인간과 사촌지간인 유인원들에게 서로 화해하는 행동은 일상적인 삶의 방식 중 하나입니다. 태어난지 얼마 안 되는 새끼를 안고 있는 어미 침팬지들은 자신의 새끼를 보호하기 위해서 다른 암놈의 접근을 경계합니다. 만일 어떤 어린 암놈이 지나치게 가까이 접근해서 새끼에게 관심을 보인다 싶으면, 어미는 그 암놈을 손으로 찰싹 때리고 쫓아내죠. 한 대 맞고 쫓겨난 암놈은 멀찌감치 물러서서 억울한 듯 빽빽 고함을 질러댑니다. "왜 때려! 난 그냥 아기가 귀여워서 그런 건데!" 라는 듯이 말입니다. 혹은 자신을 때리면서 욕구 불만을 표출하죠.

하지만 암놈은 시간이 좀 지난 후에 슬렁슬렁 어미 침팬지에게 다시 다가서는데, 이때 어미 침팬지는 때려서 미안하다는 듯 암놈의 코에 입맞춤을 합니다. 그 후에 둘은 서로 친해져서 새끼 곁에 머무는 것을 허락 받습니다. 동물행동학에서는 스킨십 등을 통해 화해를 도모하는 이런 모습을 '화해 행동(Reconciliation)'이라고 부릅니다.


침팬지와 보노보 연구 전문가인 프란스 드 발이 붙인 말이죠. 그는 연구자로서 햇병아리였을 때인 1970년대 중반에 키스를 하거나 껴안는 것과 같은 침팬지의 화해 행동 패턴을 여러 개 발견했습니다. 그러다가 연구 협력을 위해서 새로운 학생을 합류시켰습니다. 드 발은 그녀에게 화해 행동에 대한 정보를 수립하라고 제안했다고 합니다. 하지만 그녀가  암스테르담 대학 출신이라는 게 연구의 걸림돌로 작용했습니다. 왜냐하면 그녀의 지도교수들은 죄다 행동주의 심리학자였기 때문입니다.

그녀의 지도교수들은 동물에게서 화해 행동이 존재할 수 없다고 강하게 주장했습니다. 그도 그럴 것이 행동주의 심리학자들은 환경이 동물의 행동에 영향을 미친다고 생각하면서 적절한 자극을 주고 강화하면 바람직한 행동을 이끌어낼 수 있다고 믿습니다. 동물들에게는 '자기인식'의 개념이 없다라고도 주장합니다. 그리고 동물을 의인화하여 관찰하고 해석하는 것을 병적으로 싫어하죠. 드 발이 발견한 침팬지의 화해 행동은 동물들이 자기인식을 할 줄 안다는 것이고, 또 침팬지를 의인화한 관찰이었습니다. 그래서 암스테르담 대학의 교수들은 침팬지들에게 화해 행동이 존재한다는 드 발의 주장이 매우 불편했던 겁니다.

드 발은 자신의 지도교수이며 침팬지 연구의 대가인 얀 판 호프(Jan van Hooff) 교수를 대동하고 암스테르담 대학을 방문했지만, 그들은 판 호프 교수의 말도 듣기를 거부했습니다. 재미있는 것은 그 교수들이 영장류나 유인원에 대해서는 별로 알지 못하는 생쥐나 다람쥐 같은 설치류 전문가였다는 겁니다. 원래 행동주의 심리학자들은 쥐나 비둘기의 행동을 다른 동물에게도 일반화할 수 있다고 믿습니다. 종의 특성을 무시하고 '어느 것이나 다 마찬가지'란 접근방식이죠. 그래서 침팬지의 행동도 설치류의 행동양상과 같다고 뭉뚱그린 겁니다.

