심리학자 리처드 와이즈만은  피실험자들에게 신문 한 부씩을 나눠주면서 신문에 나온 사진의 개수를 전부 세어보라고 말했습니다. 대부분의 피실험자들은 와이즈만의 지시를 듣고 2분 내에 사진의 개수를 모두 헤아렸습니다. 헌데, 와이즈만이 신문의 2면에 "세는 것을 중단하시오. 이 신문에는 모두 43개의 사진이 있습니다."라고 대문짝만하게 써놓은 것을 본 참가자는 아무도 없었다고 합니다. 사람들은 사진의 개수를 세는 것과 같은 세부적인 일에 너무 집중한 나머지, 전체를 바라보지 못하는 오류를 범하고 말았던 것이죠.

와이즈만의 실험은 우리에게 '환원주의적'인 관점이 얼마나 우리의 시각을 좁게 만드는지를 깨닫게 합니다. 환원주의(reductionism)는 전체를 잘게 쪼개 각 부분의 메커니즘을 밝혀내면 전체를 이해할 수 있다고 믿는 패러다임을 말합니다. 다시 말해, 부분을 모두 합하면 전체가 되고 전체는 다시 부분으로 '환원'될 수 있다는 믿음입니다.


하지만 사물과 현상을 환원주의적으로 이해하면 와이즈만의 실험에서 피실험자들이 빠졌던 '전체를 보지 못하는' 오류에 빠질 뿐만 아니라, 부분들 간의 상호작용을 무시하고 넘어가고 맙니다. 즉, 전체는 부분들의 합보다 '더 크다'란 사실을 깨닫지 못하는 것이죠.

생명체를 이루는 물질을 잘게 쪼개 나가면 단백질에 이릅니다. 하지만 생명체에서 발견되는 모든 단백질을 플라스크에 넣고 섞는다고 해서 생명이 탄생할 수는 없습니다. 단백질을 이해한다고 해서 생명 현상 전체를 이해할 수 없듯이 환원주의적 시각은 한계가 드러날 수밖에 없습니다. 다시 말해, 환원주의는 숲을 보지 못하고 나무만 보기 때문에 생명체나 지구 전체와 같은 시스템에서 창발적인 능력을 왜 나타내는지 제대로 설명하지 못하죠.

이처럼 환원주의는 전체를 기술하고 전체를 깨닫는 데에 부적절한 패러다임이지만, 기업 경영의 철학이나 방식들은 환원주의의 손아귀에서 벗어나지 못합니다. 환원주의 경영의 대표적인 사례는 미국의 자동차업체 제너럴 모터스입니다. 1981년에 로저 스미스(Roger Smith)가 회장에 취임하면서 소비자 지향의 마케팅 전략을 접고 수익성을 강조하는 경영방침을 밀고 나갔습니다.

회계 전문가 출신인 그는 회사의 경영지표가 수익성 하나로 모두 환원될 수 있다고 믿는 대표적인 'Bean Counter'(숫자 계산으로 모든 것을 판단하는 사람)였습니다. 그의 조치로 회사 전체의 수익성은 향상됐지만 그것 때문에 사업부간 경쟁을 부추기는 부작용이 발생했습니다. 그래서 각 브랜드가 서로 시장을 잠식하고 말았습니다. 경쟁자는 포드나 크라이슬러가 아니라, 바로 한 회사 아래에 있는 타 사업부였던 것이죠.

환원주의적인 경영 방식은 비단 GM 뿐만 아니라, 여기 저기에 만연돼 있습니다. 업무를 직무 단위로 쪼개 철저하게 직무 중심으로 인력을 운영하려는 것, 조직 전체의 성과를 중시하지 않고 개인 중심의 성과를 오직 계량적으로만 측정해내려는 것이 환원주의적 경영의 대표적인 예입니다.

환원주의의 반대는 전일주의(Holism)입니다. 전일주의는 사물과 현상을 구성요소의 합계가 아니라, 하나의 통합된 전체로 이해해야 한다는 관점입니다. 전일주의 경영으로 유명한 회사는 일본의 자동차업체 도요타입니다.

사회 물리학자인 던컨 와츠는 그의 저서인 'Small World'에서 전일주의적 경영철학이 위기에서 도요타를 구해냈다고 말합니다. 1997년 2월 1일 오전에 협력회사인 아이신의 공장에서 화재가 발생하는 바람에 도요타와 수백 개 협력업체의 공장이 올스톱되고 말았습니다. 이 사태를 지켜 본 많은 사람들은 도요타의 뛰어난 생산시스템(TPS)에도 치명적인 약점이 존재한다고 비판을 가했습니다. 하지만 도요타는 모든 이들의 예상을 깨고 5일 만에 공장을 다시 가동시켰고 열흘이 지나자 예전의 생산능력을 회복했습니다.

