여러분이 어떤 회사의 CEO라고 가정해 보세요. 회사의 성과가 점점 어려워지는 상황인데 운이 좋게 어떤 고객으로부터 거액의 프로젝트를 수주하게 되었습니다. 프로젝트만 잘 성사되면 회사의 재무상태 개선에 도움을 받을 수 있을 뿐더러 새로운 사업에 투자할 여력도 생길 것이라 기대됩니다. 그런데 문제가 있습니다. 비록 고객이 제시한 금액이 상당히 크지만 요구사항의 범위도 그만큼 큽니다. 그러니 직원들을 프로젝트에 많이 투입해야 하겠죠? 하지만 회사가 그동안 어려운 탓에 충원을 제대로 하지 않아서 인력이 현저하게 부족한 상태입니다. 그렇다고 프로젝트를 위해서 인력을 급하게 채용하기도 어려운 실정입니다.

무리하게 현재의 인력만으로 고객이 의뢰한 프로젝트를 수행할 경우 어떤 일이 벌어질까요? 아무래도 적은 인력으로 많은 일을 하다보면 직원들에게 가해질 업무 로드(load)가 과중하겠죠. 하루에 8시간 정도 일하면 순조롭게 프로젝트가 끝날 일을, 10시간 아니 12시간씩 일하거나 주말이나 휴일을 반납해야 겨우 납기를 맞출 수 있습니다. 그러다 보면 직원들 사이에서는 힘들다는 불만이 터져나오고 건강 상의 문제를 호소하기도 하겠죠.



CEO는 직원들에게 조금만 참고 견뎌 달라고, 이것만 끝나면 괜찮아질 거라고 다독이지만, 그보다는 직원들의 고통이 나태함과 무력감으로 이어져서 고객의 눈에 띌까봐 노심초사합니다. 예컨대 고객이 직원들의 출퇴근 시간과 같은 사소한 일에 불만을 제시한다든지 정해진 마일스톤(milestone) 대로 일이 진척되지 않는다고 추궁한다면 CEO는 프로젝트 팀에게 압박을 가하겠죠. 이때 예외없이 '고객 만족'이라는 말이 CEO의 입에서 나올 겁니다. '고객을 만족시켜야 성과를 얻을 수 있고, 그래야 회사가 발전할 수 있고, 회사가 발전해야 직원들이 행복할 수 있다'는 논리로 직원들을 강하게 독려합니다. 여기에 고객만족의 정도를 가지고 팀과 개인의 성과를 평가해서 보상을 달리하겠다는 정책도 새로 들여올지도 모릅니다.

지금까지의 내용은 가상의 것이지만, 주위를 둘러보면 이와 비슷한 일들을 비일비재합니다. '고객 만족'을 위해서 '직원 만족'을 희생시키거나 무시하는 일들 말입니다. '고객이 있어야 회사가 있다' 혹은 '고객은 항상 옳다'라는 말이 '고객이 원하는 것이면 무조건 들어줘야 한다'는 말로 확대 해석되어 고객 접점에 서있는 직원들에게 과중한 임무를 부여하고 그 임무를 달성하지 못할 때 보상이라는 채찍으로 불이익을 주는(혹은 불이익을 줄거라 엄포를 놓는) 경우를 자주 목격합니다. 이런 회사에서 근무하는 직원들은 자신의 직무에서 자아실현의 만족감을 느끼기는커녕 회사의 소모품이 된 듯한 열패감에 종종 빠지고 맙니다. 기회만 있으면 회사를 떠나려고 하겠죠. 더 큰 문제는 그들이 이직한 후에 불만이 가득한 잠재고객이 된다는 점입니다. "그 회사에 입사하면 좋아?"라고 누가 물어보면 돌아올 답은 뻔하겠죠.

