지난 토요일에 모 회사와 함께 일본의 대지진 사태에 따른 대응전략을 수립하는 워크샵을 종일 진행했습니다. 금요일 오후에 갑작스럽게 연락을 받고 참석하게 된 워크샵이었습니다. 제가 참석한 이유는 일본의 대지진 이후의 불확실성에 따라 벌어질 수 있는 시나리오에 대비하자는 워크샵의 목적 때문이었습니다. 다시 말해 '시나리오 플래닝'의 방법론을 적용한 대응전략을 수립하기 위해서였죠. 그만큼 이번 사태의 후폭풍이 기업들에게 미칠 영향이 클 것이고 그에 제대로 대비하지 못하면 리스크를 떠안을 수밖에 없다는 문제의식이 경영층을 중심으로 형성되어 있었습니다.

언론 보도나 경제연구기관의 리포트를 보면 일본 대지진이 경제에 미칠 영향이 그렇게 크지 않을 거란 의견이 꽤 많습니다. 대지진이 일어난 일본의 북동부 지역이 일본 경제에서 차지하는 비율이 8% 밖에 안 된다는 사실, 1995년 고베 대지진 이후에도 상황이 비교적 빠르게 회복되었다는 점 등이 주된 근거이더군요.



하지만 이번엔 다르다는 의견도 만만치 않습니다. 그것은 바로 후쿠시마 원전 폭발이라는 와일드 카드 (wild card)때문입니다. 냉각장치 고장으로 외벽이 붕괴되면서 상당한 양의 방사능 물질이 유출되고, 그것이 도쿄 등 다른 지역에도 검출됐다는 소식이 전해지면서 우리나라를 비롯한 전 세계는 공포에 사로잡혔습니다. 그 때문에 체르노빌 사태 이후 최대의 원전 사고로 기록될 가능성이 있는 이번 폭발이 일본 경제를 장기간 침체에 빠뜨릴 거란 전망이 한쪽에서 제기되고 있습니다. 방사능 확산으로 인한 생산시설의 가동 중지 가능성, 일본 국민의 심리적인 동요와 이탈, 재해 복구 시스템에 대한 불신, 일본산 제품의 방사능 오염 의심 등이 그 근거입니다.

사람들은 긴급하고 위험한 사건이 발발하면 처음에는 상황이 악화될 거란 생각에 불안해 합니다. 하지만 시간이 좀 지나면 비관론이 낙관론으로 바뀝니다. '설마 상황이 나빠지겠어? 잘 복구되겠지. 별 문제 없을 거야'라고 생각하는 경향이 있습니다. 이번 사태도 그런 경향이 조금씩 나타납니다. 망가진 원자로 냉각장치에 전력을 공급했다는 소식, 소방대원들이 목숨을 걸고 물 쏟아붓기 작전에 성공했다는 소식을 접하고 저 자신도 '이젠 잘 처리하겠지?'라고 안도의 한숨을 쉬게 되더군요.

물론 상황이 더 악화되지 않고 해결되면 좋겠지만, '만약에 그렇지 못한다면?'이라는 질문을 무시하려는 낙관론은 지금 이 시점에서 매우 경계해야 할 대상입니다. 비관론을 낙관론으로 전환한다고 해서 일본 대지진이 지닌 향후 리스크가 없어지는 것은 아니기 때문입니다. 일본 대지진 자체의 리스크보다는 '별 영향이 없을 것이다. 잘 해결될 것이다'란 낙관론의 리스크가 더 클지도 모릅니다.

따라서 긴급하게 시나리오 플래닝을 통해 대응전략을 마련하기로 한 그 회사의 결정은 매우 현명한 조치입니다. 시나리오 플래닝을 업으로 하는 저로서는 아주 고무적인 일이죠. 여기서 워크샵의 결과물을 공개할 수는 없지만, 시나리오 플래닝을 통해 일본 대지진 사태에 따른 대응전략을 수립하고자 하는 기업을 위해 대강의 방법을 간략하게 소개합니다.

먼저, 여러 언론 보도나 증권회사의 리포트 등을 검색합니다. 주로 산업별로 어떤 영향을 받을지에 관한 리포트가 많을 텐데, 그런 것보다는 일본 대지진 이후의 정치, 경제, 사회적 변화를 언급하는 글을 위주로 읽습니다. 글을 읽다보면 여러 가지 변수를 찾을 수 있을 겁니다. '향후에 지켜볼 필요가 있다', '아직 확신할 수 없다' 등의 서술어가 붙는 키워드가 바로 일본 대지진 이후의 변수들입니다. 이를 시나리오 플래닝에서는 '변화동인'이라고 부르죠.

