을 맡은 사람이 누구인지 알 때도 마찬가지였고, 악마의 대변인에게 다수의 의견에 무조건 반대하는 식으로 하지 말고 자신이 원래 가진 의견을 고수하라는 지시를 내렸을 때도 마찬가지였습니다.

왜 이런 일이 일어난 걸까요? 니미스는 악마의 대변인이 존재함으로써 오히려 건전하고 의미있는 토론이 방해된다고 해석합니다. 악마의 대변인은 일부러 '반대를 위한 반대'를 하기 위해 회의에 참여한 입장이기 때문에 그쪽의 반박을 인정하지 않게 됩니다. 또한 무언가 발전적인 의견을 제시하지 못하고 반대만 '일삼기' 때문에 사람들이 그/그녀를 배제하고 토론하려 하죠.

더욱 문제가 되는 것은 악마의 대변인을 회의에 참석시켰으니 여러 의견을 다 듣어보고 결정했다는 안도감과 믿음을 집단에게 주는 부작용입니다. 악마의 대변인이 관행처럼 굳어지면 의사결정의 결과를 과신해서 다른 잠재적 위험엔 눈을 감아버리는 관성이 강화될 수 있습니다.

반대를 위한 반대 역할을 맡은 악마의 대변인은 지난 포스팅에서 든 사례처럼 집단사고에 물든 조직의 경직을 깨뜨리기 위한 초기의 장치로서는 의미가 있습니다. 모든 회의 때마다 집단사고를 방지하겠다는 목적으로 악마의 대변인을 참여시키는 것은 바람직하지 않습니다. 이미 집단이 활발한 토론을 벌일 준비가 되어 있다면 악마의 대변인은 열띤 토론의 분위기에 찬물을 끼얹는 주범이 됩니다. 그래서 니미스의 실험처럼 악마의 대변인의 반대에 다시 반대하려는 집단의 분위기가 조성되어 역설적으로 집단사고가 더 강해지고 말죠.

니미스의 실험에서 회의의 성과가 향상된 경우는 악마의 대변인이 참가한 경우가 아니라 '진정한 반대자'가 있을 때였습니다. 진정한 반대자는 왜 자신이 집단의 의견에 반대하는지 논리가 탄탄할 뿐만 아니라 대안까지 제시하는 사람입니다. 단순하게 '당신들의 의견은 틀렸다'라고 앵무새처럼 말하는 악마의 대변인보다 기탄 없이 말함으로써 열띤 토론의 장을 유도하는 사람이죠.

악마의 대변인이란 장치가 집단사고라는 얼음덩어리를 처음 깨기 위한 송곳의 역할을 하지만, 그걸 남용하는 것은 집단사고만큼이나 조직에 해롭다는 것을 기억하기 바랍니다. 송곳을 자주 사용하면 무뎌지기 마련이니까요. 무엇이든 지나치면 안 하느니만 못합니다.

(* 참고도서 : '이기는 결정의 제 1원칙')

비즈니스를 할 때 '신뢰'는 거래를 성사시키는 데 상당히 중요한 고리입니다. 서로에 대한 신뢰가 없으면 거래 자체가 성사되기 어렵고 설령 거래가 성립됐다 해도 서로에 대한 의심 때문에 항상 촉각을 곤두세우거나 이것저것 여러 가지 '보험 장치'를 덧붙이는 바람에 눈에 보이지 않는 '거래비용'이 눈덩이처럼 불어나죠. 비단 사회생활 뿐만 아니라 다른 사람과 친목을 다지는 일에도 신뢰가 밑바탕을 이루지 않으면 '그저 아는 사이' 이상으로 발전되기 어렵습니다. 신뢰는 사람과 사람을 잇는 끈끈한 접착제입니다.