어떻게 그런 일이 가능했을까요? 사태가 발생하자마자 200여 개의 납품업체들은 아무 지시도 없었는데도 협력 체제에 돌입했습니다. 자동차 부품이라곤 만들어 본 적도 없는 재봉틀 제조업체도 기꺼이 복구에 동참했는데요, 중앙의 주도나 공식 계약서도 없었는데도 사흘 만에 아이신이 만들던 부품을 생산해 냈습니다. 이것은 업체들의 자발적인 협력과 자기 희생을 통해 이루어 낸 창발(emergence)의 대표적인 사례입니다.

하나의 기업 안에서도 위기를 돌파하기 위해 부서들이 하나처럼 행동하는 경우는 그다지 흔하지 않습니다. 특히 직무 영역과 업무분장을 무 자르듯 엄격하게 관리하려는 환원주의적 기업일수록 부서가 담당한 업무 이상의 것을 관여하지 않으려 합니다. 관여했다가는 책임을 뒤집어 쓸 것을 두려워하기 때문입니다.

그러나 도요타의 협력업체들은 평소에는 각자의 생산활동을 영위하다가 위기가 발생하면 이기주의를 버리고 ‘도요타 왕국’의 일원으로서 전일주의적인 행동에 돌입한 것입니다. 도요타의 협력업체들은 고유한 정체성을 가지면서, 때로는 전체(whole)로서 때로는 부분(alone)으로 행동하는 홀론(Holon)의 대표적인 예입니다. 각 업체가 ‘그것은 너희들의 문제이지 우리의 문제가 아니다, 혹은 우리가 나설 일이 아니다, 라는 환원주의적인 태도로 방관했더라면 도요타의 생산 중단 사태는 쉽게 회복되지 못했겠죠.

이랬던 도요타가 2009년부터 발생한 대량 리콜 사태로 인해 경쟁력이 급격히 하락하고 말았습니다. 그 이유는 글로벌 경쟁의 심화로 마음이 급해져서 성장과 수익을 지나치게 강조하는 환원주의적 경영으로 눈을 돌린 탓에 있습니다. 원가절감(환원주의)을 무리하게 진행하는 바람에 전사적 품질관리(전일주의)를 외면했던 겁니다.

그렇다고 환원주의적인 사고가 모두 나쁜 것만은 아닙니다. 지금껏 이룬 놀라운 과학 성과의 많은 부분이 사물의 본질을 부분으로 쪼개 들어가는 환원주의적인 접근에서 이루어졌기 때문입니다. 경영도 환원주의적인 방식이 없었다면 회계나 인사와 같은 경영시스템이 완성되지 못했을 겁니다. 하지만, 무엇이든 지나치면 문제가 있겠죠. '관리'는 기본적으로 환원주의에 빠질 위험이 있음을 상기해야 합니다.

지금 여러분의 조직에는 환원주의적인 경영방식이 얼마나 만연되어 있습니까? 조직의 경쟁력을 높이고 유지하려면, 경영철학이나 경영방식이 환원주의의 늪에 빠지지 않도록 전일주의적 경영이라는 밧줄로 항상 끌어당겨주는 '중용'의 힘이 필요합니다.


(*참고도서 : 'Small World', 세종연구원)

우리는 '팀(team)'을 잘 이룰 때 일을 더 잘 수행해 냅니다. 어렵고 힘든 과제를 수행할 때, 경쟁사와 치열한 경쟁을 벌일 때 무엇보다 중요한 것은 구성원들의 협력입니다. 하나의 목표에 정렬해 협력하지 않고 '혼자 잘났다고' 각자 행동했다가는 아무 일도 되지 않습니다. 어제 올린 포스팅에서 강조한 점이죠.

경험적으로, 상식적으로 우리는 팀이 개인보다 높은 성과를 낸다는 점을 '느끼고' 있지만, 사회학자 브라이언 우지는 연구를 통해 이를 그것이 사실임을 증명했습니다. 그는 1945년부터 2005년부터 발표된 과학 논문 2100만 건을 개인이 쓴 것과 팀(공동연구)이 쓴 것으로 나누었습니다. 그런 다음에 둘 중 '연구의 질'이 높은 것이 무엇인지 따져보았죠.