예상컨대 여러분은 아마 10~15개 정도의 변화동인을 찾을 수 있을 겁니다. 이 변수들이 시나리오의 재료들인데, 그 중에서 핵심이 되는 변화동인을 2개 선택하기 바랍니다. 뽑아놓은 변화동인들을 보면 독립적이라기보다는 서로 연관되어 있기 때문에 2개의 핵심변화동인으로 앞으로 벌어질 시나리오를 모두 설명할 수 있음을 알게 될 겁니다.

핵심이 되는 변화동인은 '영향도'와 '불확실성'이라는 2개의 잣대로 평가해서 찾아냅니다. 영향도와 불확실성이 모두 큰 것이 핵심변화동인이죠. 영향도는 '세계경제와 우리나라 경제에 얼마나 영향을 미칠 것이냐'는 질문을 통해 정성적으로 판단하고, 불확실성은 해당 변화동인이 일어날 것이냐 아니냐의 정도로 판단합니다. 만일 일어날 확률과 일어나지 않을 확률이 반반이라면 불확실성이 큰 것이고, 일어날 확률 또는 일어나지 않은 확률 중 어느 하나가 크다면 불확실성이 작은 것입니다.

이렇게 2개의 핵심변화동인이 추출되면 그것을 기초로 4개의 시나리오가 만들 수 있습니다. 하나의 핵심변화동인은 2개의 방향(이를 '극점'이라고 함)을 가지기 때문이죠. 4개의 시나리오를 들여다 보면 '최악의 시나리오'가 눈에 들어올 겁니다. 모든 시나리오에 다 대응하면 좋겠지만(그리고 그게 정석이지만), 긴박하고 앞으로 어떻게 될지 모르는 상황에서는 최악의 시나리오에 집중적으로 대응전략을 마련하는 것이 현명합니다.

대응전략을 어떻게 수립해야 할까요? 먼저, 최악의 시나리오가 어떤 상황인지를 머리 속에 충분히 시뮬레이션한 상태에서 그것이 우리 회사에 어떤 리스크를 가져올지, 반대로 어떤 기회를 가져올지를 판단해야 합니다. 아무런 기준 없이 리스크와 기회를 판단하기보다는, 회사의 밸류 체인을 그린 다음 밸류 체인 상의 각 activity별로 리스크와 기회를 따져보는 것이 좋겠죠. 그래야 리스크와 기회를 MECE하게 도출할 수 있을 겁니다.

리스크와 기회가 정리되면, 두 가지의 대응전략을 수립합니다. 하나는 리스크 헷지 전략이고, 다른 하나는 기회활용전략입니다. 기업에 따라서 두 가지 대응전략의 비중이 달라지겠죠. 대일 의존도가 높은 기업은 아무래도 리스크 헷지 전략에 치중될 겁니다. 대응전략을 수립할 때 한 가지 주의사항은 장기적인 전략에 집중하지 말아야 한다는 점입니다. 상황이 급박하게 돌아가는 상황에서 2~3년 후에야 실현 가능한 전략들은 의미가 없습니다. 즉시 실행 가능한 전략들을 위주로 대응전략의 얼개를 잡아야 합니다.

이렇게 정리가 되면 일단 시나리오 플래닝을 통한 대응전략 수립 과정은 일단락됩니다. 향후의 작업은 '제목만 정해진' 대응전략들의 실행계획을 세우는 일이겠죠. 그리고 그보다 더 중요한 일은 실행에 옮기는 것입니다. 대응전략을 수립해 놨다는 사실만으로 상황을 통제하고 있다는 착각에 빠질 우려가 있습니다. 대응전략은 그저 종이 위에 나열된 글자에 불과합니다. 실행될 때만이 의미가 있죠. 하지만 많은 기업들이 대응전략을 수립해 놓고도 '이렇게 전략을 수립하긴 했지만 설마 그런 일이 일어나겠어?'하는 낙관론에 다시 빠지고 맙니다.

무엇인가가 발생되고 나서 상황을 수습하는 것보다 미리 대비하는 것이 돈도 덜 들고 노력도 덜 소요됩니다. 상황이 닥쳐서야 임기응변하는 능력이 실행력은 아닙니다. 간단한 시나리오 플래닝을 통해서 미리 대응전략을 마련해 놓고 실행에 옮길 줄 아는 능력이 진정한 '실행력'입니다. 항상 낙관론을 주의해야 합니다. 그것이 근거 없는 바람일 때 더욱 경계해야 합니다.


(*참고도서 : '시나리오 플래닝', 유정식)

RMS라는 말을 아십니까? RMS은 Relative Market Share의 약자로서 우리말로는 '상대적 시장점유율'을 뜻합니다. 단순히 우리의 제품이나 서비스가 시장에서 얼마나 차지하느냐가 아니라, 경쟁사에 비해서 우리 회사의 시장점유율이 어느 정도냐를 측정하는 개념이 바로 RMS입니다.

