이라크 아부 그레이브 감옥에서 간수 역할을 담당한 미국 병사들이 이라크 포로들을 상대로 저지른 가혹행위는 전세계를 경악하게 했습니다. 알다시피 이반 프레드릭 상사를 비롯한 여러 병사들은 그 때문에 군사재판에 회부되었고 불명예스럽게 군대를 떠나야 했습니다. 그들은 왜 나약한 포로들을 대상으로 그렇게 잔인한 행위를 저질렀던 걸까요? 무엇이 그들을 '악인'으로 만들었을까요?

심리학자 필립 짐바르도는 '나약함에 대한 불안' 때문이라고 지적합니다. 그는 '스탠포드 감옥 실험'이라는 유명한 연구를 수행한 학자입니다. 그는 이 실험을 통해 평범한 인간들이 악인의 모습을 나타내는 이유는 그사람이 원래 악하기 때문이 아니라 그들에게 주어지는 역할과 상황이라는 점을 우리에게 보여주었죠. 그는 '루시퍼 이펙트'라는 책을 통해 이에 대한 이야기를 아주 상세하게 기록했습니다.



짐바르도는  미국 병사들이 극도로 열악하고 초조한 상황에서 근무할 수밖에 없었기 때문이라고 지적합니다. 유일한 이유는 아니지만 매우 중요한 이유 중 하나였다고 말합니다. 아부 그레이브 교도소에서 병사들은 쥐들이 들끓고 변기가 흘러넘치는 더러운 환경에서 근무해야 했습니다. 게다가 교도소 바깥에는 적대적인 이라크인들이 호시탐탐 자기들을 노리고 있었고 폭탄 공격을 당하기까지 했습니다. 제대로 된 식사와 편안한 잠자리는 엄두도 내지 못했고 늘 수면 부족에 시달렸죠.

여러분이 미국 병사들과 같은 처지에 놓였다면 포로(혹은 죄수)들에게 어떻게 행동했을까요? 우리는 포로들을 발가벗기고 맹견으로 위협하면서 웃음을 터뜨리는 간수들의 사진을 보면서 어떻게 인간이 저럴 수 있을까 경악하면서 한편으로는 '나라면 저렇게 하지 않을거야' 라는 생각을 갖게 됩니다. 그들의 행동은 분명히 정당하지 않을뿐더러 비난 받아 마땅하지만, 인간의 심리에 내재된 '노출 불안'을 떠올린다면 이해가 되지 않은 것도 아닙니다.

'노출 불안'이란 자신의 나약함이 다른 사람에게 드러날까 염려하는 심리를 말합니다. 자신이 지배적인 위치에 있을 때 지배를 받거나 통솔을 받는 사람들로부터 약한 사람이라고 인식될까 두려운 마음이 더욱 커집니다. 나약함을 드러내면 그들이 자신을 업신여기거나 나아가 공격까지 할 것이라고 생각합니다. '나약하게 보이면 저들이 우리를 우습게 여기고 폭동을 일으킬거야' 라는 경직된 사고방식을 갖게 되죠. 특히 돌아가는 환경이 우호적이지 않을 때 노출 불안은 극에 달합니다. 아부 그레이브 교도소에서 간수들이 처한 상황처럼 말입니다.

기업에서도 노출 불안의 현상이 가끔씩 나타납니다. 내외부 환경이 회사의 성과에 악영향을 미칠 때, 직원들이 경영자들을 상대로 극도의 불만을 표출하거나 회사의 정책에 강력하게 반발할 때 노출 불안을 보이는 리더들이 간혹 있습니다. 그들은 '직원들에게 현 상황을 상세하고 친절하게 설명하고 이해를 구해서는 안돼. 그렇게 하면 분명히 나를 우습게 볼거야. 강하게 나가야만 해' 라고 결심하고 소위 '강경책'이라는 카드를 직원들에게 내보입니다.

상황이 우호적이지 않을 때 유화책보다는 강경책이 더 자주 등장하는 까닭은 겉으로는 리더들의 주장대로 문제해결의 신속함과 효과인 듯하지만 속을 파고 들어가면 리더 자신의 위신과 신뢰감을 보호하려는 심리에서 기인하는 경우가 많습니다. 위신과 신뢰감이 한번 무너지면 권위가 무너지고 회사 성과가 파탄에 이른다는 사고의 악순환이 머리 속에서 끝없이 순환하면서 커뮤니케이션 단절, 협상 불가, 무리한 억제 등 강경 일변도의 정책에 매달리게 되죠.