드 발은 그들이 침팬지가 살고 있는 아넴(Arnhem) 동물원을 방문해서 눈으로 직접 보면 화해 행동이 진짜라는 걸 깨달으리라 생각하고(한편으로는 그들의 잘못된 믿음을 깨뜨리려는 목적으로) 그들을 동물원으로 초청했습니다. 하지만 돌아온 답은 싸늘했습니다. 그들은 동물들을 관찰하는 게 아무런 도움이 되지 않을 거라고 말하며 앞으로 관여하지 않겠다고 선을 그었습니다. 드 발은 그런 그들에 태도에 굉장히 난감해 했다고 합니다.

행동주의 심리학자들의 아집은 또 다른 사례에서도 발견됩니다. 고든 갤럽(Gordon Gallup)이란 심리학자는 1970년에 유인원과 그 외의 동물은 인지능력에 차이가 있다는 흥미로운 연구 결과를 발표했습니다. 행동주의 심리학자들에게는 흥미롭기보다는 충격적인 결과였죠. 그들은 '어느 것이나 다 마찬가지다'라는 이론을 견지하기 때문입니다. 

갤럽은 원숭이들을 거울 앞에 세우면 비친 모습이 자기가 아니라 적으로 인식한다는 것을 관찰했습니다. 반면에 침팬지(유인원 중 하나)들은 거울을 보면서 마치 사람이 하듯이 자신의 얼굴과 몸 구석구석을 비추면서 살펴봤습니다. 원숭이와 침팬지 사이에는 명백한 인지능력의 차이가 있는 듯 하다고 생각한 갤럽은 실험을 계획했습니다. 그는 마취 시킨 침팬지 이마 위에 점을 찍은 다음에 마취에서 깨어난 침팬지에게 거울을 보여줬습니다. 그랬더니 침팬지는 거울에 비친 점을 바라보더니 손가락을 그 점에 대고 살피는 행동을 나타냈습니다. 거울에 비친 모습이 자신의 모습이라는 점을 명백하게 인식한다는 증거였습니다. 여러 원숭이들에게 이 실험을 실시했지만, 자기인식을 할 줄 아는 동물은 유인원(그리고 인간) 뿐이었습니다.

이 실험은 굉장한 후폭풍을 몰고 옵니다. 행동주의 심리학자들이 대거 반발하기 시작했죠. 이 분야의 스타라 할 수 있는 B. F. 스키너는 비둘기들도 가슴 부분에 점을 찍고 거울에 비추면 그 점을 부리로 쫀다는 실험 결과를 내놓으면서 갤럽을 공격했습니다. 하지만 스키너는 '먹이'라는 채찍과 보상을 통해 비둘기들을 끈질기게 훈련시켰을 뿐입니다. 조건반사적인 행동이라 비둘기들의 자발적인 행동이라고 보기 어려웠죠. 이후에도 여러 행동주의 심리학자들은 갤럽의 연구를 뒤집으려고 노력했지만 번번이 논박됐습니다. 특히 세실리아 헤이즈(Cecilia Heyes)란 행동주의 심리학자는 실험도 해보지 않고 자신의 추론이 마치 진실인 양 떠들었습니다. 침팬지를 다룬 적이 한번도 없었으면서 말입니다.

행동주의 심리학자들은 '설치류에서 발견된 것이 침팬지에도 똑같이 적용된다'라며 관찰보다 이론을 앞세우는 태도를 보임으로써 과학자의 책무를 무시해버렸습니다. 또한 자신들이 믿고 싶은 것만 보려는 오류에 빠졌죠. 왜냐하면 자신들이 듣고 싶지 않은 것, 자신들의 믿고 있는 이론을 무너뜨리고 말 '어떤 것'을 보게 될까봐 두려웠기 때문입니다. 도처에 이런 일들이 많습니다. 자신이 믿는 바에 따라 컵 속의 물을 보기도 하고 컵의 빈 공간을 보기도 합니다.

여러분이 오늘 내리는 판단은 사실에 근거한 것입니까, 아니면 믿음에 근거한 것입니까? 레베카 코스타는 "믿음이 사실을 대신하기 시작하는 것이 붕괴의 조짐 중 하나다"라고 말합니다. 이 말은 개인에 대해서도, 조직에 대해서도 적용되는 의미심장한 충고입니다. 믿음도 중요하지만 믿음에 반대되는 사실이 관찰됐을 때 기존의 믿음을 고치거나 버릴 수 있는 마음가짐이야말로 개인과 조직을 늘 새롭게 만드는 원동력인 '중용'입니다.