우리 회사의 RMS를 구하는 공식은 다음과 같습니다.


만약 우리 회사의 시장점유율이 30% 이고, 가장 큰 경쟁사의 시장점유율이 60%이면, 우리의 RMS는 0.5가 되죠. 여기서 많은 분들이 약간 헷갈려 하는 부분이 있습니다. 몇몇 분이 '가장 큰 경쟁사'란 말을 오해하더군요. 예전에 'BCG 매트릭스를 그리는 법'이란 글을 올렸는데, 제가 잘못된 지식을 전달한다라는 댓글이 달린 적이 있습니다. RMS가 이런 공식으로 계산되는 것이라면, RMS가 절대 1.0 보다 클 수가 없다, 라는 내용의 댓글이었습니다. 알고보니 그 댓글을 단 분은 '가장 큰 경쟁사'란 말을 '최대 기업'으로 잘못 이해했더군요. 그래서 RMS가 1.0 보다 크게 나올 수 없다고 생각한 것입니다.



'가장 큰 경쟁사'란 말은 '최대 기업'이 아닙니다. 우리 회사를 제외하고 가장 큰 시장점유율을 나타내는 경쟁사를 말하는 것입니다. 우리 회사가 시장점유율이 1등이면, '가장 큰 경쟁사'는 시장점유율이 2등인 회사를 뜻합니다. 만일 우리 회사의 시장점유율이 2등이나 3등이면 '가장 큰 경쟁사'는 시장점유율이 1등인 회사를 말합니다. 어쨌든, 잘못된 지식을 전달한다는 평을 받은 제가 조금 억울(?)하긴 하지만, 제가 그 글에서 '가장 큰 경쟁사'가 의미하는 바를 좀더 자세히 기술하지 못한 탓입니다.

RMS는 브루스 핸더슨이란 사람이 창안한 개념입니다(제가 알기로는). 사업 포트폴리오 전략, 학습곡선 이론 등을 개발한 사람이기도 하죠. 그는 시장점유율이 큰 것보다는 RMS가 시장의 지배력을 더 잘 나타내는 수치라고 주장했습니다. 쉽게 말해 시장을 지배하려면 '시장점유율을 점유하라'는 것이죠. 왜 그는 RMS가 중요하다고 말한 걸까요? RMS는 바로 '규모의 경제'를 이루었냐 그렇지 않으냐와 깊게 관련되어 있기 때문입니다.

그렇다면 RMS가 1등인 기업이 갖는 강점은 무엇이 있을까요? 첫째, 구매의 이점을 가집니다. 워낙 많은 원부자재를 구매하기 때문에 경쟁사보다 낮은 가격에 구매할 수 있죠. 어느 정도의 이점이 있을까요? 회사에 따라 다르겠지만, RMS 2.0 이상이면(예를 들어 우리의 M/S가 60%, 가장 큰 경쟁사의 M/S가 30%이면), 최소한 2~3% 정도로 할인된 금액으로 경쟁사와 동일한 원부자재를 구매할 수 있지 않을까요? 재료비가 매출액에서 40~50% 정도를 차지한다면, 이 정도의 할인률은 이익률에 큰 영향을 미칠 겁니다.

둘째, 마케팅이나 광고와 같은 '판촉비'의 이점이 있습니다. 예를 들어 우리 회사와 경쟁사가 각각 1억 원의 광고비를 지출한다면 제품 하나당 광고비용은 우리 회사가 더 낮습니다. 왜냐하면 생산하는 제품의 양적 규모가 커서 1억 원이란 돈을 경쟁사보다 더 '잘게' 분산시킬 수 있기 때문이죠. 연구개발비나 간접비에 대해서도 이와 같은 '분산 효과'의 이점을 갖습니다.

셋째, 우수인력을 유인할 수 있는 강점이 있습니다. RMS가 1위인 기업이 갖춘 최고의 시설과 장비, 그리고 최고의 대우가 우수인력을 끌어모으는 동력이 되는 것이죠. 이를 '마태 효과'라 합니다. 성경의 마태 복음에 '가진 자는 더 받아 넉넉해지고, 없는 자는 가진 것마저 빼앗기리라'라는 글에서 유래된 말이죠. RMS 1위 기업은 마태 효과를 통해 회사의 경쟁력이 더 강해지는 선순환의 흐름을 탈 수 있습니다.

넷째, 막강한 자금력을 갖습니다. 투자나 인수 등 자금력이 요구되는 분야에 대해 RMS 1위 기업은 경쟁사보다 많은 돈을 쓸 여력이 있기 때문에 경쟁사의 추격 의지를 꺾을 수 있는 강점을 가집니다. '돈'을 진입장벽을 높게 칠 수 있는 힘이 있다는 소리죠.