그렇다면 상대방이 신뢰할 만한 사람인지 아닌지 어떻게 평가할 수 있을까요? 어떻게 평가해야 상대방의 나에게 줄지도 모를 피해를 최소화할 수 있을까요? 쉽지 않은 질문입니다. 하지만 우리는 하루에도 여러 번 사람들을 접하면서 거의 자동적으로 '저 사람은 믿을 만한 사람인가?'란 질문을 통해 상대방을 평가하곤 합니다. 하다못해 감기 때문에 병원에 가더라도 '이 의사는 신뢰할 만한 사람인가?' 처방은 잘 내리는 걸까?'라고 스스로에게 묻는 여러분 자신을 발견할 겁니다. 상대방의 신뢰 여부를 묻는 자문(自問)은 우리에게 아주 친숙하면서도 동시에 아주 답하기 어려운 질문인 셈입니다.



그렇다면 상대방을 신뢰할 수 있는 정도, 즉 '신뢰도'를 막연하게 평가하지 말고 신뢰도를 구성하는 요소들이 무엇인지 따져보면 어떨까요? 요소로 세분해 보면 신뢰도를 더 잘 측정할 수 있지 않을까요?

여러분이 누군가의 신뢰도를 측정할 때 가장 우선순위가 높은 요소는 바로 '의도'입니다. 상대방이 나를 도와주거나 내 말을 따를 '의도'가 있느냐 없느냐, 혹은 자신의 이득을 위해 나를 속일 가능성이 있느냐 없느냐를 가장 중요시하죠. 여러분이 '의도'라는 말로 정의내리지 못했더라도 이 정도는 누구나 다 아는 신뢰의 요소입니다. 문제는 사람들이 상대방의 '의도'를 신뢰도의 전부라고 생각한다는 데에 있습니다. 상대방이 나에게 평소 선한 의도를 꾸준히 보이는 사람이라면 그를 100% 신뢰하겠죠. 하지만 선한 의도만으로는 부족합니다.

왜냐하면 신뢰도를 구성하는 요소에는 '능력'이 있기 때문입니다. 상대방이 나를 속일 의도가 없다 해도, 상대방이 내 말이라면 다 들어줄 자세가 되어 있다 해도 나의 지시나 부탁을 실행에 옮길 능력이 없다면 신뢰할 수 없겠죠. 부하직원에게 보고서 작성을 맡겼는데, 열심히 작업하는 그의 모습(의도)이 좋아 보여도 가져온 보고서가 엉망(능력)이라면 그를 신뢰할 수 없을 테니까요. 그 부하직원의 보고서 작성 능력을 더 훈련시켜서 자신이 원하는 신뢰 수준으로 끌어올리든지, 아니면 웬만하면 일 잘하는 다른 직원에게 맡기든지 해야겠죠. 돌팔이라고 소문난 의사에게 여러분의 몸을 맡기고 싶진 않을 겁니다.

그런데 사람들은 '의도'와 '능력'을 서로 반비례 관계로 보는 경향이 있습니다. 능력이 좋은 사람은 왠지 나를 속일 것 같고(나쁜 의도를 가질 것 같고), 나에게 좋은 의도로 접근하는 사람에 대해서는 '능력이 모자라니까 이러는 것 아니야?'라며 그의 능력을 폄하하죠. 보통 무료 진료라는 좋은 의도를 가진 의사보다는 비싼 진료비를 요구하는 의사의 능력을 '무의식적으로' 더 높게 평가하는 것만 봐도 알 수 있습니다. 하지만 냉정하게 따져보면 '의도'와 '능력' 사이에는 연관관계가 아주 적습니다. 독립적인 개념이죠.

그렇다면 능력과 함께 선한 의도를 가진 사람이라면 신뢰해도 좋을까요? 이 두 개의 요소만 가지고는 아직 부족합니다. '우연'이라는 요소도 신뢰를 형성하는 데에 매우 중요하기 때문입니다. 유능하고 성실한 사람이라 해도 외부적인 상황 때문에 자신의 의도를 계속 유지할지 확신할 수 없죠. 중요한 일을 같이 처리하려고 모처에서 만나기로 했는데 상대방이 중간에 교통사고를 내서 약속을 펑크낸다면 약하지만 신뢰에 금이 갑니다.

