아들, 태권도 승품 심사를 받다   

2011. 3. 26. 22:47
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오늘 아들의 승품 심사가 국기원에서 있었습니다. 며칠 전부터 기대감과 긴장 사이를 왔다갔다 하던 아들이 드디어 1품이 되기 위한 심사를 받게 된 거죠. 학교 공부하랴 학원 다니랴, 게다가 승품 심사를 위해 일주일 동안 밤 8시에 특별훈련까지 받으랴 수고가 참 많았지요.

국기원 승품 심사장에서 찍은 사진 몇 장을 올립니다.



↑ 국기원 정문의 모습. '국기원이 이렇게 생긴 곳이구나!'



↑ 국기원 내부의 모습. 생각보다 크기가 작은 경기장이었습니다.



↑ 태극 8장 품세를 연기하는 아들. 대견하게도 발차기 하나, 지르기 하나에도 힘이 느껴집니다.



↑ 아들이 가장 걱정했던 겨루기. 심사위원들에게 인사하는 모습에서 긴장이 느껴집니다. 상대편 아이가 아들보다 커서 염려가 되더군요. 



↑ 드디어 겨루기 시작! 처음엔 약간 탐색전을 벌이다가....



↑ 서로 발차기를 교환하기 시작합니다. 


 
↑ 회심의 돌려차기! 아쉽게도 상대편 아이의 엉덩이를 살짝 빗나갔습니다. 아이들 경기라 그런지 1분도 안 되어 겨루기가 종료되더군요. 몸이 풀릴 새도 없이 끝나고 맙니다.



↑ 이번엔 격파 순서. 플라스틱으로 만든, 그래서 잘 쪼개지는 기왓장 1장을 격파해야 하죠. 아들이 표효(?)하며 손날을 날립니다.


 
↑ '딱!' 하는 소리와 함께 경쾌하게 쪼개지는 기왓장.  


제가 어렸을 때도 태권도를 했었는데, 빨간 띠까지만 하고 그만 두어야 했습니다. 집안 형편상 승품 심사비가 부담스러웠던 모양입니다. 그때 빨간색과 검은색이 예쁘게 들어간 품띠를 따지 못해 어린 마음에 속상했던 기억이 납니다. 품띠를 매고 지나가는 친구들이 한없이 부러웠었죠.

별 실수없이 심사를 치렀으니 2주 뒤엔 아들이 꿈에 그리던 품띠를 딸 수 있겠지요? 물론 1품 승품이야 특별한 사유가 없는 한 거의 모두가 합격한다고 하지만, 그래도 이름 석자가 '오바로크'된 품띠를 매고 싶었던 제 어릴 적 소망을 아들이 대신 이루어주겠군요. ^^

수고했다, 아들!


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어떤 의사가 더 믿음직스럽습니까?   

2011. 3. 25. 09:00
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다음에 나열하는 A와 B, 두 가지 유형 중 여러분은 어떤 의사를 더 신뢰하는지, 어떤 의사를 전문가라고 생각하는지 골라보기 바랍니다.


A : 인사도 안 받아주는 차가운 의사
B : 누구에게나 친절하고 항상 웃는 의사

A : 하얀 가운에 넥타이를 매고 양복바지를 입은 의사
B : 하얀 가운에 티셔츠를 입고 청바지를 입은 의사

(환자가 복통이 있다고 말하면)
A : "날카로운 통증입니까, 둔중한 통증입니까?" 라고 묻는 의사
B : "어떻게, 얼마나 아프십니까?" 라고 묻는 의사