노출 불안은 비단 리더나 경영자에게만 일어나는 현상이 아닙니다. 노동조합도 마찬가지입니다. 임금 협상이 난항을 겪고 종종 물리적인 충돌로 악화되는 이유 중 하나는 사측과 노측 모두 노출 불안에 휩싸여 협상의 여지를 스스로 제거해 버리기 때문은 아닐까요? 차갑고 강인하게 보여야만 협상을 유리하게 끌고갈 수 있다는 믿음이 협상 자체를 거부하는 교착상태에 이르게 만듭니다.

피지배적인 계층을 강경하게 억압하거나 협상의 기회를 차단하는 것 말고 노출 불안의 심리가 일으키는 악효과는 한번 결정한 사항은 절대로 수정하지 않고 밀고 가는 독단에 빠진다는 것입니다. 의사결정이 잘못됐다라는 신호가 곳곳에서 들어와도 이미 실행 중인 계획을 수정하거나 중단하려 들지 않는 경향이 있습니다. 반대 의견을 제시하는 사람들을 조직 성과에 반하는 내부의 적으로 규정짓기도 합니다.

노출 불안으로 인한 과잉 대응, 강압적인 조치, 의사결정의 독단은 상대방의 '과잉 보복'을 야기하기 때문에 더 큰 문제가 됩니다. 복수가 복수를 낳는 것이죠. 노출 불안은 지난 포스팅에서 언급했듯이 회사측의 배려 없는 조치에 직원들의 물품 절도율이 크게 느는 현상과 같은 '작은 복수'부터 시작해서 총파업에 이르는 과잉 반응을 부추기는 요인으로 작용합니다.

노출이 두려운가요? 노출 불안이 이러한 잘못된 행동과 의사결정을 야기한다는 것을 스스로 인지할 수만 있다면 어려운 상황이나 난국에서 현명한 판단을 할 수 있을 겁니다. 판단을 흐리게 만드는 노출 불안 심리를 걷어낸다면 강경책이 아니라 유화책이, 억압보다는 화합이, 일방통보보다는 협상과 설명이 조직의 안정과 미래를 위해 필요하다는 점을 이해할테니까요.

존 F. 케네디는 "정중함은 나약하기 때문이 아니다" 라고 말했습니다. 남들에게 자신의 능력과 존재를 인정 받고자 나약함을 감추지는 않는지, 그로 인해 잘못된 행동을 하지 않는지 매순간 스스로를 성찰하는 것, 이것도 중용의 마인드일 겁니다.

(*참고도서 : '루시퍼 이펙트', '생각의 함정')

인도에서 이런 실험이 진행된 적이 있습니다. 피실험자에게 모두 6개의 게임을 수행하게 한 다음에 수행 성적에 따라 돈을 지급하기로 한 실험이었죠. 하나의 게임에 대해 '매우 좋음'이라는 평가를 받으면 40루피, '좋음' 등급을 받으면 20루피를 받지만 '좋지 않음'이란 평가가 내려지면 그 게임에 대해서는 돈을 받을 수 없는 실험이었습니다. 그래서 피실험자는 6개의 게임을 모두 훌륭하게 수행하면 최대 240루피의 돈을 받아갈 수 있었습니다.

240루피는 약 5달러 정도 되는 돈인데, 인도 사람들에게는 한달 수입의 절반에 해당하는 큰 돈이었습니다. 단 1~2시간 만에 최대 240루피를 벌 수 있으니 피실험자들은 게임에 즐거운 마음으로 동참했겠죠. 6개의 게임은 미로 찾기, 퍼즐 맞추기 등과 같이 창의력, 기억력, 문제해결력 등 머리를 좀 써야 하는 게임들이었습니다.



실험 결과가 어떻게 나왔을까요? 피실험자들은 돈을 얼마나 받아 갔을까요? 그들은 어떤 게임은 잘하고 어떤 게임은 잘하지 못해서 평균적으로 제시된 금액의 40% 정도를 받았습니다. 그러니까 240루피의 40%인 96루피 정도를 받아갔죠. 240루피보다는 적지만 1~2시간 만에 한달 수입의 25%를 벌었기 때문에 피실험자들은 만족해 했다고 합니다.