하지만, 우리는 '직원들을 행복하게 만드는 것'을 회사의 가치로 설정하고 기업의 모든 활동을 그 가치에 정렬시키는 회사들을 알고 있습니다. 대표적인 회사가 사우스웨스트 항공입니다. 이 회사에게 가장 중요한 가치는 직원들에게 일할 의욕을 주고 잠재력을 마음껏 발휘하도록 분위기를 조성하는 것입니다. 지금은 은퇴한 CEO 허버트 캘러허는 "사업전략을 구상할 때 고객, 직원, 주주 중에 누구를 가장 중요하게 생각해야 하는지 고민하는 경우가 있다. 하지만 나는 고민하지 않는다. 당연히 직원들이 가장 중요하기 때문이다." 라고 기회가 있을 때마다 말하곤 했습니다. 직원들을 만족시키면 자연스럽게 고객들을 만족시킬 것이고, 만족한 고객은 다시 찾아올 것이기 때문에 결국 주주에게 이익이 된다는 것이 그의 철학이었습니다.

그렇다고 사우스웨스트 항공이 고객 만족을 중요하게 생각하지 않는 것은 아닙니다. 그들은 고객 만족의 실행 주체인 직원들을 행복하게 만들어야 고객 만족이라는 가치가 지속적으로 달성되고 유지된다고 믿습니다. '고객 만족의 엔진은 바로 직원'이라는 철학이죠. 또한 사우스웨스트 항공은 "어떠한 직원도 고객을 위해 최선이라고 판단해서 행동했다면 결과가 좋지 않다고 해서 불이익을 당하지 않는다"는 방침을 고수합니다.

사우스웨스트 항공의 이 같은 철학이 먼나라 이야기처럼 들릴지 모르겠습니다. 직원 만족보다 고객 만족을 먼저 부르짖는 기업들 중에는 직원들이 고객을 만족시키기 위한 활동을 하면서 부득이하게 회사에게 손실을 입힐 경우에 직원에게 패널티를 물리는 기업들이 적지 않습니다. 고객 만족을 제1의 가치로 내세우면서 고객 만족 활동에 의한 손실은 인정하지 않겠다니, 이처럼 큰 모순이 없습니다. 이러한 상충되는 평가 잣대 하에서 당연히 직원들은 고객 만족에 소극적일 수밖에 없겠죠. 괜히 나섰다가 회사에서 찍힐 수 있으니 말입니다. 이처럼 애초에 고객 만족이 가능하지 않은 분위기를 만들어 놓고 고객 만족을 강요하는 모순은 여기저기에서 목격됩니다.

"발등에 불이 떨어졌는데 팔자 좋게 직원 만족을 이야기할 수 없다" 고 토로할지도 모르겠습니다. 회사가 '오늘 내일 하는' 어려운 상황이면 직원 만족이고 뭐고 일단 매출을 올리는 게 급선무라는 생각해서 "조금만 참고 견디면 좋은 날이 올 거야" 라고 직원들의 행복을 박탈하거나 유보시키기 쉽습니다. 서두에 언급한 가상의 이야기처럼 고객 만족의 엔진을 '꺼뜨리는' 우를 범하죠.

가끔 경제신문을 펼치면 CEO과의 인터뷰 기사가 나옵니다. CEO가 지닌 사업전략의 방향이나 기업경영의 철학을 서술한 문장에는 '인재가 중요하다'는 말이 거의 여지 없이 등장하죠. 하나 같이 인재가 회사의 궁극적인 경쟁력이라는 말과 함께 인재 양성을 위해서 회사가 최선의 노력을 다하고 있다(혹은 다할 것이다)고 말합니다. 약방의 감초라고 해도 과언이 아닐 정도입니다. 물론 그 CEO들 중에는 직원들의 행복과 만족을 최우선의 가치로 설정한 분들도 있겠지만, 대부분은 사업전략을 맨 위에 놓고 그것을 실행할 역량이 되는 인력을 공급한다는 개념으로 '인재 경영'의 소신을 이야기합니다. 직원들의 행복, 직원들의 자아실현을 최우선 가치로 놓고 그에 따라 사업전략과 운영 시스템을 정렬시킨다는(혹은 정렬시킬 거라는) 생각을 지닌 경영자는 사실 매우 드물죠.

직원들의 행복을 최우선 가치로 설정하고 그에 따라 사업전략과 운영 시스템을 맞춰 나간다는 발상이 수용하기 어려울지 모르겠습니다. 직원들의 행복과 만족에 저해가 되는 일이라면 매력적인 사업전략이나 사업상 좋은 기회라 할지라도 거부하거나 유보해야 한다는 뜻이기 때문입니다. 물론 전략보다 가치를 우선하는 일이 쉬운 일은 아니지만, 가치를 어떤 일이 있어도 고수할 경우에 얻는 이득은 매우 큽니다. 사우스웨스트 항공은 사업 초기에 경쟁 항공사들이 자신들의 시장진입을 저지하기 위해 법정 공방을 벌인 탓에 큰 손실을 입으며 기업을 안착시키는 데에 애를 먹었습니다.

