2021년 10월 5일, 51호를 시작으로 시즌 2가 발간되고 1년 2개월 가량 지나 드디어 <주간 유정식> 시즌 2의 종간을 맞이했네요. 언제 오나 했는데 오긴 오는군요. 엄살처럼 들리겠지만, 매주 컨텐츠를 만들고 주간지를 제작하는 일이 너무나 버거워서 포기하고 싶을 때가 많았습니다. 공적, 사적으로 힘든 일이 생길 때는 더욱 그랬죠. 하지만 “잘 읽었다”, “많은 도움이 된다”란 여러분의 말씀에 힘을 낼 수 있었고 100호까지 발간하게 됐네요. 저 개인의 역사에 있어 가슴벅찬 성취가 아닐 수 없습니다. 구독자 여러분의 응원과 열독 덕분입니다.

노력한다고는 했으나 시즌 2의 컨텐츠들이 모두 여러분의 기대를 충족시키지는 못했을 겁니다. 제가 가진 지식과 경험의 한계 탓이니 너그러이 이해해 주시기 바랍니다.

시즌 3는 내년 중(아마도 3~4월 중)에 시작할 계획입니다. 사실 너무 힘이 들기에 지금도 ‘해야 하나 말아야 하나’ 고민 중이긴 합니다만, 힘다할 때까지 이 작업을 지속하자는 제 자신과의 약속을 지키기 위해서라도, 그리고 여러분의 기대에 보답하기 위해서라도 힘을 충전해 놓겠습니다.

시즌 3는 ‘메뉴 구성’을 대폭 바꿀 생각입니다. 코너 수는 늘리되 각 코너의 분량은 간소화하는 방향으로 제작하려 합니다. 지금 구상 중인 코너는 ‘경영 논문 한편 씹어먹기’, ‘모두가 바라는 경영의 사례’, ‘미래에서 온 책’, ‘경영의 단상’, ‘알아두면 언젠가 써먹는 템플릿’, ‘금주의 하버드 비즈니스 리뷰’ 등입니다. 코너는 추가되거나 변경될 수 있습니다. 여러분이 원하는 코너가 있다면 자유롭게 의견을 개신해 주십시오. 최대한 반영하겠습니다.

시즌 3에서도 많은 분과 함께 하기를 간절히 바라며, 그동안 시즌 2를 응원해 주신 것에 깊이 감사 드립니다.

시즌 2가 종료됐지만 받아보실 수 있습니다. 51호부터 100호까지 통합한 '시즌 2 통합본'을 구매하시면 됩니다. 구매하시려면 아래의 사이트에 접속하여 신청해 주십시오. 

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리더십, 조직문화, 인사, 전략, 자기계발 등 다양한 경영 컨텐츠를 담고 있는 국내 유일의 1인 경영 주간지! 두고두고 읽어도 좋은 글들로 구성돼 있으니 지금 통합본을 구매하신다 해도 좋은 선택일 겁니다. 일주일에 한 호가 아니라 한꺼번에 읽는 즐거움도 느낄 수 있죠. 통합본의 페이지수는 대략 1000페이지 가량이 될 것 같으니 소장 가치도 충분하리라 봅니다. 

감사합니다.

CEO 혼자만 잘한다고 해서 조직을 성공적으로 운영할 수 없다. CEO를 보좌할 부사장과 여러 임원들이 각자 제 역할을 잘 수행해야 한다. 임원들은 각자 자신의 전문분야를 책임지고 이끌어 가야 할 책임이 있고, 사업의 성패에 대단히 큰 영향을 미친다. 그렇기에 CEO는 각각의 역할에 맞도록 임원들을 잘 뽑아야 한다.

그렇다면 부사장을 비롯한 임원들을 어떻게 잘 뽑아야 할까? 임원 채용 / 임원 승진 시스템이 갖춰진 전통적 조직이라면 그리 어렵지 않고, 기존에 해온 대로 하면 될 것이다. 하지만 이제 막 조직을 구축하려는 스타트업이거나, 기존의 조직 체계를 새롭게 혁신하려는 기업이라면, 자리에 적합한 임원들을 어떻게 선발해야 하는지가 중요한 문제가 될 것이다.