다섯째, 시장을 '계획'할 수 있는 이점이 있습니다. 시장을 계획한다는 말은 자기네들이 '제품 및 서비스 리더십', '비용 리더십' 등을 쥐고 시장을 원하는 방향으로 이끌 수 있는 위치에 있다는 뜻입니다. 지금은 약화됐지만, 마이크로소프트가 세운 운영체계 업그레이드 계획이 PC산업과 소트트웨어 산업, 그리고 반도체 산업까지 리드했듯이 RMS 1위 기업은 미래를 예측하는 것이 아니라 미래를 창조해 나갈 수 있는 지렛대를 손에 쥘 수 있습니다. 어떻게 보면 이것이 가장 큰 강점이죠.

RMS는 사실 1960년 대에 나온 개념이고 전통적인 '굴뚝 산업'에 잘 맞는 개념입니다. 단순하게 RMS가 1위를 달성한다고 해서 시장을 지배하는 것이 아니라, Value Chain 상의 가장 중요한 Activity에서 고유의 경쟁력을 가진 업체들이 시장을 지배하는 경우가 많으니까요. 예를 들어, 소프트웨어 산업에서 애플이 앱스토어라는 막강한 유통채널을 구축함으로써 시장을 리드하듯이 말입니다.

하지만 여전히 RMS는 중요합니다. 비록 기업의 성과(결국 이익이죠)가 여러 가지의 변수로 이뤄진 함수라 해도 RMS는 적어도 제조업이나 전통적인 서비스업에서는 상당한 영향력을 발휘합니다. 삼성이 애플이 선점한 미국의 스마트폰 시장을 차지하려고 하나 사면 하나 더 주는 '1+1 전략'을 실행했던 것도 RMS를 끌어올리는 일이 얼마나 중요한지 알기 때문이라 짐작됩니다. 또한 RMS는 제품 포트폴리오 전략에서 '선택과 집중'을 실현하는 데에 중요한 잣대가 됩니다. 위에서 설명했듯이 RMS가 1위 제품에서 대부분의 이익이 흘러들어오기 때문입니다. RMS 1위 제품은 '이익의 파이프라인'입니다. 이는 BCG 매트릭스에서 RMS가 중요한 변수가 되는 이유입니다.

금년 사업계획에 '시장점유율을 높이자'는 말이 있다면 '시장점유율을 점유하고 리드하자'는 말로 바꾸는 것은 어떨까요? 그것이 더 뚜렷하고 '도전적인' 목표이니까요.

(*참고도서 : 'The Art of Profitability')

사라 솔닉크와 데이비드 헤멘웨이는 여러 사람들에게 다음과 같은 두 개의 문장을 보여준 다음에 무엇을 선호하냐는 질문을 던졌습니다. 여러분도 한번 골라 보기 바랍니다.


아마 여러분은 B보다는 A를 더 선호한다고 답했을 것 같습니다. 솔닉크와 헤멘웨이의 실험에서도 약 75%의 사람들이 A를 더 선호한다고 답했습니다. 다른 이들이 이 실험을 하버드 대학생들을 대상으로 해보니 무려 93%의 대학생들이 A를 택했다고 합니다.



사람들이 합리적이라면 A보다는 B를 더 선호한다고 답해야 합니다. 자신의 매력 점수가 B에서 2점 더 높기 때문에 다른 사람이야 어떻든 B를 택해야겠죠. 그게 훨씬 유리하니까요. 헌데 왜 사람들은 A를 선호하는 걸까요?

그것은 '불평등에 대한 뿌리 깊은 반감' 때문입니다. 인간은 언제나 자신과 남을 비교하는 동물입니다. '내가 남보다 무엇이 못한가'라는 능력의 비교뿐만 아니라'내가 남보다 무엇을 손해보고 있는가'를 끊임없이 계산하죠. 진화적으로 우리의 친척이라고 할 수 있는 원숭이(예전 포스팅 클릭!)들도 불평등에 대한 반감을 가지고 있는 것으로 보아 B보다 A를 선택하는 행동은 인간의 DNA에 뿌리 깊에 박혀있는 본능적인 반응입니다.

사람들은 절대적인 지위보다 상대적인 지위에 더 신경을 씁니다. 본질적으로 질투가 심하다는 뜻이죠. 이를 간파한 경제학자 존 K. 갤브레이쓰는 "소비의 수요의 많은 부분은 필요에 의해서라기보다 사회적 압력 때문에 증가한다"라고 말했습니다. 시쳇말로 지름신은 그 물건이 꼭 필요해서 강림하는 것이 아니라, 다른 사람들이 그 물건을 소유했기 때문에, 그 물건을 가지지 않은 사람들에 우쭐대고 싶기 때문에 강림(?)한다는 말입니다.

행동경제학의 선구자인 트버스키와 위의 실험과 비슷한 실험을 수행했습니다.