그가 연구의 질을 평가하기 위해 사용한 지표는 '인용의 횟수'였습니다. 다른 연구자들의 논문에 많이 인용된다는 것은 그만큼 그 논문이 훌륭하기 때문이죠. 우지는 팀이 쓴 논문이 개인이 쓴 논문보다 더 많이 인용됨을 알아냈습니다. 다시 말해, 팀의 성과가 개인의 성과보다 평균적으로 더 높다는 결과를 얻은 것이죠. 그의 연구는 어렵과 힘든 과제를 수행하거나 경쟁사와 치열한 경쟁을 벌이려면 팀워크(Teamwork)가 무엇보다 중요함을 시사합니다.

헌데 팀워크가 잘 이뤄지려면 팀원들을 어떤 사람들로 구성해야 하는지에 관한 의문에 생깁니다. 서로 잘 아는 사람들로 팀을 구성해야 할까요, 아니면 극단적으로 서로 모르는 사람들로만 팀을 만들어야 할까요? 이 2가지 선택만 주어진다면 팀의 성과를 극대화하기 위해 여러분은 무엇을 택하겠습니까?

아마도 여러분은 눈빛만 봐도 서로 잘 아는 사람들을 팀으로 꾸리는 게 더 좋다고 생각할 겁니다. 그래야 서로 의사소통이 잘 되고 팀의 목표를 달성하기 위해 '빠릿빠릿'하게 움직일 거라 기대합니다. 모르는 사람들을 한 팀으로 묶으면 상대를 파악하느라 귀한 시간을 소모하고 의사소통도 혼란하리라 짐작할 겁니다.

하지만, 서로 잘 아는 사람들로 팀을 만들었을 때와 서로 모르는 사람들로 팀을 꾸렸을 때 모두 팀의 성과가 높지 않음이 연구 결과로 드러났습니다. 역시 우지가 이를 밝혀냈죠. 그는 잘 아는 사람들과 모르는 사람이 적절하게 섞였을 때 팀의 성과가 가장 높음을 알아냈습니다. 1945년부터 1989년까지 미국 브로드웨이서 초연된 321편의 뮤지컬 제작사들 사이의 협력관계를 조사한 끝에 알아낸 사실이죠.

우지는 함께 일한 적이 없는 사람들로 이뤄진 팀은 뮤지컬 흥행에 실패할 확률이 높다는 것을 발견했습니다. 서로 얼굴 정도만 겨우 아는 '약한 유대'로는 일이 제대로 될 리 만무하겠죠. 반대로, 함께 일한 적이 있는 사람들로만 구성된 팀 역시 뮤지컬을 성공으로 이끌지 못하는 양상을 보였습니다.

왜 그럴까요? 눈빛만 봐도 아는 '강한 유대'가 새로운 아이디어를 수용치 못하게 하고 예전에 했던 것을 재탕 삼탕하게 만드는 강력한 제약으로 작용하기 때문입니다. 잘 아는 사람과 모르는 사람이 적절하게 섞일 때 뮤지컬이 성공할 가능성이 가장 높았습니다.

요컨대 팀원들의 '강한 유대' 뿐만 아니라 '약한 유대'도 중요하다는 점입니다. 강한 유대를 통한 팀의 안정성 혹은 정렬(alignment)과, 약한 유대가 이끌어 내는 창조성이 시너지를 발휘해야 팀의 성과가 높다는 것이죠.

그렇다면 왜 약한 유대가 강한 유대만큼이나 중요한 걸까요? 왜나면 약한 유대가 다른 네트워크(예: 다른 인맥)으로 건너가게 하는 징검다리 역할을 하기 때문입니다. 지금까지는 몰랐던 사람이 바깥 세계를 이쪽 세계로 소개하는 주선자가 되기 때문이죠. 강한 유대의 치명적인 단점은 우물 안 개구리로 전락할 수 있다는 점입니다. 약한 유대는 사고의 외연을 확장시킴으로써 우물 밖으로 뛰어나가게 만드는 동력으로 작용합니다. 막강한 팀은 강한 유대와 약한 유대가 더해진 팀을 말합니다.

요즘 기업에서는 기능 중심의 기존조직만으로는 달성하기 어려운 과제를 TFT(태스크포스팀)에게 부여합니다. TFT에 참여할 팀원을 구성할 때 우지의 연구 결과를 수용하여 강한 유대와 약한 유대가 적절하게 섞이도록 만들어보는 건 어떨까요? 모두 잘 아는 사람들로만 구성해도, 모두 모르는 사람들로만 구성해도 문제입니다. 때로는 외부인(회사 사람이 아닌)을 TFT에 참여케 하는 용단도 필요합니다.