관찰이 없는 믿음은 어처구니 없는 맷돌과 같습니다.

(*'어처구니'는 맷돌의 손잡이를 말함)
(*행동주의 심리학을 공격하기 위한 글은 아니니 양해 바랍니다.)
(*참고도서 : '원숭이와 초밥 요리사')

여러분이 어떤 회사의 CEO라고 가정해 보세요. 회사의 성과가 점점 어려워지는 상황인데 운이 좋게 어떤 고객으로부터 거액의 프로젝트를 수주하게 되었습니다. 프로젝트만 잘 성사되면 회사의 재무상태 개선에 도움을 받을 수 있을 뿐더러 새로운 사업에 투자할 여력도 생길 것이라 기대됩니다. 그런데 문제가 있습니다. 비록 고객이 제시한 금액이 상당히 크지만 요구사항의 범위도 그만큼 큽니다. 그러니 직원들을 프로젝트에 많이 투입해야 하겠죠? 하지만 회사가 그동안 어려운 탓에 충원을 제대로 하지 않아서 인력이 현저하게 부족한 상태입니다. 그렇다고 프로젝트를 위해서 인력을 급하게 채용하기도 어려운 실정입니다.

무리하게 현재의 인력만으로 고객이 의뢰한 프로젝트를 수행할 경우 어떤 일이 벌어질까요? 아무래도 적은 인력으로 많은 일을 하다보면 직원들에게 가해질 업무 로드(load)가 과중하겠죠. 하루에 8시간 정도 일하면 순조롭게 프로젝트가 끝날 일을, 10시간 아니 12시간씩 일하거나 주말이나 휴일을 반납해야 겨우 납기를 맞출 수 있습니다. 그러다 보면 직원들 사이에서는 힘들다는 불만이 터져나오고 건강 상의 문제를 호소하기도 하겠죠.



CEO는 직원들에게 조금만 참고 견뎌 달라고, 이것만 끝나면 괜찮아질 거라고 다독이지만, 그보다는 직원들의 고통이 나태함과 무력감으로 이어져서 고객의 눈에 띌까봐 노심초사합니다. 예컨대 고객이 직원들의 출퇴근 시간과 같은 사소한 일에 불만을 제시한다든지 정해진 마일스톤(milestone) 대로 일이 진척되지 않는다고 추궁한다면 CEO는 프로젝트 팀에게 압박을 가하겠죠. 이때 예외없이 '고객 만족'이라는 말이 CEO의 입에서 나올 겁니다. '고객을 만족시켜야 성과를 얻을 수 있고, 그래야 회사가 발전할 수 있고, 회사가 발전해야 직원들이 행복할 수 있다'는 논리로 직원들을 강하게 독려합니다. 여기에 고객만족의 정도를 가지고 팀과 개인의 성과를 평가해서 보상을 달리하겠다는 정책도 새로 들여올지도 모릅니다.

지금까지의 내용은 가상의 것이지만, 주위를 둘러보면 이와 비슷한 일들을 비일비재합니다. '고객 만족'을 위해서 '직원 만족'을 희생시키거나 무시하는 일들 말입니다. '고객이 있어야 회사가 있다' 혹은 '고객은 항상 옳다'라는 말이 '고객이 원하는 것이면 무조건 들어줘야 한다'는 말로 확대 해석되어 고객 접점에 서있는 직원들에게 과중한 임무를 부여하고 그 임무를 달성하지 못할 때 보상이라는 채찍으로 불이익을 주는(혹은 불이익을 줄거라 엄포를 놓는) 경우를 자주 목격합니다. 이런 회사에서 근무하는 직원들은 자신의 직무에서 자아실현의 만족감을 느끼기는커녕 회사의 소모품이 된 듯한 열패감에 종종 빠지고 맙니다. 기회만 있으면 회사를 떠나려고 하겠죠. 더 큰 문제는 그들이 이직한 후에 불만이 가득한 잠재고객이 된다는 점입니다. "그 회사에 입사하면 좋아?"라고 누가 물어보면 돌아올 답은 뻔하겠죠.