그렇다고 해당 분야에 경력이 오래 됐다고 해서 채용하면 안 된다. 임원이라면, CEO를 대체할 수도 있는 사람이라고 생각해야 한다. CEO가 자리를 비우거나, 어떤 사정으로 물러날 때, 그 자리를 바로 채울 수 있을 정도가 되어야 한다. 그렇기 때문에 단순한 실력이나 경력이 아니라, 경영자로서 자격이 있는 사람인지가 아주 중요하다. 경영자로서의 적합성, 바로 이 점이 임원을 뽑는 데 있어 아주 중요한 포인트다. 연쇄 창업자이자 투자자인 크리스토퍼 존스는 다음과 같은 세 가지 기준이 중요하다고 조언한다.

첫 번째는, ‘자신에게 필요한 게 무엇인지 잘 아는 사람을 채용하라’다. 영업담당 부사장을 뽑는다고 한다면,  CEO는 회사의 매출 증대를 이끌고 사업 성장에 기여할 사람을 찾을 거다. 그 영업 담당 부사장은 이런 CEO의 기대에 부응하려면 무엇이 필요한지 잘 알아야 한다. 예산이 얼마나 필요한지, 영업 인력이 얼마나 필요한지, 그 인력들과 어떻게 영업 전략을 짜야 할지, 판매 목표를 달성하려면 얼마나 걸릴지 등등을 잘 파악할 줄 아는 사람이어야 한다. 자신에게 무엇이 필요한지 잘 모르는 사람을 채용하면 CEO가 일일이 그걸 알려줘야 할 것이다.

두 번째는, ‘산업을 잘 아는 사람을 채용하라’다. 부사장 정도의 직책이라면 산업을 잘 아는 사람이어야 한다.  CEO가 부재 중일 때 대체해야 할 사람이기 때문이다. 산업에서 일어나는 새로운 트렌드를 빠르게 적응하려면 산업 전반을 꿰뚫고 있는 사람이어야 한다. 하지만 산업을 잘 아는 것만으로는 부족하다고 크리스토퍼 존스는 조언한다. 시장 변화에 어떻게 적응할지, 그에 따라 사업의 접근방식을 어떻게 조정할지 등을 잘 아는 사람이어야 한다. 새로운 목표를 설정하고 그에 따라 조직 구성원들을 그 방향으로 이끌 줄 아는 사람이  임원이 되어야 한다.

마지막으로, ‘조직문화에 잘 맞는 사람을 채용하라’다. 만약에 조직문화랄 게 별로 없고,  기존의 조직문화를 새롭게 혁신하고 싶다면, ‘새로운 조직문화를 창조할 줄 아는 사람을 채용하라’ 조직문화와 맞지 않는 사람을 뽑았을 때 조직이 얼마나 이상한 방향으로 갈 수 있는가는 많은 리더들이 이미 경험해 봤을 것이다. 긍정적인 조직문화를 어렵사리 구축했다 하더라도 그게 무너지는 것은 정말 순간이다. 새롭게 뽑은 임원이 조직문화의 적이 될 가능성이 높다. 그만큼 권한이 크기 때문이다.

바람직한 조직문화를 구축하는 데 열린 마음을 갖지 않는 임원들은  구성원들에게 바람직한 조직문화를 따르도록 이끌지도 못한다. 바람직한 자세를 유지하도록 하지도 못하고 소통의 중요성을 강조하지도 못한다. 임원급들을 채용할 때 조직문화와 관련된 질문을 많이 해서 그 사람이 어떤 조직문화를 추구하는지에 관한 정보를 많이 얻어라.

CEO 혼자서 조직의 모든 일을 관장할 수 없다. 그래서도 안 된다. 회사의 일하는 방식, 즉 문화에 적합하면서도,  각자 자신만의 생각을 가지고 있는 임원들을 뽑아라. 그런 임원들이 CEO 주위를 포진할 때 기업은 바람직한 방향으로 성장할 수 있다. 이것을 기억하라.