물론 불가항력이고 나와 상대방이 오랫동안 만날 사이라면 한두 번의 실수는 신뢰에 영향을 미치지 않지만, 우연히 그런 일이 몇 번 반복되면 신뢰하기 힘든 사람이라는 쪽으로 판단이 쏠리게 됩니다. 우연이란 요소는 비즈니스에서 자주 벌어지는 '1회성 거래'에는 치명적인 영향이 끼치기도 하죠.

예를 들어 능력이 있고 고객을 위하는 마음(의도)도 충만한 어느 컨설턴트가 클라이언트 앞에서 제안서 발표를 하는데 가져온 노트북 컴퓨터가 고장나서 PT가 잠시 공전된다면 비록 그 컨설턴트의 직접적인 잘못이 아니더라도 신뢰도가 떨어지는 게 인간의 마음입니다. 우연이란 개념을 통계에서 말하는 '편차'의 개념으로 생각하면 이해가 빠를 겁니다.

지금까지 말한 내용을 가지고 신뢰도를 측정하는 방정식을 만들면 다음과 같습니다.


각각 0부터 100까지의 퍼센테이지로 판단한 후 곱하면 상대방의 신뢰도가 산출되겠죠.  예컨대 의도가  90%, 능력이 50%, 우연이 10%라면 다음과 같습니다.


상대방의 신뢰도를 평가하는 데 꼭 이렇게 해야 하는지 의문이 들지도 모릅니다. 순간적으로 상대방의 신뢰도를 평가해야 할 급박하고 불확실한 상황에서는 적합하지 않을지도 모릅니다. 게다가 각 요소를 퍼센테이지로 계량화하는 일도 사실은 쉬운 일만은 아닙니다. 정성적으로 판단해서 대략의 수치를 정해야 하죠. 하지만 적어도 시간을 두고 중요한 의사결정을 내릴 때는 무턱대고 누군가의 신뢰도를 막연히 평가하는 것보다는 종이 한 장을 꺼내 놓고 차분하게 신뢰의 방정식의 해(解)를 구하는 게 큰 도움이 될 겁니다.

그렇다면 상대방의 신뢰도를 측정하는 것 말고, 상대방의 신뢰도를 높이기 위해 내가 할 수 있는 일은 없을까요? 내가 무언가를 함으로써 신뢰도를 구성하는 세 가지 요소 중 하나 이상을 변화시켜서 상대방의 신뢰도를 끌어올릴 수는 없을까요?

이 질문에 답하려면 '의도', '능력', '우연' 중 내가 영향을 미칠 수 있는 변수가 무엇인지 알아야 합니다. 우연'은 상대방도 나도 어떻게 해 볼 도리가 없는 변수입니다(아주 제한적인 범위에서 '우연'을 컨트롤할 수 있기는 합니다). 신뢰도의 요소 중 '의도', '능력'은 상대방이 전적으로 컨트롤할 수 있지만, 나도 어느 정도는 영향을 미칠 수가 있습니다.

상대방이 나에게 선한 의도를 가지게 만들려면 그에게 돈(급여나 계약금 등)이라는 금전적 인센티브를, 평소 칭찬과 인정이라는 비금전적 인센티브를 활용하면 됩니다. 그리고 상대방을 '능력 제고'에 내가 관여하는 상사나 동료의 입장이라면 그에게 교육을 시킴으로써 신뢰도를 올릴 수 있습니다. 결국 이렇게 해서 향상된 상대방의 신뢰도는 나 뿐만 아니라 다른 사람에게도 신뢰감 형성이라는 긍정적인 효과를 가져오겠죠.

신뢰는 눈에 보이지 않지만 그 어떤 것보다 인간관계의 소중한 자산입니다. 길게 설명하지 않아도 이미 여러분이 익히 아는 사실입니다. 신뢰를 하위요소로 나눠 생각하는 것이 왠지 '환원적'인 듯해서 마뜩치 않을지 모르지만, 이를 통해 서로 상대방의 신뢰도를 올바르게 측정함으로써 쌍방이 기존에 쌓아둔 신뢰라는 자산이 훼손되지 않도록 하고, 상대방의 신뢰도를 높이기 위해 내가 기여할 수 있는 부분을 고민해 보는 단초를 제공하기에 유용한 개념입니다. 신뢰의 방정식을 가슴에 담아 두세요. '신뢰 자산'이 복리 이자처럼 불어나지 않을까요?