A : 병의 원인을 바로 진단 내리는 의사
B : 의학 책을 꺼내 살펴보고 난 후에 진단을 내리는 의사

A : 바로 치료 방법을 이야기하는 의사
B : 몇몇 검사를 해보고 치료 방법을 생각해 보자는 의사

A : 진단 결과를 고수하는 의사
B : 진단 결과를 번복하는 의사

A : 자신의 진단 결과를 소상하게 말하는 의사
B : 환자에게 많이 묻고 듣는 의사

A : '정우성'처럼 아주 잘생긴 의사
B : '옥동자'처럼 아주 못생긴 의사

A : 남자 의사
B : 여자 의사

(남자 의사인 경우)
A : 목소리가 굵고 큰 의사
B : 목소리가 가늘고 작은 의사

A : 뚱뚱한 의사
B : 마른 의사

A : 인테리어가 훌륭한 병원에 근무하는 의사
B : 인테리어가 평범한 병원에 근무하는 의사

A : 전문용어를 자주 섞어 말하는 의사
B : 알아듣기 쉽게 풀어서 말하는 의사



많은 사람들이 B보다는 A유형의 의사가 실력이 뛰어나다는 인상을 가진다고 합니다. 무엇인가 자신감을 보이는 의사, 겉모습이 '의사 답고' 권위를 풍기는 의사, 자신의 의견을 굳게 주장하고 타인의 의견에 쉽게 영향 받지 않는 의사, 환자에게 말을 시키는 의사보다는 자신의 진단 결과를 소상히 말하는 의사를 더 신뢰할 겁니다. 물론 예외는 있지만, 대개 그런 경향을 보입니다. 여러분들은 위의 문장만을 보고 "에이, 전 A보다는 B를 더 신뢰합니다" 라고 말할지 모르지만 실제로 여러분이 환자가 되어 의사를 대면하면 알게 모르게 A유형의 의사에게 끌리게 됩니다. 질병이나 외상 때문에 약해진 마음이 그런 경향을 더욱 강화시키기 때문입니다.

사실 A유형이든 B유형이든 의사의 진짜 실력과는 무관합니다. 그럼에도 사람들은 의사가 자신감을 강하게 보일수록, 의사를 둘러싼 배경이 눈에 보기 좋을수록, '의사다움'이란 이미지에 어울릴수록 의사의 실력이 높을 것이라고 거의 '자동적으로' 인식합니다. 비단 의사뿐만이 아닙니다. 위의 문장에서 의사를 다른 직업으로(예컨대 컨설턴트)로 바꿔도 많은 사람들은 B보다는 A유형을 더 선호하는 경향을 보이죠.

이처럼 사람들의 '사람 보는 눈'은 꽤나 취약합니다. "하나만 봐도 열을 안다"는 말은 많은 경우 허구이고 호언에 불과합니다. 평소에 "나는 사람보는 눈이 좀 있어" 라고 자신하는 사람은 어떤가요? 처음에 누가 좋은 사람인지 아닌지를 가려내는 능력이 뛰어나다기보다는, 누군가가 문제를 일으켰을 때 "내가 그럴 줄 알았어" 라고 말하면서 "거봐, 난 사람 보는 눈이 있다니까"라고 재빨리 말할 줄 아는 순발력(?)이 좋은 것은 아닐까요?

하지만 더 큰 문제는 우리가 그렇게 호언하고 확언하는 사람들에게 끌린다는 점입니다. 부정적으로 말해 '휘둘리고' 말죠. 또한 결론을 얼버무리는 사람의 능력을 과소 평가해서 일을 그르치는 문제도 큽니다. "솔직히 말해, 잘 모르겠습니다" 라고 말하는 의사(혹은 전문가)의 실력이 "그것이 원인인 게 확실합니다" 라고 말하는 의사(혹은 전문가)의 실력보다 나을 수 있다는 생각을 하지 못하죠.

"내가 보기에 그 사람은 실력이 뛰어난 것 같아" 라고 생각했다가 나중에 틀린 적은 없었나요? 아마도 곰곰히 떠올려보면 그런 경우가 꽤 많을 겁니다. 하지만 자신의 예감이 틀렸을 때보다는 맞았을 때를 더 '인상 깊게' 느끼기 때문에 자신의 사람 보는 눈을 과신하는 경향이 계속 유지됩니다. 무의식적으로 자신의 판단 오류를 기억에서 지워버리는 겁니다.

오늘은 자신의 '사람 보는 눈'에 대해 생각해보면 좋겠네요.

(*참고도서 : '닥터스 씽킹', '보이지 않는 고릴라')


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똑똑한 사람은 왜 리더가 못 될까?   