하지만 직원 행복이라는 가치는 절대 훼손시키지 않았죠. 회사로부터 존중 받고 배려 받은 직원들은 높은 생산성으로 회사에 보답했습니다. 사우스웨스트 항공은 비행기가 게이트에 도착해서 승객들과 짐을 내려놓은 후에 새로운 승객들을 탑승시키고 연료를 주유하는 등 이륙 준비를 완료하는 데까지 겨우 15분 밖에 걸리지 않습니다. 다른 항공사는 35분이나 걸리는 데 말입니다. 이런 생산성이 오늘날 사우스웨스트 항공의 입지를 구축했고, 그 경쟁력은 '행복한 직원'들로부터 나왔습니다.

'고객 만족'과 '직원 만족'. 여러분은 무엇이 먼저라고 생각합니까? "닭이 먼저냐, 달걀이 먼저냐" 라는 해묵은 논쟁처럼 느껴집니까? 선뜻 대답하기 쉽지 않은 질문이지만, 한 가지는 명쾌합니다. 직원이 고객 만족의 엔진이라는 점입니다. 중용의 마인드를 가진 경영자라면 고객 만족과 직원 만족 중 어디에 방점을 찍어야 할지 알고 있을 겁니다.

"고객 만족, 발로 뛰겠소!" 라고 외치기 전에 직원들의 발에 물집이 잡히진 않았는지 먼저 살펴야 하지 않을까요?

(*참고도서 : '숨겨진 힘, 사람')

요즘 들을 만한 교육이 없습니까? 듣고 싶어도 업무시간 때문에 쉽사리 빠져나오기가 어렵습니까? 교육 받는 데 돈이 많이 듭니까? 인퓨처컨설팅은 이러한 니즈를 만족시키고, 여러분의 역량 계발과 경영지식 함양을 위해서 다음과 같이 '특강 시리즈'를 계획했습니다. MBA 과정에서도 배우지 못할 경영지식의 진수만을 모아 여러분과 공유하고자 합니다.

(주)인덱스루트코리아 부설 '휴먼피아 평생교육원'과 함께 진행하는 이번 특강 시리즈는 5월 12일부터 매주 목요일 저녁(19~21시)에 총 4회 진행될 예정입니다. 각 특강 주제와 일정은 다음과 같습니다.














특강에 관해 궁금한 사항이 있으면, jsyu@infuture.co.kr 이나 트위터(@in_future)로 문의해 주시기 바랍니다. 여러분의 많은 신청을 기대합니다. 감사합니다.

지난 토요일과 일요일에 안동 하회마을로 1박 2일 여행을 다녀왔습니다. 하회마을은 2010년 8월에 유네스크로부터 세계문화유산으로 등재될 만큼 전통적인 마을의 모습이 잘 보존된 곳이죠. 예전부터 가본다 하고서 이제야 다녀왔습니다.

서울에서 하회마을까지 쉬지 않고 차를 달리면 3시간 남짓 걸립니다. 그리 먼 곳은 아니라 당일치기로 다녀와도 충분한 곳입니다. 하지만 고택에서 하룻밤 머물면서 짧게나마 전통적인 생활을 경험해 보면 아파트 생활에 익숙한 아이에게 귀중한 체험이 되겠다 싶어 숙박하기로 했죠. 인터넷으로 검색해보면 마을 내에 민박을 제공하는 고택이 많습니다.

오랫만에 사진을 엄청나게 많이 찍었습니다. 400장이 넘더군요. 그 중 가장 잘 나온 사진만 엄선(?)해 올려 봅니다. 하회마을 여행 갈 때 참조하기 바랍니다.

사진이 50장이나 되니 양해하길 바랍니다. 사진을 클릭하면 크게 볼 수 있습니다.