팀워크를 논하기 전에 기본적인 정의를 먼저 숙지하고 들어가자.  팀이란 ‘공동의 목표 달성에 기여하도록 각자의 업무 책임을 성실히 수행하며 상호작용하는 사람들의 집단’을 말한다. 그렇다면 팀워크는 무엇일까? 나는 팀워크를 ‘팀으로서 일한다(Work As Team)’이라고 간단히 정의한다. 여기에서 가장 중요한 단어는 ‘As’이다. 경기를 승리하기 위해 혼자서 분투하는 게 아니라 ‘하나의 팀으로서’ 경기에 임하는 것, 매출 목표를 달성하기 위해 각자도생으로 내부경쟁하는 게 아니라 ‘하나의 팀으로서’ 성과를 끌어올리는 것이 바로 팀워크다.

팀워크가 좋은 팀의 특징은 무엇일까? 구글이 3년 동안 진행한 자체 프로젝트의 결과를 보면, 리더의 한 마디 지시에 구성원 모두가 ‘빠릿빠릿’하게 움직이는 것을 팀워크가 강한 팀이라는 것이 환상임을 깨달을 수 있다. 왜냐하면 ‘심리적 안전감(psychological safety)’이 팀워크가 뛰어난 팀의 가장 큰 특징이기 때문이다. 

심리적 안전감이란, 대인관계에서 두려움을 느끼지 않고 타인에게 약한 모습(실패, 멍청한 대답 등)을 보여도 괜찮다고 여기는 감정을 뜻한다. 동료가 다른 의견을 제시할 때 ‘마음 놓고’ 반박하고, 경우에 따라 동료의 일을 중단시키고 자기 생각을 설득시키며, 동료들이 자신을 논리적으로 비판한다면 기꺼이 수용하고, 직원과 리더 모두가 동등한 발언 시간과 기회를 보장 받는 것이 심리적 안전감이다.

왜 그럴까? 심리적 안전감이 높은 팀의 구성원들은 실패할 경우 그 사실을 동료들에게 편안하게 털어놓을 수 있고 동료들은 실패했다는 것 자체에 비난을 가하지 않는다. 이래야 실패를 솔직하게 드러낼 수 있고 왜 실패했는지, 실패를 반복하지 않기 위해 무엇을 해야 하는지 철저히 연구할 수 있다. 그리고 그 결과를 모두가 공유함으로써 더 나은 혁신과 더 나은 의사결정을 이끄는 동력을 얻는다. 이것이 심리적 안전감과 팀워크를 향상시키는 방법이다.

유명한 ‘도요타 생산 방식’도 심리적 안전감의 산물이다. 직원들은 누구나 생산 시스템의 실수나 결함을 끊임없이 지적했고 이를 개선해 가면서 생산 시스템의 완전함을 이루어냈고 독특한 생산 방식은 널리 벤치마킹되었다. ‘남에게 폐를 끼치지 않는 것’이 덕목인 일본 문화에서도 이런 긍정적 갈등과 논쟁이 성장을 이끌어냈다.

그렇다면 심리적 안전감을 높이려면 무엇을 어떻게 해야 할까? 나는 ‘활발한 피드백’이 핵심이라고 생각한다. 활발한 피드백을 위해 기본적으로 적극적 경청이 선행되어야 한다. 대화에 방해될 만한 물건들(노트북, 휴대폰 등)을 모두 치우고 상대방에게서 배우려는 태도로 대화에 임해야 한다. 

우버(Uber)는 상호 신뢰와 소속감이 떨어지는 문제를 간단히 해결했다. 회의시간에 휴대폰을 절대 보지 않도록 한 것이다. 우습게 보이는 해결책으로 회의 분위기는 서로 경청하고 공동 목표에 협력하는 방향으로 급변했다. 