2011. 3. 24. 09:00
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UC 버클리의 카메론 앤더슨(Cameron Anderson)과 개빈 킬더프(Gavin J. Kilduff)는 68명의 학생들을 대상으로 수학 문제를 풀어보라는 과제를 냈습니다. 학생들은 서로 한번도 만난 적이 없었기에 모두 초면이었죠. 앤더슨과 킬더프는 학생들을 4명씩 묶어서 45분 안에 경영대학원 입학시험(GMAT)에 나오는 수학문제를 함께 풀도록 했습니다.

수학 문제 풀기는 집단의 객관적인 성과(적어도 수학에 관한 한)을 판단할 수 있고, 각 학생이 대학 입학시험(SAT)에서 얻은 점수(즉 학생들의 진짜 수학 실력)와 비교해볼 수 있기 때문에 좋은 실험 방법이었습니다. 앤더슨과 킬더프는 학생들이 문제를 풀어가는 과정을 모두 비디오로 녹화했습니다.



그들이 이런 실험을 한 목적은 4명씩 묶인 각 집단이 문제를 얼마나 잘 푸는지를 조사하려는 것보다는 4명 중에 어떤 학생이 '리더'로 부상하느냐였습니다. 4명의 학생들은 수학 문제를 풀기 위해서 서로 토론하고 정답을 결정하는 상호작용을 벌이게 되는데, 이런 과정에서 집단을 이끌어가는 리더가 자연스레 '옹립'되기 마련입니다.

여러분은 누가 리더가 될 거라고 생각합니까? 가장 수학 실력이 뛰어난 학생이 리더가 될까요? 아니면 다른 특성이 뛰어난 학생이 리더가 될까요? 만약 후자라면 그 '다른 특성'이란 무엇일까요?

실험 결과, 각 집단의 리더가 된 학생들은 수학 실력이 뛰어난 자가 아니었습니다. 앤더슨과 킬더프는 실험을 시작하기 전에 학생들에게 '지배력' 성향을 측정하기 위한 설문에 응답하도록 했습니다. 그리고 수학 문제 풀기 실험이 끝난 후에는 4명 구성원들이 각각 다른 사람의 리더십을 평가하도록 설문을 진행했습니다. 그리고 비디오를 외부인들에게 보여주고 누가 리더십이 높은지도 평가하도록 했습니다. 그랬더니 리더십을 높게 평가 받은 학생(즉 리더)은 바로 지배력 성향이 높은 학생이라는 사실이 드러났습니다. 수학 실력과는 별 상관이 없었습니다.

비디오를 꼼꼼히 판독한 앤더슨과 킬더프는 집단에서 누군가가 최초로 단호하게 내놓은 답이 집단의 최종 답안으로 선택될 확률이 94%라는 점을 알아냈습니다. 그리고 최초로 답을 제시하는 학생들은 거의 지배적인 성격을 지닌 학생들이라는 점도 밝혀냈죠.

남을 지배하는 성향이 강할수록 집단에 더 큰 영향을 미친다는 것뿐만 아니라, 지배적인 성향이 '실력에 대한 인식'에 영향을 미친다는 것이 이 실험의 가장 큰 시사점입니다. 즉 실제 능력이 좀 떨어져도 지배적인 성향을 가지고 있는 사람은 '실력이 있는 사람'으로 인정 받는다는 것입니다. 바꿔 말해, 실력이 있어도 지배적인 성향이 부족하면 능력을 과소평가 받는다는 소리입니다. 그래서 집단에서 누가 지배적인 성향을 가지냐에 따라서 집단의 성과가 결정되고 말죠.

이 실험의 시사점을 정리하면 이렇습니다.