이 실험을 공동 설계한 댄 애리얼리, 니나 마자르, 우리 그리니, 조지 뢰벤스타인 등의 행동경제학자들이 알아보려고 했던 것은 게임에 걸린 금액의 크기가 게임의 성과에 미치는 영향이었습니다. 그들은 피실험자들에게 게임을 시작하기 전에 주사위를 던지게 해서 게임의 판돈을 결정하게 했습니다. 1과 2가 나오면 게임당 4루피, 3과 4가 나오면 위에서 언급했듯이 게임당 40루피로 정했지만, 5와 6이 나오면 게임당 무려 400루피의 판돈을 걸었습니다. 피실험자가 운이 좋아 주사위를 던져서 5와 6을 얻으면 무려 2400루피나 되는 거액(5개월치 급여에 해당)을 손에 넣을 수 있는 기회가 생기는 거죠. 여러분도 누군가가 이런 제안을 해오면 당연히 게임에 임할 겁니다.

게임에 걸린 판돈의 크기가 피실험자들의 성과에 어떤 영향을 미쳤을까요? 운이 나빠 최대 24루피 밖에 벌 수 없었던 사람들, 즉 '낮은 보상'을 받기로 한 사람들은 최대 판돈 24루피의 40% 정도에 해당하는 10루피 정도만 받아 갔습니다. 이것은 최대 240루피라는 '중간 정도의 보상'을 받기로 된 사람들의 성과와 거의 차이가 나지 않는 결과였습니다. '낮은 보상'과 '중간 정도의 보상'을 받기로 된 사람들 중 '매우 좋음'이란 평가를 받은 사람은 대략 20% 정도였습니다. 오히려 '낮은 보상'을 받기로 한 사람들이 '매우 좋음' 등급을 조금 더 받았다고 합니다.

반면 최대 2400루피를 받기로 된 사람들, 즉 '높은 보상'을 제안 받은 사람들의 성과는 어땠을까요? 실망스럽게도 그들은 2400루피의 25~30% 밖에 안 되는 600~720루피만 받아 갔습니다. 절대 금액은 '낮은 보상'과 '중간 정도의 보상' 그룹보다는 높았지만, 소위 '성과 달성률'은 그들보다 훨씬 낮았던 겁니다. 게다가 '매우 좋음' 등급은 받은 사람들은 10%에도 미치지 못했습니다.

우리는 보통 성과와 보상이 서로 비례관계를 가진다고 생각합니다. 보상을 높게 책정하면 그에 따라 성과가 높아지리라 기대합니다. 이 실험은 그러한 통념이 틀렸음을 일깨웁니다. 물론 보상은 동기부여의 수단으로 꽤 괜찮은 도구입니다. 하지만 보상 수준이 어느 정도를 넘어서면 성과와의 비례관계가 깨지고 오히려 성과가 하락하는 역효과가 발생한다는 점을 이 실험이 단적으로 보여주죠.

그렇다면 매우 높은 보상을 받기로 한 사람들의 성과는 왜 높지 않은 걸까요? 댄 애리얼리 등은 높은 보상을 받게 되면 다른 사람이 자신에게 기대하는 성과 수준이 높아지고 그로 인해 극심한 압박감을 느끼기 때문이라고 말합니다. 이 실험에서 사용된 6개의 게임은 인지능력이 요구되는 직무를 모사한 것들입니다. 따라서 소위 정신노동에 종사하는 근로자들에게 지나치게 과도한 보상을 약속하면 집중력이 분산되고 초초함과 스트레스 때문에 일을 그르치는 경우가 빈번해지는 결과가 나타날 수 있습니다.

아마 여러분 중에는 "나에게 CEO 만큼의 연봉을 주면, CEO보다 훨씬 높은 성과를 내주마"라고 호언하는 분들이 몇몇 있겠죠. 하지만 진짜 그럴까요? 머리 속으로 한번 상상해보면 금세 호언장담을 취소하고 싶어질 겁니다. 지나치게 높은 보상은 '사회적 압박'을 증가시키기 때문입니다. 자신에게 높은 보상을 주는 사람의 기대를 충족시키기 위해 이리 뛰고 저리 뛰느니 "차라리 적게 받고 마음 편히 일하겠다" 라고 생각할 겁니다. 오히려 그래야 보상에 걸맞는 성과를 내기가 쉽다는 점을 위의 실험이 시사합니다.