그리고, 피드백해 주길 기다리지 말고 먼저 요구해야 한다. 그런데 그냥 “저는 오픈 마인드에요. 뭐든 피드백해 주세요.”라고 말만 하면 안 된다. 피드백 받고 싶은 것을 구체적으로 이야기하라. “제가 의사결정을 내리지 못하고 질질 끈다는 것을 잘 알고 있습니다. 앞으로 특별히 어떤 부분에서 의사결정의 문제가 있는지 바로 피드백해 주시면 고맙겠습니다.”,  혹은 “내가 결단력을 높이려면 어떻게 해야 할지 좋은 아이디어가 있으면 한 두 가지 정도 말해줄 수 있나요?”라고 말이다. 

이 말은 곧 자신의 ‘취약성(vulnerable)’을 드러내라는 뜻이다. 취약성이란 약점이나 실수를 뜻하는 것이 아니라, ‘완벽하지 않은 사람임을 인정하고 자신의 부족함을 상대방에게 보여줄 수 있는 용기’를 의미한다. 자신이 완벽해야 한다, 남에게 빈틈을 보여서는 평가에 불이익이 갈지 모른다는 강박에 사로잡히면 상대방의 건설적 비판을 비난으로 오해하고 이는 팀워크 와해로 이어질 수 있다. 상대방이 언제든 반대를 표하도록 독려하고, 자신의 어려움과 실패를 알리고 도움을 요청하라. 의류업체 아일린 피셔의 CEO 아일린 피셔(Eileen Fisher)는 자신이 모르는 것을 모른다고 솔직하게 인정하며 배워가는 사람이다. 회사는 높은 수익을 거둘 뿐 아니라 미국에서 가장 일하고 싶은 직장으로 이름을 올리고 있다.

취약성을 드러낼 줄 모르는 조직은 ‘공포’로 사람들을 움직이려다 나락으로 빠지고 만다. 세계 제일의 자동차 판매 기업인 폭스바겐의 전 CEO 마틴 빈터콘은 “앞으로 6주의 시간을 줄 테니 세계적 수준의 설계도를 가지고 와. 제대로 못하면 쫓겨날 줄 알아!”라고 구성원들을 겁박했다. 그 결과가 어떠했는가? ‘디젤 게이트’에 휘말린 폭스바겐은 천문학적인 보상금을 물어야 했다. 우수인재가 많았어도 이런 사태를 막을 수 없었다.
 
반면, 픽사(Pixar)는 숨김없이 이야기하는 문화로 ‘브레인 트러스트(Braintrust)’를 정착시켰다. 브레인 트러스트는 직원들이 정기적으로 제작 중인 영화를 관람하고 감상평을 영화감독에게 솔직하게 전달하는 과정이다. ‘당신들이 영화에 대해 뭘 알어?’라고 피드백을 거부하는 일은 있을 수 없다. 효과는 대단했다. <토이 스토리>의 초기 버전은 형편없었지만 직원들의 솔직한 피드백에 힘입어 기록적인 흥행 성적을 거뒀다.

활발한 피드백이 심리적 안전감을 공고히 하고, 심리적 안전감이 팀워크 강화의 핵심이다. 1회성 이벤트가 아니라, 리더와 팔로워 모두의 일상적 노력으로 일구어낸 팀워크가 작금의 위기를 슬기롭게 극복할 수 있는 원천이 될 것이다.

마이크로 매니저가 어떤 사람인 지 다들 잘 알 것이다. 매니저임에도 불구하고 매니저에 어울리는 일을 하지 않고, 실무자처럼 일하려고 하거나, 실무자들의 일을 사사건건 간섭하는 매니저를 말한다. 부장인데도 대리급처럼 일하는 사람, 전략이나 비전 제시와 같은 고차원적인 업무에 집중해도 모자른데, 직원들이 이면지 활용을 제대로 하는지, CEO에게 제출한 보고서에서 전체적인 메시지보다는 아주 시시콜콜한 부분으로 직원들을 괴롭히는 사람, 엄연히 담당자가 있는데도 잘 못하는 것 같으면 그 일을 뺏어와서 자신이 하려고 하는 사람을 우리는 마이크로 매니저라고 부른다.