지배적 성향이 높으면 → 리더가 될 가능성이 매우 크다
지배적 성향이 높으면 → 능력이 있는 사람으로 인식된다
지배적 성향이 낮으면 → 실력을 과소평가 받는다

하지만,
지배적 성향이 높다 ≠ 실제 능력 수준

그래서 결국,
리더의 실력 → 집단의 성과에 영향을 미친다

결국 집단은 리더는 실력이 있는 사람이 되기보다는 남을 지배하는 성향이 강한 사람, 즉 자신감이 충만한 사람이 된다는 것입니다. 실력도 있고 자신감도 있으면 리더로서 가장 좋은 케이스이겠죠. 하지만, 실력과 자신감을 함께 갖춘 리더는 그리 흔하지 않습니다. 똑똑한 사람이 리더가 되지 못하는 이유는 실력이 부족해서가 아니라 자신감이 부족하기 때문입니다.

지배적 성향을 지닌 리더가 집단의 성과에 지대한 영향을 미친다는 점은 경영자가 눈여겨 봐야 할 대목입니다. 자신감이 충만한 직원의 실력을 과대평가하고 그렇지 못한 직원의 능력은 과소평가할 위험이 있기 때문입니다. '사람 보는 눈'이 자신감과 지배적 성향에 휘둘리지 않도록 경계의 끈을 놓치지 않아야겠죠. 조직의 리더를 키울 때 실력과 자신감을 동시에 보려는 중용의 시각이 필요합니다. 이렇게 보면 중용은 단순하게 중간을 택하는 '이것도 저것도 아닌' 결정이 아니라, 바람직하지 않는 쪽에서 끌어 당기는 유혹을 이기기 위한 지속적인 '투쟁'입니다.

여러분의 주위를 둘러보세요. 누가 리더입니까? 그리고 그 사람의 지배적 성향은 어떻습니까?

(*참고논문 : Why Do Dominant Personalities Attain Influence in Face-to-Face Groups? )
(*참고도서 : '보이지 않는 고릴라')


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자만은 '조금 알 때' 커진다   

2011. 3. 23. 09:00
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요즘에 모 방송국에서 '신입사원'이라는 오락 프로그램이 방송됩니다. 알다시피 공개 오디션을 통해 아나운서를 채용한다는 포맷의 프로그램입니다. 평소 TV 오락물은 잘 보지 않는 편이지만 일본 대지진 관련 뉴스를 보려고 채널을 돌리다가 그 프로그램을 보게 됐죠. 수많은 사람들이 방송국 로비에 모여 자신의 오디션 차례를 기다리는 광경을 보다가 이런 생각이 들었습니다. "왜 저 사람들은 떨어질 줄 알면서도 오디션에 왔을까?"

물론 많은 사람들이 재미삼아 잠깐이라도 TV에 얼굴을 비추고 싶어서 나왔겠죠. 하지만 아나운서로 최종 선택되기는커녕 1차 오디션에서 바로 떨어질 만한데도 진지한 표정으로 오디션에 임하는 사람들도 꽤 많더군요. 그들 대부분은 우리가 아나운서에게 기대하는 바를 전혀 충족시키지 못했습니다. 프로그램 제작진은 발음이 꼬이거나 말이 너무 빠르거나 긴장감에 말을 떨거나 하는 지원자들의 모습을 보여줌으로써 시청자들의 웃음을 유발하려고 했겠지만, 저는 시청하는 내내 불편했습니다.



특히 "나의 꿈을 실현해보고 싶어서 나왔다"면서 눈물까지 흘리는 지원자를 볼 때 그 모습이 측은하게 여겨지기보다는 실력이 미치지 못하는 줄 뻔히 알면서도 왜 나와서 저렇게 눈물을 흘릴까란 생각이 앞섰습니다. 정말 자신의 꿈이라면 왜 실력을 연마하지 않은 채 나와서 '잘하지 못해서 죄송합니다'란 말을 변명처럼 내뱉는 것일까라는 생각도 들었지요. "열심히 노력하는 모습을 보여주고 싶다"고 말한 지원자의 말을 들을 때도 TV에 잠깐 나오는 걸 과대포장하는 것은 아닌가란 느낌이 들었습니다. 제 시각이 좀 비뚤어진 걸까요?