그러면 "보상의 적정 수준은 얼마인가?"란 의문이 자연스럽게 생기는군요. 다시 말해, 성과와 보상 사이의 비례관계가 유지되는 선에서 최대의 보상 수준을 결정하려면 어떻게 해야 하나, 란 문제입니다. 그 적정 수준을 넘어서면 성과가 오히려 감소하기 때문에 이 질문은 경영자들에게 매우 중요합니다. 하지만 애석하게도 '스위트 스폿(sweet spot)'은 쉽게 발견되지 않습니다. 회사마다 영위하는 업의 특징과 내외부 환경에 따라 달라지기 때문입니다.

하지만 그렇다고 해서 그냥 방치할 문제는 아닙니다. 문제의 해법은 적정한 보상 수준을 찾는 것이라기보다는, 보상을 함으로써 성과에 대한 동기를 높이되 '직원들이 성과에 대해 과도한 압박감을 느끼지 않도록 하려면 어떻게 해야 하나'를 고민하는 것이어야 합니다. 그러기 위해서는 1년 단위로 이뤄지는 평가가 직원들을 단기적인 '성과 전쟁'에 내몰고 그에 따라 엄청난 스트레스를 일으키는지 살펴볼 필요가 있습니다. 만일 평가가 압박감을 고조시킨다면 평가 주기를 1년보다 길게 가져가는 것도 해법이 되겠죠. 또한 연말에 한꺼번에 큰 성과급을 나눠주기보다는, 조금씩 나눠준다든지, 금전적인 보상보다는 비금전적인 보상의 비율을 늘린다든지의 방법으로 전환하는 것도 생각해볼 수 있습니다.

제목이 오해를 좀 불러일으킬지 모르겠군요. 연봉이 높으면 성과는 향상됩니다. 하지만 지나치게 높으면 성과가 떨어지고 맙니다. 성과와 보상 간의 스위트 스폿을 계속해서 탐색하는 것, 그리고 동기부여와 압박감 사이의 균형점을 지속적으로 찾아가는 것, 이것 또한 중용이라 말할 수 있죠. 그냥 이것도 저것도 아닌 흐리멍텅한 자세가 중용이 아닙니다. 중용은 끊임없는 탐색이고 동적인 모색입니다.

(*참고도서 : '경제심리학')
(*참고논문 : 'Large Stakes and Big Mistakes')

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2011년 3월, 저는 모두 6권의 책을 읽었습니다. 그리 많은 독서량은 아니였지만, 좋은 책을 만날 수 있어서 의미가 있는 한 달이었습니다. 저는 컨설턴트입니다. 큰 컨설팅펌이 아니라 작은 컨설팅 부띠끄(나쁘게 말하면 구멍가게 ^^)를 운영하죠. 큰 컨설팅펌들은 자체적으로 DB가 있고(그게 얼마나 막강한지는 모르겠지만) 나름대로 교육과정이 있습니다(그게 또 얼마나 컨설턴트에게 도움이 되는지도 모르겠지만).

반면, 저는 스스로 찾아서 공부해야 하는 입장입니다. 그런 회사만큼의 DB가 없고 교육과정도 없습니다. 하지만 저에게는 그런 DB나 교육과정보다 독서가 제일이라고 믿습니다. DB나 교육과정은 수동적으로 주어지는 것들이지만 독서는 본인이 스스로 필요한 지식을 찾아가는 적극적인 과정이기 때문입니다. 그래서 더 많이 배울 수 있고 배운 지식이 더 오래 갑니다.



'회사에서 교육을 별로 안 시켜준다'란 불만을 인터뷰할 때 자주 듣습니다. 큰 회사든 작은 회사든 거의 항상 나오는 불만이죠. 물론 회사의 문제도 있겠지만 자신에게 정말 필요로 한다면 누군가가 자기에게 뭔가를 가르쳐주어야 한다는 사고에서 벗어나 스스로 찾아서 공부한다고 마인드 세트를 바꿔보면 어떨까요? 다양한 방면 혹은 본인이 흥미를 느끼는 분야의 책을 스스로 찾아 진정한 지식을 섭렵하는 게 회사에서 몇 시간 해주는 교육보다 더 큰 강점으로 남을 겁니다.