이 두 개의 회사가 있을 때 어느 쪽에 입사하고 싶냐는 질문에 대부분의 사람들은 B를 택했다고 합니다. A회사로 입사하면 2천 달러를 더 받을 수 있지만, 다른 사람들보다 상대적인 지위가 더 높은 B회사를 택합니다. 상대적 지위라는 행복(?)을 획득하기 위해 2천 달러의 돈을 기꺼이 쓰는 것이죠.

사람들이 절대적인 지위보다는 상대적인 지위를 더 중요하게 여기기 때문인지 인사제도를 운영할 때 항상 불만이 나옵니다. 불만이 없는 인사제도는 아마 전 지구를 통틀어 한군데도 없을 겁니다. 사람들은 거의 대부분은 자신의 능력이 평균 이상이라고 생각하며 자신을 과대평가하는 경향이 있기에 남들보다 승진이 늦고 남들보다 적은 돈을 받는 것을 수용하려고 하지 않습니다. 자신의 탓이 아니라 제도의 부조리 때문이고 다른 사람들이 자신을 폄훼하기 때문이라고 목소리를 높입니다. 낮은 평가를 받고 적은 보상을 받을 때 자신이 잘 하지 못했기 때문이라고 인정하는 사람을 거의 찾아보기 힘들죠.

인사제도 자체가 허점 투성이라서 능력과 성과가 있는데도 잘못 평가 받는 사람들이 많으면 진짜로 심각한 문제라서 시급하게 인사제도를 개선해야 합니다. 하지만 불만이 많다는 이유로 인사제도를 개선한다면 원칙을 잃고 헤매기 일쑤입니다. 목소리가 큰 사람들이 합심하여 불만을 강하게 제기할 때 이리저리 휘둘리는 인사제도를 종종 목격했기 때문에 하는 말입니다. 그런 회사의 인사제도는 말 그대로 여기저기에 조각천을 기운 누더기와 같았죠.

상대적인 지위의 차이를 추구함으로써 성과 창출을 자극하는 인사제도는 직원들의 불만은 영원히 없앨 수 없습니다. 그런 인사제도 하에서는 직원 전체의 임금을 상향한다고 해서 불만이 줄지 않습니다. 절대적인 지위를 올려줘 봤자 상대적인 지위가 그대로이기 때문이죠.

그렇다면 인사제도 개선에 관해 어떤 조치가 필요할까요? 두 가지 방향이 있습니다. 하나는 상대적인 지위의 차이를 축소하는 방향으로 인사제도를 변화시키는 방법입니다. 보상의 차등폭을 줄이고 직급의 단계를 줄이는 등 상대적인 차별을 도모하는 모든 제도를 약화시키는 거죠.

하지만 '완전 평등'의 개념으로 인사제도를 확립한다면 그 또한 문제입니다. 일 잘하는 사람은 왜 자신이 일 못하는 사람과 똑같은 보상을 받아야 하는지 납득하지 못하기 때문이죠. 그래서 대충 일하거나 더 많은 보상을 약속하는 곳으로 떠나버리죠. 겉으로 보기엔 평등한 인사제도라 해도 이처럼 'Give에 대한 Take의 비율'을 납득하지 못하는 경우가 존재하기 때문에 눈에 보이지 않는 불평등까지 없애지는 못합니다. 게다가 무사안일, 공평무사와 같은 나쁜 문화를 타파하는 조직문화 차원의 근본적인 변화가 없는 한 평등주의 인사제도는 조직 전체의 성과를 하향평준화할 우려도 매우 큽니다.

두 번째 방향은 단순하게 불만의 크기로 인사제도의 문제점을 판단하기보다는 불만을 터뜨리는 사람들이 불만을 말할 자격이 있는지를 따져봄으로써 개선의 포인트를 잡는 것입니다. 어차피 발생할 불만이라면 Give에 대한 Take의 비율이 작은 사람의 목소리에 기울이자는 것이기도 합니다. 누구나 봐도 역량이 딸리고 성과가 저조한 사람들이 목소리는 훨씬 큰 경우를 심심찮게 봅니다. 인사제도는 그들의 목소리보다는 입을 닫은 사람들의 소리없는 불만에 귀기울여야 합니다.

상대적인 지위에 대한 추구는 인간의 본성이라서 인간이 절대적인 지위 선호로 진화하지 않는 한 사라지지 않습니다. 그래서 인사제도는 불만 제로의 완벽을 추구하기보다 '합리적인 불만'을 수용함으로써 '합리적이지 않는 불만'의 최소화를 지향해야 합니다. 이것이 최선의 중용입니다.