하지만, 우리는 '직원들을 행복하게 만드는 것'을 회사의 가치로 설정하고 기업의 모든 활동을 그 가치에 정렬시키는 회사들을 알고 있습니다. 대표적인 회사가 사우스웨스트 항공입니다. 이 회사에게 가장 중요한 가치는 직원들에게 일할 의욕을 주고 잠재력을 마음껏 발휘하도록 분위기를 조성하는 것입니다. 지금은 은퇴한 CEO 허버트 캘러허는 "사업전략을 구상할 때 고객, 직원, 주주 중에 누구를 가장 중요하게 생각해야 하는지 고민하는 경우가 있다. 하지만 나는 고민하지 않는다. 당연히 직원들이 가장 중요하기 때문이다." 라고 기회가 있을 때마다 말하곤 했습니다. 직원들을 만족시키면 자연스럽게 고객들을 만족시킬 것이고, 만족한 고객은 다시 찾아올 것이기 때문에 결국 주주에게 이익이 된다는 것이 그의 철학이었습니다.

그렇다고 사우스웨스트 항공이 고객 만족을 중요하게 생각하지 않는 것은 아닙니다. 그들은 고객 만족의 실행 주체인 직원들을 행복하게 만들어야 고객 만족이라는 가치가 지속적으로 달성되고 유지된다고 믿습니다. '고객 만족의 엔진은 바로 직원'이라는 철학이죠. 또한 사우스웨스트 항공은 "어떠한 직원도 고객을 위해 최선이라고 판단해서 행동했다면 결과가 좋지 않다고 해서 불이익을 당하지 않는다"는 방침을 고수합니다.

사우스웨스트 항공의 이 같은 철학이 먼나라 이야기처럼 들릴지 모르겠습니다. 직원 만족보다 고객 만족을 먼저 부르짖는 기업들 중에는 직원들이 고객을 만족시키기 위한 활동을 하면서 부득이하게 회사에게 손실을 입힐 경우에 직원에게 패널티를 물리는 기업들이 적지 않습니다. 고객 만족을 제1의 가치로 내세우면서 고객 만족 활동에 의한 손실은 인정하지 않겠다니, 이처럼 큰 모순이 없습니다. 이러한 상충되는 평가 잣대 하에서 당연히 직원들은 고객 만족에 소극적일 수밖에 없겠죠. 괜히 나섰다가 회사에서 찍힐 수 있으니 말입니다. 이처럼 애초에 고객 만족이 가능하지 않은 분위기를 만들어 놓고 고객 만족을 강요하는 모순은 여기저기에서 목격됩니다.

"발등에 불이 떨어졌는데 팔자 좋게 직원 만족을 이야기할 수 없다" 고 토로할지도 모르겠습니다. 회사가 '오늘 내일 하는' 어려운 상황이면 직원 만족이고 뭐고 일단 매출을 올리는 게 급선무라는 생각해서 "조금만 참고 견디면 좋은 날이 올 거야" 라고 직원들의 행복을 박탈하거나 유보시키기 쉽습니다. 서두에 언급한 가상의 이야기처럼 고객 만족의 엔진을 '꺼뜨리는' 우를 범하죠.