↑ 하회마을로 들어가기 전에 근처에 있는 병산서원부터 들리기로 했습니다. 서애 류성룡을 기리기 위해 세워진 서원이죠. 이곳으로 들어가는 길이 비포장이고 협소하기 때문에 맞은 편에서 차가 오면 애를 좀 먹습니다.

↑ 서원으로 들어가는 문, '복례문'

↑ 서원의 본 건물. 병산서원이란 현판이 보이죠?

↑ 본 건물 아래에 이렇게 누각이 있습니다. '만대루'라고 쓰여 있군요. 여름엔 여기에 모여 학문을 논했을 것 같네요.

↑ 만대루에서 내려다 본 복례문의 모습

↑ 병산서원의 바로 앞을 흐르는 강입니다. 하얀 모래가 넓게 펼쳐져 있습니다. 아들의 점프샷!

↑ 병산서원에서 10분만 가면 하회마을 입구에 다다릅니다. 

↑ 하회마을에는 낮에 차를 가지고 들어가지 못합니다. 걷거나 버스를 타야 하죠. 우리는 걷는 것을 택했습니다.

↑ 하회마을에서는 수/토/일 14~15시에 하회별신굿탈놀이 공연이 펼쳐집니다. 사람들이 이 시간만 되면 여기저기서 구름처럼 모여들죠. 각시가 무등을 타고 제일 먼저 등장합니다.

↑ 두 마리의 '주지'가 서로 싸우다가 지쳐(?) 쓰러지네요.

↑ 백정이 관객들과 농담을 나눕니다.

↑ 황소가 여기저기 돌아다니면서 오줌을 발사합니다. 백정이 소를 때려 잡은 다음에 중요부위(?)를 잘라서 관객들을 희롱합니다.

↑ 파계승이 부내가 볼일 보는 장면을 보고 그만 사랑(?)에 빠집니다.

↑ 외국인들도 탈놀이를 많이 관람하러 왔더군요. 바보 역할을 하는 '이매'가 전혀 바보스럽지 않은 입담으로 외국인들을 끌어내어 춤을 추게 만듭니다.

↑ 이렇게 한 시간의 공연을 마치고 나와 바로 앞에 있는 '엘리자베스 2세 방문 기념관'에 들렀습니다. 사진은 여왕이 한국에서 받은 생일상이라고 하네요.

↑ 하회탈을 모델로 한 재미있고 노골(?)적인 장승이 하회마을 입구에 서 있습니다.

↑ 하회마을에 있는 어느 고택.

↑ 여기가 우리가 하룻밤 묵을 고택 '북촌댁'입니다. 화경당이라고 불리기도 하죠. 1797년에 지어졌다 하니 집 자체가 문화재인 곳입니다. 사진은 솟을대문을 사랑채에서 본 모습입니다.

↑ 북촌댁의 바깥 사랑의 모습입니다. 이 방이 우리가 묵은 방, '수신와'입니다. 손자가 기거하던 사랑입니다.

↑ 화장실(뒷간)으로 향하는 문.

↑ 북촌댁 옆에 있는 '하정재'란 곳입니다. 정원이 잘 가꿔진 집이죠. 원래는 출입이 제한된 곳인데, 구경을 허락해 주었습니다.

↑ 하정재에서 바라다 보이는 강변. 부용대도 보이네요.

↑ 하정재 담 너머로 보이는 초가집 지붕이 정겹습니다.

↑ 휘돌아가는 강 옆에 우뚝선 부용대의 모습입니다. 절벽의 모습이 인상적이죠. 저 위에 올라가면 하회마을이 한눈에 들어옵니다.

↑ 하회마을 입구(주차장 쪽)에는 세계 탈 박물관이 있습니다. 별신굿탈놀이에 등장한 인물들 모형이 전시돼 있군요.

↑ 역할별 하회탈의 모습.

↑ 하회탈을 써보는 아들.

↑ 세계 각국의 전통 탈과 목상들도 전시돼 있습니다. 이 목상은 솔로몬 제도의 것입니다. 포즈와 표정이 재미있습니다.

↑ 북촌댁에서 하룻밤을 잔 후에 밖에 나오니 마루 한가득 봄볕이 따뜻합니다. 슬리퍼로 쓰라고 주인께서 가져다 준 고무신, 참 오랫만에 신어봤죠.