떨어질 줄 알면서도 오디션에 많은 사람들이 몰려드는 이유는 '자신감 착각' 때문입니다. 자신감 착각은 꽤 보편적인 현상입니다. 미국에서 실시된 조사에 따르면, 63퍼센트의 미국인들은 자신의 지능이 평균 이상이라고 생각한다고 합니다. 특히 남성은 71퍼센트가 평균적인 사람보다 똑똑하다고 자부합니다. 이와 유사한 연구 결과는 많습니다. 스웨덴 대학생의 69퍼센트는 자신의 운전실력이 평균 이상이라고 평가했고, 자신이 평균보다 더 매력이 있다고 자평했습니다. 미국의 대학교수들은 자신감이 더 커서 자신의 연구 능력이 다른 교수들보다 우월하다고 믿는 사람이 무려 94%에 달했습니다.

특히 객관적인 실력이 하위에 속하는 사람들의 자신감이 더 컸습니다. 코넬 대학교의 저스틴 크루거와 데이비드 더닝은 먼저 학생들의 유머 감각을 테스트해서 상위자부터 하위자까지의 '유머 감각 서열'을 만들어냈습니다. 그런 다음 코미디 작가들이 쓴 우스운 이야기 30개를 골라서 코미디언들에게 메일로 보냈죠. 코미디언들이 30개의 이야기를 읽고 전혀 재미있지 않음(1점)부터 아주 재미있음(11점)까지 평가해 주길 요청하기 위해서였습니다. 8명의 코미디언이 답변을 보내왔는데 이야기의 재미에 대한 그들의 의견은 거의 일치했습니다. 일관성이 있다는 뜻이었죠.

크루거와 더닝은 학생들에게 똑같은 30개의 이야기를 평가해달라고 했습니다. 그랬더니 유머 감각 테스트에서 고득점을 얻은 학생들은 코미디언들의 판단과 78퍼센트 정도 일치했습니다. 하지만 유머 감각 테스트에서 하위 25%에 해당하는 저득점자들은 코미디언들이 재밌다고 평가한 이야기 중에서 44퍼센트만 재미있다고 생각하고, 재미없는 이야기 중 56퍼센트를 재미있다고 평가 내렸습니다. 본래 유머 감각 테스트에서 하위 그룹에 랭크됐으니 이같은 불일치는 예상된 결과였습니다.

흥미로운 결과는 그 다음에 나왔습니다. 크루거와 더닝은 학생들에게 자신의 유머 감각이 평균보다 얼마나 높냐는 질문을 던졌습니다. 그랬더니 66퍼센트의 학생들이 다른 사람보다 유머 감각이 좋다는 평가를 내렸습니다. 이것도 예상된 결과였습니다. 하지만 유머 감각 테스트에서 하위 25%에 해당하는 학생들이 자신의 유머 감각을 평균보다 높게 평가한다는 결과는 뜻밖이었습니다. 다시 말해 객관적으로 능력이 처지는 사람들이 '자신감 착각'을 더 강하게 보인다는 의미였으니까요.

실력이 모자랄수록 자신의 능력을 과대평가하는 현상은 체스 선수들에게도 나타납니다. 체스 선수들은 경기 전적을 통해 점수를 부여 받는데, 이 점수는 실제의 체스 실력을 꽤 객관적으로 나타내는 지표로 인정 받고 있습니다. 점수가 낮은 선수가 점수가 높은 선수를 웬만해서는 이기기가 어렵죠. 하지만, 점수대가 평균 이상인 선수들은 50점 정도 더 받아야 한다고 생각하는 반면, 하위에 속하는 선수들은 자신이 '응당' 받아야 할 점수보다 150점 정도 덜 받았다고 생각합니다. 실력이 약할수록 자신의 능력을 과대평가한다는 또 하나의 증거입니다. 크루거와 더닝은 유머감각 뿐만 아니라 논리력, 추리력, 영어 문법 능력 등에서도 이런 현상을 발견했습니다.

이 연구 결과는 실력이 안 되는데도 오디션에 구름 같이 모여드는 현상을 설명해 줍니다. 사람들은  뻔히 떨어질 줄 알고 오디션에 오는 것이 아니라, 실은 자신의 능력을 과신하기 때문에 오디션에 몰려드는 것이죠. 또한 이 연구 결과는 능력이 모자라는 사람이 더 큰 자신감을 보이며 저돌적으로 돌진하거나 그 과정에서 다른 사람과 마찰을 일으킬 확률이 높다는 것을 시사합니다. 물론 항상은 아니지만 그럴 가능성이 더 크다는 것을 짐작케 합니다.