(*참고논문 : 여기 클릭)

몬트리얼 맥길 대학의 제프리 모길과 일리노이 대학의 연구자들은 특이하고 재미있는 실험을 10년 동안 계속해오고 있습니다. 바로 '생쥐 꼬리를 뜨거운 물에 담그는 실험'입니다. 모길의 실험이 생쥐 입장에서 보면 불쾌하고 잔인한 실험일지 모르지만, 실험의 목적은 49도 정도되는 뜨거운 물에 생쥐의 꼬리를 담그면 생쥐들이 고통에 어떤 반응을 보이느냐를 관찰하기 위함이었습니다. 49도는 생쥐가 느끼기에도 뜨겁기 때문에 꼬리를 담그자마자 생쥐들은 얼른 꼬리를 빼내겠죠?

헌데 뜨거움에 반응하는 속도는 생쥐마다 달랐습니다. 즉시 꼬리를 빼는 생쥐가 있는 반면, 어떤 쥐들은 1~2초 늦게 꼬리를 빼고, 심지어 3~4초나 늦게 꼬리를 빼는 생쥐도 있었습니다. 실험실의 환경과 조건은 모든 생쥐에게 동일했기 때문에 고통에 민감하냐 둔감하냐의 정도는 오로지 생쥐들에게서 기인한다고 봐도 됩니다.



그렇다면 생쥐의 어떤 면이 고통에 대한 민감성을 결정할까요? 아마 여러분은 생쥐들 각각의 유전적 차이에 의해서 민감성이 결정되는 것은 아닐까 생각할지 모르겠네요. 맞습니다. 모길이 10년 동안 계속해서 실험을 하면서 어떤 유전형을 가진 쥐들은 다른 쥐들보다 평균적으로 빨리 꼬리를 뜨거운 물에서 빼냈습니다. 이로써 유전자가 행동을 결정한다는 소위 '유전자 결정론'이 증명된 듯했습니다.

하지만 이야기는 여기서 끝이 아닙니다. 모길이 실험 데이터를 좀더 면밀하게 따져본 결과 유전자가 아닌 다른 요인이 꼬리를 빼내는 반응에 영향을 미친다는 사실을 발견했습니다. 그게 무엇일까요? 8천 마리 이상의 생쥐를 괴롭혀서 모길이 깨달은 제2의 요인은 바로 '환경'이었습니다.

생쥐들은 같은 유전형을 가지더라도 서로 생육된 환경이 제각각이었습니다. 생육된 환경을 추적해보니 바글바글거리는 비좁은 곳에서 자란 생쥐가 있는 반면, 넓은 곳에서 자란 생쥐가 있었습니다. 생육 환경 뿐만 아니었습니다.단순히 실험을 위해서 생쥐를 방에서 처음 꺼냈느냐 아니면 두 번째나 세 번째로 꺼냈느냐도 꼬리 빼기 반응시간에 영향을 미쳤으니까요. 게다가 실험을 점심 때 했느냐 저녁 때 했느냐도 영향을 끼쳤습니다.

모길이 이렇게 개별 생쥐에게 주어진 환경적인 차이를 가능한 한 모두 기록해서 데이터를 분석했더니, 생쥐의 유전형보다 실험을 누가 수행했느냐가 더 중요한 변수라는 것이 발견됐습니다. 우습게도 누가 생쥐를 우리에서 꺼내와서 생쥐의 꼬리를 뜨거운 물에 담갔느냐가 유전자보다 더 중요한 요인이었습니다. 종합적으로 상관관계를 분석해 보니, 꼬리를 빼는 반응시간에 유전적인 요인은 27%, 환경적인 영향은 42%, 유전자와 환경의 상호작용이 19%의 기여를 하는 것으로 나타났습니다.

꼬리를 뜨거운 물에서 빼내는 행동은 단순한 무조건반사입니다. 그래서 오직 유전자만이 관여할 거라고 여겨지는 행동이죠. 그런데도 환경이 유전자보다 더 큰 영향을 미쳤습니다. 만약 꼬리 빼내기보다 더 복잡한 행동(예컨대 미로 속에서 먹이를 찾아내는 행동)이라면 환경이 미치는 영향이 더 클 것이라고 모길은 추측했습니다.

이 실험이 시사하는 바는 유전자 뿐만 아니라 환경이 인간의 행동에 막대한 영향을 미친다는 사실입니다. 인간을 오직 유전자의 숙주 혹은 '유전자 기계'로 보는 것은 잘못됐다는 것이죠. 유전자는 기본적인 밑그림일 뿐, 그 위에 어떤 색깔로 채색을 하냐는 환경의 몫이라는 시사점도 줍니다. 결국 인간의 행동은 유전자와 환경의 합동 작품이지 어느 한 쪽의 단독 콘서트가 아닙니다.