↑ 북촌댁 옆의 초기집 방안에서 아침을 먹었습니다. 조식은 숙박비에 포함되어 있죠. 방짜유기에 담긴 반찬들이 정갈하고 맛있습니다. 쑥국, 배추전, 무나물, 우엉조림 등이 특히 맛있습니다. 방짜유기는 숟가락에 부딪힐 때마다 띵~ 띵~ 하는 실로폰 소리가 납니다. 여기저기서 나는 소리가 재미있습니다.

↑ 뒷뜰에 가지런히 놓여진 장독들.

↑ 아침을 먹고 주손(主孫)의 안내와 설명으로 북촌댁을 구석구석 살펴봤습니다. 여기는 북촌댁의 안주인이 거주하던 안채입니다. 왼쪽은 안방, 오른쪽은 딸과 할머니가 거주하던 곳이라네요.

↑ 안채의 마루 모습.

↑ 안주인이 잠을 자던 안방의 모습. 특이하게 안방의 구조는 밭 전(田) 자와 같은 모양입니다.

↑ 안주인이 외출을 할 때 사용하던 가마.

↑ 증조부와 조부 일가가 찍은 사진도 걸려 있네요.

↑ 할머니가 쓰는 방의 모습.

↑ 안채에서 내려다 본 작은 마당.

↑ 노무현 대통령이 이곳을 방문했다고 하네요. 북촌댁 주인은 노 대통령이 소탈한 형님 같았다고 말씀하시더군요. 그분을 생각하면 가슴이 저리다고도 하셨습니다.

이게 뭔지 아시나요? 바로 '고리짝'입니다. 우리가 흔히 '넌 왜 고리짝 같은 이야기만 하냐?'고 핀잔을 줄 때의 바로 그 고리짝이죠. 고리짝은 식재료나 잡동사니를 담아두는 용기입니다.

↑ 부엌의 모습. 바람이 숭숭 들어오는 곳인데, 한겨울에도 이곳에서 음식을 만들었다고 합니다. 음식을 조리할 때 나오는 나쁜 공기를 빼내기 위한 선조의 지혜라고 하네요.

↑ 조상님을 기리는 사당. 여자들에겐 출입금지 구역이었다고 합니다.

↑ 북촌댁의 별당터입니다. 알 수 없는 이유로 소실되었고 지금은 주춧돌만 남아있습니다. 별당은 딸들이 거주하던, 가장 내밀한 공간이었다고 합니다.

↑ 할아버지가 거주하는 공간 '북촌유거'입니다. 가장 빼어난 곡선을 가진 건물이죠. 주인께서 1시간 가량 북촌댁의 역사와 건물 이야기를 담담하게 설명해 주십니다.

↑ 북촌유거 뒷편을 보면 한 그루의 소나무가 있습니다. 이름이 '하회송'이죠. 줄기가 휜 모습이 꼭 휘어 돌아가는 물줄기와 닮았다 해서 붙여진 이름이죠.

↑ 북촌댁 근처에 '삼신당'이라고 하는 곳이 있습니다. 상당히 큰 느티나무가 서 있죠. 이 위치가 하회마을의 중심에 해당한다고 합니다. 쪽지에 소원을 적어 걸어두면 복이 온다는 이야기 때문에 종이 쪽지들이 가득입니다.

↑ 우리도 각자 하나씩 소원을 적어서 단단히 묶어 놓았죠.
 

↑ 하회마을을 거닐면 꼭 조선시대에 와 있는 착각이 듭니다. 마음이 푸근해지는 풍경입니다.

↑ 마지막으로 멀리서만 봤던 부용대에 올랐습니다. 하회마을이 한 눈에 들어옵니다. 진짜로 강이 휘돌아 흐릅니다.

↑ 최대로 줌을 당겨 하회마을을 찍었습니다. 우리가 묵은 북촌댁도 보이네요. 이렇게 하회마을에서의 1박 2일 여행을 끝내고 집으로 돌아왔습니다.