이제 조금 있으면 완연한 봄이라서 독서하기엔 별로 좋은 계절이 아니라고 합니다. 사람들의 관심이 책보다는 봄 구경에 쏠리기 때문이라네요. 관심을 둘만한 다른 이벤트가 많으면 두툼한 책을 보면서 '이걸 언제 읽나?'란 생각에 책을 펴보기가 더 두려워집니다. 저도 자주 그렇습니다. 그럴 땐 '한 페이지만 읽고 바로 끝내자' 라고 마음 먹고 읽기 시작합니다. 어느새 10 페이지, 20페이지를 넘어서는 제 모습을 발견합니다. 여러분도 그렇게 해보길 권합니다.

아래에 짧게 평을 달았으니, 책을 고를 때 참고하기 바랍니다.



로지코믹스 : 수학의 토대를 찾으려고 애썼던, 수학자이자 철학자인 버트란트 러셀의 삶을 만화로 그려낸 책입니다. 만화라서 마음만 먹으면 1~2시간 내에 읽을 수 있지만, 수학을 이야기하기에 내용은 나름 심오하고 철학적입니다. 작가의 그림체와 그림의 흐름이 매력적입니다. 이 책을 통해 러셀의 삶에 대해 궁금해졌습니다. 조만간 그의 자서전을 읽어 볼 생각입니다. 추천합니다.




성공의 심리학 : 자기계발서와 같은 제목이 붙었지만, 이 책은 마인드세트에 관한 책입니다. 분야에서 많이 알려진 캐롤 드웩이 썼죠. 그녀는 마인드세트를 '성장 마인드세트'와 '고착 마인드세트'로 나눕니다. 둘 중에 어떤 마인드세트를 가지느냐에 따라 행복, 성공, 육아, 교육, 사랑, 대인관계 등에 큰 차이가 있다고 그녀는 말합니다. 심리학 책이지만 평이하게 서술한 탓에 금세 읽을 수 있습니다. 자신이 어떤 마인드세트를 가지고 있는지 이 책을 통해 점검해 보는 것도 좋으리라 생각되네요. 추천합니다.




머니랩 : 행동경제학적인 관점에서 실행된 여러 가지 경제학 실험을 소개하고 그 의미를 설명하는 책입니다. 사람들이 합리적으로 행동하지 않는다는 사실을 여러 실험으로 증명하고, 그 결과를 기업에서 어떻게 적용해야 하는지에 관한 힌트와 인사이트를 줍니다. 꼭 읽어 보기를 권합니다!




당신은 생각보다 많은 것을 말하고 있다 : 보디 랭귀지(body language)에 관한 책입니다. 하지만 예전에 봤던 책과는 접근 방식이 조금 다릅니다. 다른 책들은 사람들의 행동을 쪼개서 각각이 의미하는 바를 설명하지만, 이 책은 전체적인 관점에서 보디 랭귀지를 해석해야 한다고 말합니다. 누군가의 보디 랭귀지를 관찰하려면 그 사람의 baseline를 파악하는 것이 먼저라고 주장합니다. '배꼽의 법칙', '거시기의 법칙' 등 흥미로운 개념도 소개합니다. 읽어보길 권합니다.




보이지 않는 고릴라 : 대략 50%의 사람들이 농구를 하는 선수를 사이를 지나가는 고릴라를 발견하지 못한다는, 유명한 실험을 수행한 심리학자가 쓴 책입니다. 저자는 사람들이 범하는 여러 가지의 '인지 오류'와 '착각'을 재미있는 실험과 사례를 통해 쉽게 설명합니다. 조직 운영에 시사하는 바도 매우 큽니다. 꼭 읽기를 강추합니다.




도서명 미정 : 위의 사진에는 5권의 책 밖에 없는데, 왜 6권의 책을 읽었다고 이야기하는지 궁금할지 모르겠네요. 아직 출간되지 않은(4월 중순 출간 예정) 책이기 때문입니다. 출판사 측에서 감수 의뢰를 받아 읽게 된 책이죠. 책이 나오면 자세히 소개하겠습니다. 간단히 말하면 '이익 모델' 혹은 '비즈니스 모델'의 유형과 그것을 적용하는 방법을 소설 형식을 빌어 설명합니다.

즐거운 독서, 많이 하세요.