경영에서 모길의 실험을 어떻게 해석해야 할까요? 직원들이 보이는 능력과 성과는 보통 직원 각자가 가진 오직 두뇌에 의해 결정된다는 사고방식은 지양되어어야 함을 시사합니다. 지능이나 선천적인 능력이 중요치 않은 것은 아니지만, 그 직원이 조직 내에서 어떻게 다루어지느냐가 더 큰 요인이라는 점이죠. 머리 좋고 학력 좋은 직원이 조직에 들어와 그저그런 범재(凡才)가 되는 일이 잦다면 조직이 그런 직원들의 능력을 키우는 좋은 토양이 못된다는 뜻일 겁니다.

'인사가 만사'라는 말이 있듯이, 좋은 조직의 제1조건은 범재로 들어온 직원을 준재(俊才)로 키워내는 제도적이고 문화적인 인프라입니다. 그리고 조직의 성공과 실패 여부를 직원들 개인에게 떠넘기는 식의 '개인 중심의 성과관리'는 그러한 좋은 조직 풍토를 망가뜨리는 나쁜 제도가 될 수 있습니다. 100명의 직원을 뽑아 그들 대부분을 좋은 인재로 키울 기회를 마다하고 그들 중 뛰어난 유전적 능력을 갖춘 사람을 선택하겠다는 식으로 성과관리가 과도한 경쟁을 유도하지 않는지 되돌아 볼 일입니다.

직원들의 성과가 성에 차지 않고 능력이 기대를 충족시키지 못한다면 그것은 직원들 자신만의 책임은 아닙니다. 조직의 그들의 능력을 십분 발휘하도록 이끌어내지 못한 조직의 책임이 큽니다. 비전이 없고 전략이 부실할뿐더러 사업이 경쟁력이 없는데 직원들이 어떻게 자기 능력을 회사에서 발휘할 수 있을까요? 직원들의 성과가 오로지 유전적 차이에서 기인한다고 하더라도 역시 애초에 능력이 떨어지는 사람을 채용한 조직의 책임이죠. 따라서 회사 성과의 책임을 개인들에게 묻는 성과관리는 잘못한 사람은 따로 있는데 엉뚱한 사람을 벌주는 것과 같습니다.

일 못하는 직원들을 싹 내보내고 일 잘하는 스타 직원들로만 조직을 채우면 회사가 잘 나갈까요? 이런 생각은 너무나 순진합니다. 머지 않아 예전과 똑같아진 모습을 목격할 테니까요. 직원의 능력은 조직의 책임입니다.

(*참고논문 : http://www.ncbi.nlm.nih.gov/pubmed/12667496 )
(*참고도서 : '호모 루두스')

두 명의 관리자가 있습니다. 한 관리자는 부하 직원들을 최대한 긍정적으로 평가하고 회의 때는 다른 사람이 낸 아이디어를 수용하려고 노력하는 사람입니다. 반면, 다른 관리자는 부하 직원들을 비판적으로 평가하고 회의에 참석해서는 다른 사람이 내놓은 의견의 문제점을 짚어냄으로써 설익은 아이디어가 실행되지 못하도록 하는 사람입니다. 여러분이 두 관리자의 상사라면, 둘 중에 누가 더 똑똑하게 보일까요? 둘 중에 누구에게 높은 평가를 내리겠습니까?

아마 여러분은 위의 요약된 내용만을 보고서 후자보다는 전자의 관리자가 더 훌륭한 사람이다, 그 사람을 승진시켜야 한다, 라고 판단할지 모릅니다. 보통 우리는 사물의 긍정적인 면을 바라보고 다른 사람의 의견을 수용하는 열린 자세를 가지라고 배웁니다. 비판이나 비난보다는 조언과 충고가 타인의 발전을 이끄는 진정한 힘이고 그로인해 자신도 한층 높은 나은 삶의 목표에 다가설 수 있다고 믿습니다. 그래서 전자의 관리자가 더 똑똑한 사람이고, 후자보다 당연히 높게 평가해야 한다고 생각하겠죠. 그러나 실제로 그럴까요?



실제로 그러한지 실험을 수행한 사람은 하버드 경영대학원의 테레사 애머바일 교수였습니다. 피실험자들은 대학생들이었습니다(교수들은 피실험자로 대학생들을 아주 좋아합니다. 어쨌든...). 남자 28명, 여자 27명이었죠. 애머바일은 뉴욕 타임스 일요판에 실린, 2개의 짧은 서평을 준비했습니다. 하나는 대상이 된 소설책에 대해 아주 긍정적인 서평이었고, 다른 하나는 아주 부정적인 서평이었죠.

사실 이 두 서평은 한 사람이 쓴 것입니다. 실험 결과가 서평의 스타일과 필력에 영향을 받지 않게 하려는 조치였죠. 두 서평의 길이를 똑같게 조정하고, 서평자들이 출판사의 편집자들임을 알린 다음에 피실험자인 대학생들에게 읽도록 했습니다. 그런 다음, 두 서평자에 대해서 평가를 내리도록 지시했습니다. 피실험자들이 평가해야 할 항목은 다음과 같이 8개였습니다.