이렇게 아름다운 하회마을에 4대강 공사를 실시하려고 했다가 마을 사람들과 환경단체의 거센 반발로 철회됐다고 하더군요. 마을 앞 강에 보를 설치해서 물놀이 시설을 만들려고 했다는데, 생각할수록 그 발상이 경박합니다. 만일 그런 걸 설치했더라면 세계문화유산 등재가 취소되는 것은 물론이고 별로 남지 않은 아름다운 경관이 영원히 우리 곁에서 사라졌을 겁니다. 하회마을에서 좀 떨어진 병산서원 근처에서는 준설공사가 한창이던데, 이게 하회마을에 좋지 않은 영향을 줄까 염려스럽습니다.

파릇파릇 새순이 돋아나는 요즘, 안동 하회마을에 가서 생동하는 봄의 기운과 함께 전통의 문화를 한껏 느껴보기 바랍니다.

그동안 성장 가도를 걷다가 매출이 정체되고 이익률도 차츰 저하되는 상황에 처하면 많은 기업들이 위기감을 느끼고 뭔가를 시도하려고 합니다. 제품에 기능을 추가하고 품질을 향상시키며 디자인을 세련되게 변경하는 등 다방면에서 노력을 기울입니다. 어떻게든 떨어지는 성과를 만회하려고 마케팅과 영업을 대대적으로 강화하기도 합니다.

하지만 비즈니스 모델을 근본적으로 바꿔야겠다는 생각에는 미치지 못합니다. 설사 비즈니스 모델을 변화시키겠다고 마음 먹더라도 여전히 기존의 비즈니스 모델을 조금 고치는 것에 머물고 맙니다. 이익을 벌어들이는 방법인 '이익 모델(profit model)'은 '제품을 경쟁사보다 잘 만들면 된다'라는 공식에서 벗어나지 못합니다. '열심히 마케팅하고 열심히 영업하자'라는 판에 박힌 '공격경영'의 기치를 내세우기도 합니다.



매든 그래픽스(Madden Graphics)라는 작은 회사가 있습니다. 이 회사는 대형할인점이나 슈퍼마켓을 대상으로 판촉용 인쇄물과 디스플레이를 제작하던 기업이었습니다. 요즘 마트에 가면 카트에 광고물이 부착된 모습을 볼 수 있는데, 그런 것들을 매든 그래픽스가 만들었던 거죠.

이 회사의 사장 도나휴는 1988년에 이상한 일을 목격합니다. 매든 그래픽스는 미국 최대의 료품 체인에게 점포 판촉용 디스플레이를 10만개나 납품하는 계약을 따냅니다. 60만 달러에 달하는 계약금액은 당시 회사 매출의 10%나 되는 큰 금액이었죠. 이에 한껏 고무된 도나휴는 자기네 디스플레이 인쇄물이 매장에서 잘 사용되는지 직접 눈으로 확인해 보고 싶었습니다.

헌데 이상하게도 매장에서 자기네들이 만든 디스플레이를 찾을 수 없었습니다. 10만 개나 납품을 했는데도 식료품점에서 보이지 않는다니 아주 괴이한 일이었죠. 심지어 상품 저장창고에서도 인쇄물이 보이지 않았습니다. 왜 쓰지도 않을 디스플레이를 수십만 달러나 지불하고 자기네들에게 주문했는지 이해가 되지 않았습니다. 도나휴는 고객사의 담당자를 만나 이야기를 들어본 결과, 자기네들이 디스플레이 인쇄물을 과잉납품한다는 것을 알아냈습니다.

그렇다면 왜 과잉남품되는지 원인을 찾아내야 했겠죠? 도나휴는 고객들과 계속해서 이야기를 나누며 몇 달에 걸쳐 원인 탐색에 들어갔습니다. 그 결과, 이런 결론을 내렸습니다. 고객(식료품점)들이 꼭 필요한 양 만큼만 인쇄물을 주문하면 그들의 본사에서 '이 지역에 할당된 인쇄물 양은 2만 개인데, 왜 이번엔 1만 개밖에 주문하지 않는가? 뭔가 잘못 일하고 있는 것 아닌가?'라는 추궁이 내려온다는 사실을 알아냈죠.

그래서 각 식료품 매장에서는 쓰지도 않을 인쇄물을 주문할 수밖에 없었고 결국 매장에서 매든 그래픽스가 만든 디스플레이 제품이 눈에 띠지 않았던 겁니다. 게다가 고객들은 한번도 쓰지 않은 인쇄물을 저장하는 데에, 또 쓸모 없어진 인쇄물을 폐기업자들에게 의뢰하는 데에 돈을 낭비하고 있었죠.