얼마 전 한국은행에서 2010년 우리나라의 1인당 GNI(1인당 국민총소득)가 2만 달러를 다시 회복했다는 기사를 발표했습니다. 지표만 보자면 우리가 예전보다 더 잘 살게 됐다는 뜻이죠. 실질 GDP 성장률도 6.2%로 기록했는데 2009년의 0.2%에 비하면 우리 경제가 크게 상승했음을 나타냅니다. 하지만 제 주위에 있는 사람들은 이 기사를 보고 별다른 감흥을 느끼지 못하거나 콧방귀를 뀌기도 하더군요. 아마 여러분들도 그랬을 것 같네요. 피부로 체감하는 부(富)와 괴리가 크게 느껴지는 탓이겠죠. 1인당 GNI가 늘었다고 해서 호주머니로 들어오는 돈이 늘어났다고 생각하는 사람은 일부를 제외하고 별로 없을 것 같습니다.



그도 그럴것이, 2008~2009년에 1인당 GNI가 2만 달러 아래로 떨어졌었는데 가장 큰 원인은 원/달러 환율이 대폭 올랐기 때문이었습니다. 헌데 작년 들어 원/달러 환율이 1100원 대로 하락하면서 상대적으로 높아진 원화 가치 덕에 1인당 GNI가 2만 달러를 회복한 겁니다. 경제의 펀더멘탈이 강해졌음을 뜻하는 게 아니라, 그저 환율로 인한 착시효과죠. 

사람들이 1인당 GNI의 증가를 자신의 부의 증가로 일치시키지 못하는 또다른 이유는 소득 불평등의 심화 때문이기도 합니다. 소득분배를 나타내는 대표적인 지표인 '지니 계수'를 보면 1990년 이래로 계속 증가 추세에 있음을 알 수 있습니다. 지니 계수란 전체가구(인구)의 소득불평등도를 나타내는 지표로 0에서 1사이 값을 가지는데, 1에 가까울수록 불평등의 정도가 심해진다는 뜻입니다.



'소득 5분위 배율'은 어떨까요? 이 값은 상위 20%의 소득을 하위 20%의 소득으로 나눈 값을 말하는데, 값이 클수록 소득계층 간의 소득 격차가 큼을 나타냅니다. 역시 1990년 이래로 증가하고 있습니다.



중위 소득 50% 미만의 인구 비율을 나타내는 '상대적 빈곤율' 역시 증가하고 있죠.



1인당 GNI가 증가한다고 해서 단순히 좋아할 수 없는 까닭은 이처럼 소득의 불평등, 부익부 빈익빈 현상이 심화되기 때문입니다. 또 한 가지 이유는 1인당 GNI 안에 포함된 소득의 '질'이 과연 좋으냐 나쁘냐를 따져야 한다는 것입니다. 국민총소득(혹은 국내총생산) 안에는 자동차 사고, 환경오염, 통근, 질병 등 사람들의 생활방식 때문에 생겨나는 각종 사회적, 환경적, 경제적 비용이 포함되어 있기 때문입니다. 이런 비용들이 모두 '소득' 혹은 '생산'이라는 말로 포장되어 함께 합산되기 때문에 일종의 '허수 효과'를 나타냅니다. 경제전문가들이 일본의 대지진으로 인해 일본의 경제성장률이 단기적으로는 하락하겠지만 장기적으로는 크게 성장할 것이라고 전망하는 까닭은 재해 복구로 인한 막대한 비용이 결국에는 경제성장에 기여(?)를 한다고 보기 때문입니다.

1인당 GNI(혹은 1인당 GDP)는 오직 숫자로 산출되는 소득액이나 생산액만 다룰 뿐, 양육이나 가사 노동과 같이 사회의 결속과 안녕을 유지하는 중요한 기능의 기여도를 반영하지 않습니다.  이런 이유로 1인당 GNI(혹은 1인당 GDP)는 국가와 사회의 경제적 발전과 건강함을 나타내는 지표로 적당하지 않습니다.

그렇다면 사회적, 환경적, 경제적 비용을 국내총생산(GDP)에서 제외하고, 가사노동과 육아로 인한 유익함을 더해서 새롭게 지표를 산출하면 과연 어떻게 될까요?  이렇게 만든 지표를 '1인당 실질진보지표(Genuine Progress Indicator, GPI)'라고 명명합니다. J. 베네툴리스와 C. 코브는 1950년부터 2002년에 이르는 미국의 1인당 GPI를 계산했습니다. 그랬더니, 1인당 GDP는 1만 달러에서 3만 5천 달러 선까지 크게 증가했지만, 같은 기간 1인당 GPI는 5천 달러와 1만 달러 사이를 왔다 갔다 한다는 사실을 발견했습니다. 50년이 넘는 기간 동안 거의 발전이 없었던 겁니다.