(* 참고도서 : '머니랩')

세바스티안 쿠베라는 실험경제학자는 한 가지 실험을 고안했습니다. 그는 사람들이 높은 보수를 받으면 그만큼 열심히 일을 할 거라는 통념이 과연 옳은지 따져보고 싶었습니다. 그는 도서관에서 3시간 동안 도서 목록를 만드는 작업을 하면 급여를 지급하겠다는 광고를 내고 학생들을 모집했습니다. 여담인데, 심리학자나 경제학자들은 피실험자로 학생들을 자주 선택하죠. '구하기' 쉬워서 그런 모양입니다. 어쨋든...

예전에 '집단사고(Group Think)'의 위험에 대해서 포스팅한 바 있습니다. 집단사고란 집단지성과는 판이하게 달라서, 반대 의견이나 건설적인 비판 없이 집단의 모든 사람들이 똑같이 생각하는 현상을 일컫는 말입니다. 겉으로는 만장일치라서 좋아보일지는 몰라도 속으로는 뭔가 찜찜함이 오래 남는 회의가 있다면 바로 그것이 집단사고의 결과물이라는 뜻입니다.

스키복 제조업체인 '스포츠 오버마이어'는 구매를 결정하는 임원회의에서 목소리가 큰 사람들이 겨울 시장의 예측을 한쪽으로 몰고가는 집단사고의 현상이 자주 벌어졌습니다. 불행히도 여기서 나온 예측은 실제와 매우 달라서 회사가 곤경에 처하기도 했죠. 그래서 이 회사는 한 가지 실험을 계획했습니다. 기존의 회의 방식을 버리고, 각 임원들에게 각자 혼자서 예측치를 산정해보라고 한 것이죠. 그랬더니 각 개인의 예측치를 평균한 값이 회의를 통해 하나로 결정된 값보다 실제에 더 가까웠다고 합니다. 이런 방법이 항상 옳지는 않겠지만 집단사고가 만연한 조직이라면 차라리 회의를 하지 않고 각자 생각하게 해서 취합하는 방법이 나을지도 모릅니다.



집단사고는 카리스마가 있고 재능이 뛰어난 리더가 존재할 때 흔히 발생합니다. 리더가 의견을 내면 그사람의 의견이 틀릴 리가 없다고 믿거나 감히 그 사람의 의견에 반대할 용기를 갖기 어렵기 때문입니다. 쓰러져가는 크라이슬러를 살린 영웅으로 추앙 받을 만한 사람이지만 동시에 집단사고라는 폐해를 조직에 퍼뜨린 장본인이기도 한 아이아코카가 대표적인 인물입니다. 그는 누구에게나 자신을 반대할 권한을 주지 않았다고 합니다. 역설적인 말이지만 '그는 항상 옳았습니다'. 그는 크라이슬러를 수렁에서 건져냈지만 또 다른 수렁으로 크라이슬러를 밀어버리는 오류를 범했죠.

이런 집단사고의 오류를 사전에 방지하려면 어떻게 해야 할까요? 리더 스스로 자신이 틀릴 수도 있음을 인정하는 것에서 시작해야 합니다. 부하직원들이 자신의 의견에 열렬한 지지를 보낼 때 오히려 위험을 감지할 줄 알아야 하죠. 제2차 세계대전 당시 영국을 이끌었던 윈스턴 처칠은 집단사고를 방지하기 위해서 특별부서를 설치했다고 합니다. 그 부서의 역할은 처칠에게 최악의 뉴스를 전달하는 것이었죠. 다른 사람들이 처칠의 입맛에 맞는 '걸러진' 뉴스를 전달함으로써 무사안일한 분위기를 형성할지 모른다는 이유 때문이었습니다. 처칠은 최악의 뉴스를 들은 후에야 편하게 잠자리에 들었습니다.