도나휴는 이런 실태를 눈으로 확인한 후에 위기감을 느낍니다. 자기네들이 과잉납품한다는 사실을 고객의 본사 측에서 알게 되면 실수량 만큼만 주문을 내리도록 조정할 것이고 그에 따라 매든 그래픽스의 매출과 이익이 떨어질 게 불 보듯 뻔했기 때문입니다. 큰 계약을 따냈다고 샴페인을 터뜨릴 일이 아니었죠. 지금까지는 고객들의 '맹목적인 관행'으로 성장해 왔지만, 비즈니스 모델을 완전히 혁신하지 않으면 그저그런 디스플레이 제작업체 중의 하나로 전락하거나 경쟁에서 밀려날 거라고 도나휴는 생각했습니다. 비즈니스 모델을 획기적으로 혁신하지 않으면 안 되는 때라고 그는 직감했지요.

그는 용감하게도 고객의 본사를 찾아가 자기네들이 과잉납품한다는 사실을 알리고 어떻게 하면 고객들을 도와 판촉업무와 판촉행사의 목표를 함께 달성할 수 있을지, 아이디어를 담은 보고서를 제출했습니다. 매장의 판촉업무나 행사에 소요되는 비용을 전폭적으로 줄이면서 효과는 높이는 여러 가지 방법을 고객에게 제안했던 겁니다. 단순하게 디스플레이용 인쇄물을 만드는 회사에서 벗어나 판촉행사 전반에 대한 솔루션과 컨설팅 서비스를 제공하는 회사로 새롭게 자리매김하는 순간이었죠.

매든 그래픽스는 '매든 커뮤니케이션스'로 사명을 바꾸면서 인쇄회사라는 비즈니스 모델을 커뮤니케이션 솔루션 회사라는 비즈니스 모델로 혁신한 대표적인 회사가 되었습니다. 제품이 아니라 서비스로 '이익 모델'의 무게중심을 바꿈으로써 9년 만에 매출 6백만 달러의 회사에서 1억 2천만 달러(1997년 기준)가 넘는 회사로 20배나 성장시켰죠.

매출의 위기, 이익률 하락의 위기에 처하면 거의 자동적으로 '제품 본위'의 사고방식에 함몰됩니다. 제품을 더 잘 만들고 품질을 높이고 디자인을 섹시하게 바꾸면 고객들이 다시 찾아오리라 기대합니다. 이러한 순진한 생각은 많은 경우 어리석은 결정으로 판명됩니다. 제품에 기능을 덕지덕지 입혀서 사용자를 혼란스럽게 만들거나 앞서 나가는 제품을 카피하는 소위 'Me, too' 제품을 양산함으로써 타사 제품과의 차별성을 포기하는 지경까지 이릅니다. 이렇게 되면 매출과 이익은 오르기는커녕 더 떨어질 뿐입니다. 잘해봤자 그냥저냥 유지하는 정도에 그치죠.

고객들은 어떤 제품에 익숙해지고 더 많이 이해하게 되면 제품의 기술적이고 외형적인 속성보다는 제품이 가져다주는 '경제성'과 '효용'에 관심을 두기 시작합니다. 그 제품이 자신의 삶 속에서 어떻게 활용되고 어떤 의미를 주는지, 자신의 사업 수행에 얼마나 큰 가치를 전달해 주는지에 관심을 가지죠. 바로 이럴 때 '제품 본위의 사고방식'을 깨고 '서비스 중심의 사고방식'으로 전환해야 합니다. 고객에게 잘 만들어진 제품보다는 잘 구성된 솔루션을 제공해야 할 시점이 되는 것이죠.

여러분의 회사가 제조업을 영위한다면 제품 본위의 사고에서 벗어나 전체적인 솔루션을 제공하는 서비스로 비즈니스 모델 전환을 검토해 보기 바랍니다. 잘 만들어진 제품만 가지고 성공할 수 있는 시대는 이제 아니니까요. 언제까지 제품으로만 승부를 걸 건지 숙고해보기 바랍니다.

(*참고도서 : '수익 지대')