이를 어떻게 해석해야 할까요? 1인당 GDP의 상당 부분이 사회적, 환경적, 경제적 비용으로 인해 과다하게 부풀려졌음을 뜻하는 건 아닐까요? 우리나라 통계청에서는 1인당 GPI를 관리하지 않지만, 만약 산출해 본다면 미국과 비슷한 패턴이 나오리라 추측됩니다. 개인적으로 통계청에서 GPI를 꼭 관리하기를 요청해 봅니다.

오늘은 만우절인데, 좀 무거운 이야기를 하고 말았군요. 하지만, "1인당 GNI 2만 달러 회복"이라는 말처럼 만우절에 어울리는 주제가 있을까요? 경제 현실을 직시해야 합니다.

(*참고 사이트 : 통계청)
(*참고자료 : The Genuine Progress Indicator 1950-2002 (2004 Update) )

항공기와 자동차에 들어가는 작은 부품을 만드는 어떤 회사가 있었습니다. 이 회사는 서로 다른 지역에 3개의 공장을 가지고 있었는데, 커다란 부품 계약 2건을 놓치는 바람에 3개의 공장 중 두 곳의 임금을 삭감해야 할 처지에 놓였습니다. 이사회는 두 공장 근로자의 임금을 15% 삭감하겠다는 계획을 발표하기에 이르죠. 그리고 나머지 하나의 공장은 임금을 삭감하지 않기로 했습니다.

심리학자 제럴드 그린버그(Jerald Greenberg)는 임금 삭감 조치가 내려진 공장과 그렇지 않은 공장을 자연스럽게 비교할 수 있는 실험 조건을 놓치지 않았죠. 그가 실험하고자 했던 가설은 "부당한 대우를 받은 직원들이 회사의 물건을 절도하는 일이 더 많다" 였습니다. 그가 이 연구를 시작한 1990년에는 직원들에 의한 절도가 눈에 보이지 않는 비용으로 인식되던 터였습니다. 좀 오래된 정보이지만, 미국 경영자 협회(American Management Association)에 의하면 1975년에 미국만 해도 50억불에서 100억불 정도의 '직원 절도(Employee Theft)'가 일어났다고 추정할 정도였으니 말입니다.



그는 또한 직원들에게 임금 삭감에 대한 타당한 이유를 설명하면 직원 절도 건수에 어떤 영향을 미치는지 살펴보고자 했습니다. 임금 삭감이 결정된 두 공장 중 한 곳의 직원들에게는 사장이 직접 나서서 사과하고 왜 임금 삭감이 불가피한지 그래프와 그림을 통해 상세하게 설명하고 고통 분담에 대한 이해를 호소했습니다. 사장의 설명은 90분 동안 이어졌습니다. 다른 공장의 직원들에게는 사장이 아니라 부사장이 '앞으로 15%의 임금 삭감이 있을 것이다. 그렇게 알아라' 식으로 설명하는 데에 그쳤습니다. 임금 삭감의 불가피성을 설명하는 그래프도 없었고 설명은 겨우 15분 동안 성의 없게 이뤄졌지요.

실험 결과가 어떻게 나왔을까요? 그린버그는 임금 삭감 조치가 실행되기 전의 직원 절도율(Rate of Employee Theft)를 조사했는데, 당연히 세 공장 모두 비슷한 값이 나왔습니다(평균 3.0% 수준). 하지만 임금 삭감 조치가 진행되는 동안에는 임금이 삭감되기로 한 두 곳의 공장에서 직원 절도율이 급상승했습니다. 이는 삭감된 임금을 무언가를 통해 벌충하려는 직원들의 심리에서 기인합니다. 개인적으로 필요가 없는 물품인데도 가져가고 싶은 마음이 동하죠. 부끄럽지만 저도 그랬습니다. 신입으로 들어간 첫 직장이 부도를 맞아 휘청거릴 때 월급이 일주일 정도 늦게 나온 적이 있습니다. 왜 그랬는지 모르겠지만, 그때 복사기 옆에 쌓인 A4 용지 한 권을 집에 가져가서 개인적으로 유용(?)했죠.