가끔 경제신문을 펼치면 CEO과의 인터뷰 기사가 나옵니다. CEO가 지닌 사업전략의 방향이나 기업경영의 철학을 서술한 문장에는 '인재가 중요하다'는 말이 거의 여지 없이 등장하죠. 하나 같이 인재가 회사의 궁극적인 경쟁력이라는 말과 함께 인재 양성을 위해서 회사가 최선의 노력을 다하고 있다(혹은 다할 것이다)고 말합니다. 약방의 감초라고 해도 과언이 아닐 정도입니다. 물론 그 CEO들 중에는 직원들의 행복과 만족을 최우선의 가치로 설정한 분들도 있겠지만, 대부분은 사업전략을 맨 위에 놓고 그것을 실행할 역량이 되는 인력을 공급한다는 개념으로 '인재 경영'의 소신을 이야기합니다. 직원들의 행복, 직원들의 자아실현을 최우선 가치로 놓고 그에 따라 사업전략과 운영 시스템을 정렬시킨다는(혹은 정렬시킬 거라는) 생각을 지닌 경영자는 사실 매우 드물죠.

직원들의 행복을 최우선 가치로 설정하고 그에 따라 사업전략과 운영 시스템을 맞춰 나간다는 발상이 수용하기 어려울지 모르겠습니다. 직원들의 행복과 만족에 저해가 되는 일이라면 매력적인 사업전략이나 사업상 좋은 기회라 할지라도 거부하거나 유보해야 한다는 뜻이기 때문입니다. 물론 전략보다 가치를 우선하는 일이 쉬운 일은 아니지만, 가치를 어떤 일이 있어도 고수할 경우에 얻는 이득은 매우 큽니다. 사우스웨스트 항공은 사업 초기에 경쟁 항공사들이 자신들의 시장진입을 저지하기 위해 법정 공방을 벌인 탓에 큰 손실을 입으며 기업을 안착시키는 데에 애를 먹었습니다.

하지만 직원 행복이라는 가치는 절대 훼손시키지 않았죠. 회사로부터 존중 받고 배려 받은 직원들은 높은 생산성으로 회사에 보답했습니다. 사우스웨스트 항공은 비행기가 게이트에 도착해서 승객들과 짐을 내려놓은 후에 새로운 승객들을 탑승시키고 연료를 주유하는 등 이륙 준비를 완료하는 데까지 겨우 15분 밖에 걸리지 않습니다. 다른 항공사는 35분이나 걸리는 데 말입니다. 이런 생산성이 오늘날 사우스웨스트 항공의 입지를 구축했고, 그 경쟁력은 '행복한 직원'들로부터 나왔습니다.

'고객 만족'과 '직원 만족'. 여러분은 무엇이 먼저라고 생각합니까? "닭이 먼저냐, 달걀이 먼저냐" 라는 해묵은 논쟁처럼 느껴집니까? 선뜻 대답하기 쉽지 않은 질문이지만, 한 가지는 명쾌합니다. 직원이 고객 만족의 엔진이라는 점입니다. 중용의 마인드를 가진 경영자라면 고객 만족과 직원 만족 중 어디에 방점을 찍어야 할지 알고 있을 겁니다.

"고객 만족, 발로 뛰겠소!" 라고 외치기 전에 직원들의 발에 물집이 잡히진 않았는지 먼저 살펴야 하지 않을까요?

(*참고도서 : '숨겨진 힘, 사람')

요즘 들을 만한 교육이 없습니까? 듣고 싶어도 업무시간 때문에 쉽사리 빠져나오기가 어렵습니까? 교육 받는 데 돈이 많이 듭니까? 인퓨처컨설팅은 이러한 니즈를 만족시키고, 여러분의 역량 계발과 경영지식 함양을 위해서 다음과 같이 '특강 시리즈'를 계획했습니다. MBA 과정에서도 배우지 못할 경영지식의 진수만을 모아 여러분과 공유하고자 합니다.

(주)인덱스루트코리아 부설 '휴먼피아 평생교육원'과 함께 진행하는 이번 특강 시리즈는 5월 12일부터 매주 목요일 저녁(19~21시)에 총 4회 진행될 예정입니다. 각 특강 주제와 일정은 다음과 같습니다.














특강에 관해 궁금한 사항이 있으면, jsyu@infuture.co.kr 이나 트위터(@in_future)로 문의해 주시기 바랍니다. 여러분의 많은 신청을 기대합니다. 감사합니다.