우지의 연구는 인력을 한 조직에 너무 오랫동안 머물게 하지 말고 적절하게 순환시켜야 한다는 점을 또한 시사합니다. 자신의 전문 분야(직무)가 결정된 '중견 직원'이라 해도 다른 부서의 업무를 짧게나마 경험하도록 하면 당장은 단기성과에 손해가 되더라도 조직 전체의 장기성과에는 긍정적인 효과를 가져오지 않을까요? 다른 부서로 옮겨가고 옮겨오는 직원들의 약한 유대가 새로운 것을 보여주는 창(窓)이 되기 때문입니다.

개인보다는 팀이 일을 잘합니다. 그리고 잘 아는 사람들과 모르는 사람들이 섞여 팀을 이룰 때 일을 더 잘 해냅니다. 개인 성과와 팀 성과 중 어느 한쪽에 치우침 없이 둘을 적절히 안배해 평가함으로써 팀워크를 독려하고, 약한 유대를 통해 구성원 간의 강한 유대감과 결속을 일부러 '훼손'시키고 깨뜨림으로써 새로운 길을 터주는 것이야말로 또 하나의 중요한 '경영의 중용'입니다.


(*참고도서 : '행복은 전염된다', 김영사)

이타적인 사람과 이기적인 사람 중 누가 조직에서 이득을 얻을까요? 이타적인 사람과 이기적인 사람이 만나면 당연히 이기적인 사람은 이득을 얻는 반면에 이타적인 사람은 손해만 입게 됩니다. 이타적인 행동은 치명적인 단점이 되어 조직 내에서의 생존을 어렵게 만듭니다.

이타적인 사람은 이기적인 사람들로부터 '착취'를 당하게 되면서 조직에서 이탈(퇴사)하거나, 이기적인 행동이 생존을 보장 받고 이득을 극대화하는 데 유리하다는 것을 깨닫고 이기적인 사람으로 전향하게 됩니다. 그래서 종국에는 조직에 이기적인 사람들만 바글거리는 상황으로 치닫고 말죠. 이것이 바로 게임이론에서 설명하는 내용입니다. 연구자들이 수행한 여러 가지 시뮬레이션이 이를 뒷받침합니다.


하지만 순전히 이기적인 사람들로 이루어진 조직은 현실에서는 존재하지 않습니다. 모든 조직 내에는 이타적인 사람과 이기적인 사람들이 섞여 있습니다. 아마 여러분의 조직을 들여다 봐도 모두 이타적인 사람들로 구성된 경우나 모두 이기적인 사람들로 구성된 경우는 없을 겁니다. 정도의 차이가 있을 뿐 '골고루' 섞여 있죠.

이론 상으로는 이기적인 사람들로 바글거릴 수밖에 없는 조직에 이타적인 사람이 함께 존재하는 이유는 무엇일까요? 그것은 바로 조직 내에서의 경쟁 뿐만 아니라, 조직 간의 경쟁도 매우 중요하기 때문입니다. 다시 말해, 사람들은 조직 내에서 개인들끼리 더 많은 연봉을 획득하거나 높은 지위를 차지하기 위해 경쟁하기도 하지만, 타사보다 강한 지위(시장점유율 등)를 얻기 위해 경쟁해야 합니다.

다른 조직과 경쟁하려면 구성원들의 이타적인 협력이 필수적입니다. 개인들도 조직 간의 경쟁이 치열하면, 협력하지 않고 이기적으로 행동하는 것이 유리하지 않음을 알아차립니다. 서로 똘똘 뭉치지 못해 경쟁사에게 무릎을 꿇는다면, 이득의 원천인 회사가 어려워지거나 망해 버리기 때문입니다. 이것이 현실에서 이기적인 사람 뿐만 아니라 이타적인 사람이 조직 내에 존재하는 이유입니다. 아이러니하지만, 조직 간의 경쟁이 이타주의자들을 보호하는 메커니즘으로 작용합니다.

중요한 것은 이타적인 사람과 이기적인 사람들이 각각 어느 정도의 비율로 섞여 있냐는 것입니다. 경제학자 허버트 긴티스와 인류학자 로버트 보이드는 컴퓨터를 활용한 시뮬레이션 실험을 통해 "조직(집단) 간의 경쟁이 충분히 크면, 이타주의자들의 인구 비율이 높게 유지된다"라는 사실을 보여주었습니다.