몇몇 조직의 직원들을 인터뷰하다 보면, 누가 봐도 능력과 성과가 평균보다 못한 직원들이 더 불만이 크다는 사실을 종종 발견합니다. 여러 직원들과 인터뷰를 하는 동안 저절로 '크로스 체크'가 되기 때문이죠. 그들은 성과가 저조할 수밖에 없는 이유를 자신에게서 찾기보다는 조직이나 다른 직원들에게서 찾는 경향을 보입니다. 물론 회사의 평가보상 시스템에 문제가 있어서 불만이 크겠지만, 똑같은 조건인데도 일 잘하는 직원들보다 일 못하는 직원들의 불만이 더 잦고 목소리가 더 큰 현상은 흥미롭습니다.

그들이 자신이 응당 받아야 할 연봉보다 적게 받는다면서 목소리를 높이거나 노조를 찾아가 자신의 억울감을 토로하는 모습을 보면 씁쓸한 마음마저 듭니다. 인사제도의 개선 방향이 자칫 불만이 큰 하위 직원들에게 끌려가지는 않을까 경계할 정도입니다.

지나친 자신감으로 벗어날 때 자신의 실력을 오히려 더 키울 수 있습니다. 반대로 실력을 높일수록 겸허해집니다. 크루거와 더닝의 실험에서 유머 감각이 상위 25%에 해당하는 학생들은 자신보다 덜 재미있는 학생들의 비율을 더 적게 잡았습니다. 자신의 유머 감각이 뛰어나다는 생각을 다른 학생들보다 덜 가졌다고 합니다.

일찌기 찰스 다윈은 '지식보다는 무지가 자신감을 더 자주 불러일으킨다'고 말했습니다. 자신감은 무지에서 나옵니다. 하지만 진정한 자신감은 실력에서 나와야 합니다. 여러분은 어떻게 생각합니까?

(*참고도서 : '보이지 않는 고릴라')
(*참고논문 : Unskilled and Unaware of It )

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시나리오 플래닝 워크숍 과정   

2011. 3. 22. 09:00
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인퓨처컨설팅은 다음과 같이 액션러닝(Action Learning) 방식의 '시나리오 플래닝 워크샵 프로그램'을 운영하고 있습니다. 관심 있는 기업의 많은 문의를 바랍니다.
 



[워크샵 개요] 미래 대비를 위한 실천전략, 시나리오 플래닝 워크샵 

   - 목적 : 주요 의사결정사안을 시나리오 플래닝을 통해 살펴보고 대응방안을 마련함
   - 대상 : 대리급 ~ 부장급 30명 내외
   - 방식 : 4~5명씩 팀 구성 / 팀별로 discussion과 activity 수행 / 결과 발표 및 피드백
   - 교재 : '시나리오 플래닝 : 불확실한 미래의 생존전략' (유정식 저, 도서출판 지형)
               강의 파일과 workbook을 softcopy로 제공.
   - 시간 : 교육 니즈에 따라 다음과 같이 여러 가지 버전을 운영합니다.
  • 4시간 : 시나리오 플래닝의 필요성과 방법론의 개괄만을 Quick으로 습득하고자 할 때
  • 8시간(1일) : 방법론 습득과 함께 실습을 좀더 원할 때
  • 1박 2일 : 실제 이슈를 가지고 시나리오 플래닝 방법론을 적용코자 할 때
  • 2박 3일 : 실제 사안에 대해 시나리오 플래닝 결과를 실행에 옮기고자 할 때
  • 5일(1주 또는 2주 간격으로 1일씩 진행) : 액션 러닝의 형태로 중대한 사안에 대해 시나리오 플래닝의 모든 과정을 in-depth하게 진행하고자 할 때
  • 기타 :  니즈에 따라 일정을 조정하여 진행 가능합니다. 연락 주십시오.