집단사고를 깨기 위해서 일부러 '악마의 대변인(Devil's Advocate)'를 두는 경우도 있습니다. 모 은행으로 부임한 신임 CEO는 첫 회의를 주관하는 자리에서 이상한 면을 알아차렸습니다. 자신이 CEO로서 이런저런 아이디어를 제시해도 다들 자신만 쳐다보고 아무런 의견을 개진하지 않았죠. 그도 그럴 것이 전임 CEO가 상명하복을 강조하는 독재적인 경영자였기 때문이었습니다.

그는 몇 주가 지나고 회의를 다시 주관했는데, 좋은 자문을 받기 위해 초대했다는 금융 전문 컨설턴트 한 명을 사람들에게 소개했습니다. 회의가 시작되고 15분 쯤 지난 시점에 그 컨설턴트는 손을 들고 말했습니다. "당신이 방금 한 말은 바보 같은 이야기입니다."  CEO를 향해 한 말이죠. CEO는 그에게 고맙다면서 숙고하겠노라고 답했습니다. 컨설턴트는 그후 매 15분 간격으로 손을 들고서는 "바보 같은 이야기입니다"라고 소리쳤습니다. 그때마다 CEO는 컨설턴트에게 고맙다는 인사를 했죠.

사실 그 컨설턴트는 금융의 '금'자도 모르는, CEO의 이웃에 사는 사람이었습니다. "장례식에나 갈 복장으로 회의에 참석해서 15분마다 나에게 바보 같다고 말하면 근사한 저녁 식사를 대접하겠다"는 CEO의 요청에 응했던 겁니다. 이 '악마의 대변인' 아이디어는 효과가 있었습니다. 침묵으로 일관하면 CEO의 입만 쳐다보면 사람이 악마의 대변인에게 자극을 받아 다양한 의견을 쏟아내며 회의가 건설적인 비판의 장이 됐습니다.

물론 반대를 위한 반대는 집단사고 만큼이나 해롭습니다. 하지만 반대 의견 없이 모두가 만장일치로 결정하는 분위기를 깨고 보다 나은 의사결정을 하기 위해서는 일부러 반대자를 두는 방법을 채택할 필요도 있습니다. 무사안일주의를 피할 수 있다면 그렇게 해야 합니다. 또한 직원들의 창의적이고 도전적인 아이디어를 살리려면 반대자를 대우할 필요도 있지요.

HP(휴렛 팩커드)의 창립자 중 한 사람인 데이비드 팩커드는 자신을 반대한 사람에게 상까지 수여했습니다. 팩커드는 연구소를 방문해서 모니터를 개발 중이던 젊은 엔지니어에게 개발을 포기하라고 지시했습니다. 하지만 그 엔지니어는 이에 불응하고 휴가를 냈습니다. 휴가를 낸 목적은 쉬기 위한 게 아니라 캘리포니아 주를 돌아다니면서 잠재고객들에게 모니터를 보여주고 반응을 살피기 위함이었습니다. 고객들은 그가 보여준 모니터를 무척 마음에 들어했죠. 그는 연구를 강행하고 상사를 설득해 결국 모니터를 생산해냈습니다. 그 모니터는 3,500만 달러의 매출을 올리는 성공을 거뒀죠. 후에 팩커드는 그 엔지니어에게 "탁월한 경멸과 도전"이었다면서 메달을 수여했습니다.

집단사고가 만연하느냐 아니냐는 조직의 리더가 크게 좌우합니다. 회의 때 리더 혼자 떠들고 다들 고개만 숙인 채 무언가를 열심히 적는 척한다면, 여러분은 모두 집단사고라는 무언극에서 열연(?) 중인 배우들입니다. 건전한 갈등이 무언의 만장일치보다 항상 낫다는 것을 기억하기 바랍니다.

(*참고도서 : 'Mind Set', '이기는 결정' )