- 문학적인 전문성
- 지적 능력
- 편집자로서의 역량
- 친절함
- 경력상의 성공 여부
- 자신감
- 공정성
- 호감

평가 결과, 부정적인 서평자가 긍정적인 서평자보다 더 똑똑한 사람이라고 인식된다는 사실이 나타났습니다. 물론 '호감'이나 '친절함' 같은 항목에서 부정적인 서평자가 낮은 평가를 받았지만, '문학적인 전문성', '지적능력', '편집자로서의 역량' 등에서는 긍정적인 서평자보다 높은 평가를 받았습니다.

애머바일은 이 실험 결과에 '명석하지만 잔혹한'이라는 이름을 붙이면서, "비관론만이 심오하게 들린다. 낙관론은 피상적으로 들린다"라고 해석했습니다. 다른 사람의 의견이나 아이디어에 비판적이고 부정적인 평가를 내리는 사람을 더 똑똑한 사람이라고 여긴다는 사실을 실험으로 밝힌 겁니다.

'되는 이유'는 한 가지이지만, '안 되는 이유'는 마음만 먹으면 수십 가지를 갖다 댈 수 있습니다. 그래서 다른 사람의 의견을 반대하고 공격하는 일이 그 의견을 지지하는 것보다 더 쉽습니다. 그런데도 반대를 '일삼고' 남에게 상처를 주면서까지 공격하는 사람을 더 똑똑하다고 평가한다는 게 참으로 아이러니입니다. 진짜로 똑똑한 사람은 어떤 아이디어의 '되는 이유'를 발굴하거나 지지하는 사람일 가능성이 큰데도 말입니다.

또한 '똑똑하게 말하는 것'과 '똑똑한 것'은 엄밀히 따지면 관계가 없습니다. 그리고 '말이 많은 것'과 '똑똑한 것' 사이에도 상관성이 미약합니다. 그럼에도 우리는 똑똑하게 말하는 사람과 말이 많은 사람, 그리고 공격적인 사람을 높게 평가하고 그들을 리더로 끌어올리는 우를 자주 범합니다. 그리고 그들의 말에 따라 의사결정을 내리고 행동합니다. 똑똑하다고 평가 받은 사람이니 똑똑한 길로 조직을 안내할 거라는 믿음으로...

긍정적인 사람과 부정적인 사람, 어떤 성향을 가진 사람이 조직의 발전을 위해 기여할 수 있는 사람일까요? 전자라고 생각하겠지만, 실제로 후자가 스포트라이트를 받고 선택될 가능성이 높다는 것에 주의할 필요가 있습니다. 여러분의 조직을 돌아보면 전자와 후자  중에 누가 더 많은 실권을 쥐고 있습니까?

'명석하지만 잔혹한' 사람들이 조직의 리더 자리를 하나둘 꿰찰 때 어떤 일이 벌어질까요? 제프리 페퍼는 '그들은 위험한 사람'이라고 말합니다. 그들은 어떤 일이 일어나는 것을 막을 만큼은 똑똑하지만 문제를 극복할 방안을 모색할 만큼 똑똑하지는 못합니다. 결국 그들은 조직의 정체를 심화시키는 '내부의 적'으로 행동하기 때문에 조직은 '실행력 제로'라는 위험에 처하겠죠.

조직관리를 통해 긍정적 사고와 부정적 사고의 균형을 맞추려는 중용의 사고가 필요합니다. 바로바로 평가할 수 있는 '말'보다는 일을 달성하는 능력, 리더십, 관리 능력처럼 시간을 가지고 오래 지켜봐야 평가가 가능한 부분에 초점을 맞춰야 합니다. '어떻게 들리느냐'가 아니라 '무엇을 하느냐'에 기초하여 평가해야 합니다. 경영의 중용을 바로 세우고 싶다면 말입니다.

'닥터 둠(Doctor Doom)'이라는 별명으로 불리는 누리엘 루비니 교수라는 사람이 있습니다. 별명이 타나내듯 비관론의 대명사인 그가 경제위기가 닥칠 때나 일본의 대지진 이후에 던지는 말 한 마디에 사람들은 귀를 기울입니다. 매번 비관적인 전망을 내놓으니 마음에는 안 드는 사람이지만 똑똑하고 명석한 사람이라고 사람들은 생각하는 모양입니다. 루비니 교수가 진짜 똑똑한 사람이고 미래를 내다보는 현자일지 모르지만 '잔혹한' 사람임은 틀림 없어 보입니다. 우리는 낙관론을 가질 권리도 있으니까요.


(*참고 논문 : 'http://www.eric.ed.gov/PDFS/ED211573.pdf )
(*참고 도서 : '생각의 속도로 실행하라')