   - 워크샵 수수료 : 시간당 50만원 (부가세 별도)


[교육 기본 커리큘럼] (시간 배분은 일정에 따라 달라짐)


워크샵 진행 절차 소개
불확실성이란 무엇인가?
시나리오 플래닝 방법론 (Phase 1 ~ Phase 3)
[실습] Phase 0. 팀 구성
[실습] Phase 1. 핵심이슈 선정

시나리오 플래닝 방법론 (Phase 4 ~ Phase 5)
[실습] Phase 2. 의사결정요소 도출
[실습] Phase 3. 변화동인 규명

시나리오 플래닝 사례 소개
[실습] Phase 4. 시나리오 도출
시나리오 플래닝 방법론 (Phase 6)
[실습] Phase 6. 대응전략 수립

시나리오 플래닝 방법론 (Phase 7)
[실습] Phase 7. 모니터링
팀별 결과 발표
Wrap-Up



[워크샵 준비 사항]
-  교재 제작, 강의장 대여, 강의 운영 등에 관한
   일체의 비용은 의뢰자인 고객사 측에서 부담합니다.
-  강의 장소는 필히 off-site로 운영해야 합니다.
-  강의 일정은 고객사의 사정에 따라 변경될 수 있습니다.

[퍼실리테이터 이력]

유 정 식   대표 컨설턴트

학력 및 자격
§  연세대학교 경영대학원 석사
§  포항공과대학교 산업경영공학 학사
 
경 력
§  現 인퓨처컨설팅대표컨설턴트
§  Watson Wyatt 시니어컨설턴트
§  Arthur Andersen 시니어컨설턴트
§  LG CNS 글로벌지원팀
§  기아자동차 상품기획실

시나리오플래닝 주요 프로젝트 및 워크샵 실적
§   KT&G 시나리오플래닝 프로젝트
§   웅진씽크빅 시나리오플래닝 워크샵 진행
§   웅진코웨이 시나리오플래닝 프로젝트
§   KT 시나리오플래닝 워크샵 진행
§   삼성전기 시나리오플래닝 워크샵 진행
§   한화 S&C 시나리오플래닝 워크샵 진행
§   웅진코웨이 시나리오플래닝 워크샵 진행
§   코오롱아이넷 시나리오플래닝 워크샵 진행 
§   코오롱제약 시나리오플래닝 워크샵 진행
§   GS홈쇼핑 시나리오플래닝 워크샵 등 다수

시나리오플래닝 교육 주요 실적
§   LG전자 창원공장 시나리오플래닝 교육
§   미원상사 시나리오플래닝 교육
§   ㈜ 한진 시나리오플래닝 교육
§   종근당 시나리오플래닝 교육
§   SK 텔레콤 시나리오플래닝 교육
§   SK 경제경영연구소 시나리오플래닝 교육
§   울산대학교 시나리오플래닝 특강
§   KT 신임임원 시나리오플래닝 특강
§   한국상장기업협회 시나리오 플래닝 특강 
§   한국경제신문 HiCEO 온라인 강의
§   웅진패스원 온라인 과정 개발
§   인텔릭 온라인 과정 개발
§   에듀윌 온라인 과정 개발 
§   SK텔레콤 시나리오플래닝 특집방송 자문 
§   포항공과대학교 시나리오플래닝 교육 등 다수

전문분야 및 저서
§   Visioning / 시나리오플래닝 / 성과관리 / 평가보상제도
    / 인력계획(Staffing) / 경력개발제도
§  저서 : '착각하는 CEO(2013)', 문제해결사(2011)', '시나리오 플래닝(2009)',
             ‘경영유감(2006)’, ‘컨설팅 절대 받지 마라(2007)’,
             ‘경영, 과학에게 길을 묻다(2007)’
§  역서 : '당신은 사업가입니까(2014)', '디맨드(2012)', ‘스태핑(2006)’



[문의처]
§ 회사 전화번호 : 02-733-1568
§ 유정식 대표 HP : 010-8998-8868
   (Email : jsyu@infuture.co.kr  또는  jsyu@infuture.kr  )


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