이 결과를 어떻게 해석할 수 있을까요? 긴티스와 보이드의 결과가 옳다면(참이라면), 여러분을 다음과 같이 3가지로 추론할 수 있습니다.


 (1)번 추론 '조직 간의 경쟁이 약하면, 이타주의자들이 적다'는 옳을까요? 이 추론은 논리적으로는 참이라 볼 수 없습니다. 'A이면 B'가 참이면, 'A가 아니면 B가 아니다'도 참이다, 이렇게 말하는 꼴이기 때문입니다. 긴터스와 보이드가 '조직 간 경쟁의 강도가 약할 때 이타주의자들의 인구 비율이 적다'는 사실을 발견했다고 단정지을 수는 없죠.

그러나 조직 간의 경쟁이 약하거나 없으면, 개인들이 이기적으로 행동하는 것이 이득을 최대화하기 위한 지배적인(dominant)한 전략으로 채택할 가능성이 높습니다. 이기적으로 행동해도 조직이 망할 위험이 적어지기 때문이죠. 그래서 (1)번 추론이 옳을 가능성이 충분합니다.

(1)번 추론이 맞다고 가정하면 조직 간의 경쟁이 약한 상황, 즉 독점이거나 과점의 지위를 누리는 기업이나 경쟁 자체가 존재하지 않는 공공기관이라면 평균적인 조직에 비해 이기주의자들이 상대적으로 많은 비율을 차지할 가능성이 크다고 볼 수 있습니다.

(1)번 추론이 참이면, 그것의 대우명제인 (2)번 추론(이타주의자들이 많으면 조직 간 경쟁이 크다)도 참입니다. 산업의 경쟁 양상을 알지 못하더라도 조직 내에 이타주의자들이 많이 존재한다면 "아, 이 기업이 속한 산업의 경쟁이 치열하거나 치열해지는 중이구나"라고 인식할 수 있다는 말입니다.

(3)번 추론(이타주의자들이 적은 조직은 조직 간 경쟁이 약하다)은 긴터스와 보이드가 밝힌 사실의 대우명제이기 때문에 역시 참입니다. 이타주의자들이 적고 이기주의자들이 많으면 그 산업의 경쟁 양상이 그리 치열하지 않다는 뜻이겠죠.

정리하면 이렇습니다. 기업 간의 경쟁이 치열하면 조직 내에 이타주의자들이 많아서 서로 협력을 도모하는 경향이 큽니다. 반대로, 독점의 지위를 누리거나 산업 자체가 경쟁이 치열하지 않다면 조직 내에  이기주의자들이 많아져서 자신의 이득을 취하기 위해 조직의 성과를 갉아 먹어나 무임승차하는 양상이 심할지 모릅니다.

또한 직원들 간의 협력 정도(즉 이타성 정도)를 측정할 수 있다면, 그 회사가 속한 산업의 경쟁 양상도 미루어 짐작할 수 있습니다. 협력의 정도가 산업의 경쟁 양상을 나타내는 거울이라는 의미입니다.

지금 여러분의 조직에는 이기적인 사람들이 얼마나 '포진'되어 있습니까? 만약 그들이 지나치게 많다면 경쟁사와의 경쟁에서 이기기 힘들 겁니다. 이타적인 직원들은 스스로에게 도움이 되지 못하지만 그가 속한 조직에는 큰 도움이 되는 존재입니다.

특히 경쟁이 갈수록 치열해지고 복잡해지는 산업 환경에서는 이타적인 직원들이야말로 이기적인 직원들로부터 보호해야 할 소중한 자산입니다. 그들이 협력의 원천이기 때문입니다. 여러분의 조직은 그들을 얼마나 잘 보호하고 있습니까? 이타적인 직원을 잘 보호하는 것, 그것이야말로 진정한 조직관리(혹은 성과관리)가 아닐까요?


(*참고도서 : '사회적 원자', 사이언스북스)

인정주의, 강성 노조, 경직된 노동법과 같은 한국적인 현실을 극복하고, 동시에 일 못하는 직원과 함께 공존하면서 조직의 경쟁력을 높일 수 있는 묘안은 없을까요? 묘안은 아니지만, 이 팟캐스트에서 말씀 드리는 3가지 기본에 충실하다면 그리 어려운 일도 아닙니다.



애플 아이튠즈에서 보기 (이 방법을 가장 추천합니다)
http://itunes.apple.com/kr/podcast/id394088827 

YouTube(유튜브)에서 보기
http://www.youtube.com/watch?v=jRW_LpwJayo

* 슬라이드 다운 받기