그렇다면 똑같이 임금 삭감이 결정됐지만 상세한 설명을 들은 공장과 그렇지 않은 공장은 어떤 차이가 생겼을까요? 사장으로부터 성의 있는 해명을 들은 공장 직원들의 절도율은 대략 평균 4.7%로 상승한 반면, 부사장의 성의 없는 설명을 들은 공장 직원들은 평균 8%에 이르는 절도율을 나타냈습니다. 세 공장 중 임금 삭감 조치가 내려지지 않아서 대조군(control group)이라고 할 수 있는 공장 직원들의 절도율은 변화가 없었습니다.

그린버그가 직원들을 대상으로 진행한 별도의 설문에서 충분한 해명을 듣지 못한 직원들은 임금 불평등에 대해 매우 강한 불만을 나타낸 반면, 상세한 설명을 들은 직원들은 임금 삭감이 진행되는 동안에도 급여의 불평등에 대하여 목소리를 크게 내지 않았다고 합니다.

회사 물건을 절도함으로써 임금 삭감을 벌충하고자 하는 직원들의 심리, 상세하고 충분한 설명과 해명이 직원 절도율에 영향을 미친다는 사실, 부당하게 대우 받는다고 느끼고 게다가 성의 없는 설명을 들을 때 직원 절도율이 더 높다는 사실은 아마 상식적으로 아는 내용일 겁니다.  하지만 알고도 시간을 좀더 들여 충분하게 설명하지 않는 경우가 참 많습니다. 임금 삭감과 같이 '강력한 조치'일수록 '냉정하게' 처리해야 한다고 생각하는 모양입니다. 직원들에게 친절한 자세로 나가면 임금 삭감에 대한 직원들의 반발이 더 커지지라 지레 짐작합니다.

비단 임금 삭감과 같은 조치뿐만 아니라, 직원들에게 영향을 미치고 직원들로부터 협조를 구해야 하는 여러 가지 의사결정사항에 대해 충분하고 성의 있는 설명이 이뤄지지 않는 경우가 허다합니다. 사장은 임원에게, 임원은 팀장에게, 팀장은 팀원에게 통보하면 된다는 하향식 의사소통의 방식이 여전합니다. 가능한 한 직원들의 반발을 눈앞에서 보기를 꺼려합니다. 하지만 이런 의사소통 방식은 모래 속에 얼굴을 파묻으면 아무것도 안 보이니까 안전하다고 느끼는 것과 같습니다.

직원들을 배려하지 않으면 절도뿐만 아니라 그것보다 더 보이지 않는 비용이 크게 발생합니다. 부당한 대우를 받는다는 이유로 업무를 게을리하고 좋은 아이디어가 있어도 내놓지 않음으로써 발생하는 비용이 훨씬 크죠. 이런 비용은 절도보다 더 장기적으로 회사에 악영향을 미칩니다.

중대한 의사결정은 그만큼 변화관리가 중요합니다. 멀찌감치 물러서서 사태를 조망하겠다는 말은 직원들의 반발이 '겁난다'는 말에 지나지 않습니다. 직원들에게 친절하게 대하면 더 반발할 거라는 생각은 어떻게 보면 직원들의 입장에서는 상당히 모욕적입니다. 직원들을 '생각 없고 돈 밖에 모르는 사람'으로 은근히 치부하기 때문입니다. 직원들은 외집단(out-group)이 아닙니다. 그들을 가족으로 생각한다면, '아픈' 조치일수록 진정성이 우러난 해명과 친절한 설명이 필요합니다.

직원들이 회사 물건을 훔치는 이유, 그것은 부당한 대우를 받고 배려를 받지 못하기 때문입니다. 물론 직원들의 절도는 나쁜 짓이고 정도가 심하면 범죄에 해당합니다. 절도를 저지른 직원들을 변호하는 건 아니지만, 직원 절도율이 높아진다면 직원들을 탓하기 이전에 의사소통 방식에 대한 반성이 우선되어야 하지 않을까요?

(*참고논문 :
http://www.personal.psu.edu/faculty/k/r/krm10/PSY597SP07/Greenberg%20costs%20of%20pay%20cuts.pdf )
(*참고도서 : '머니랩')