마이크로 매니저가 관리하는 부서의 직원들은 이렇게 소소한 일에만 매달리고, 마이크로 매니저의 입맛에만 맞는 행동을 하려고 하기 때문에 결국에 역량을 제대로 개발하지 못해서 자신의 역량을 조직 성과 향상에 기여하지 못한다. 일일이 말하지 않아도 마이크로 매니저가 조직에 미치는 해악을 잘 알고 있을 것이다.

그렇다면 마이크로 매니저가 될 가능성이 큰 사람을 면접 과정에서 거를 수만 있다면 좋지 않을까? 문제는 어떻게 그들을 걸러내냐인데, Inc.com 의 칼럼리스트인 앨리슨 그린은 지원자에게 “당신의 관리 스타일은 어떻습니까?”라고 묻는다고 해서 그렇게 큰 도움이 되지 않는다고 말한다. 

왜 그럴까? 그 이유는 바로 대부분의 지원자들은 자신의 관리 스타일을 정확하게 말로 표현할 줄 모르기 때문이라고 그린은 말한다. 그리고 그런 질문을 던져 봤자 나오는 대답들은 ‘전 항상 직원들의 말에 귀를 기울입니다’처럼 모호하기 때문에 이 사람이 마이크로 매니저인지 아닌지를 올바르게 판단하기 어렵다.

그런 질문보다는 가까운 과거에 지원자가 실제로 어떻게 행동했는지를 구체적으로 대답할 수 있는 질문을 던져야 한다. 앞으로의 포부나 의지를 질문하면 거의 대부분의 지원자들은 모범답안을 말하기 때문에 아무런 도움이 되지 않는다. 중요한 건 ‘가까운 과거의 실제 행동’을 물어야 한다는 것이다. 그린은 이렇게 조언한다. 최근에 수행한 프로젝트에서 사람들을 어떻게 관리했는지를 지원자에게 물어보라고 말이다. 예를 들면 이런 질문이다.

“그 일을 완료하는 데 있어 당신의 역할을 무엇이었는가?”
“업무를 직원들에게 어떤 절차로 할당했는가? “
“프로젝트를 진행하면서 직원들과 어떻게 소통했는가? 어떤 포인트에서 상호작용을 했는가?”
“프로젝트 진행 과정에서 발생하는 문제를 어떻게 발견했는가?”
“그 프로젝트는 성공했는가” / “직원들에게 어떤 피드백을 했는가?”

이 질문들을 잘 보면 특징이 하나 있다. 지원자의 ‘생각’을 묻는 게 아니라, 과거에 실제로 행한 것을 묻는 질문이라는 점이다. 실제로 행한 것들에 관해 질문함으로써 최대한 지원자에 대해 많은 정보를 다각적으로 수집하는 게 면접에서 중요하다. 마이크로 매니저를 거르기 위한 목적이 아니더라도 모든 채용 면접에 반드시 지켜야 하는 수칙이다.

그린은 추가적으로 이런 후속질문들도 던져보라고 조언한다.

“직원들의 일을 평가하고 피드백을 줄 때 사용하는 당신만의 기준이 있는가?”
“얼마나 자주 피드백했는가?”
“누군가의 프로젝트에 문제가 생겼는데, 당신이 그걸 잘 대처한 경험이 있다면 말해달라.”
“어떤 유형의 직원들이 관리하기가 어려웠는가?” / “어떤 유형의 직원들과 잘 맞지 않았는가?”

이런 질문들을 던지고 지원자의 대답을 꼼꼼히 기록해야 한다. 그리고 그 대답으로부터 이 사람이 마이크로 매니저의 특성을 보이고 있는지 냉철하게 판단해야 한다. 가능한 한 여러 면접관들의 의견을 청취해야 하고, 마이크로 매니저일 가능성이 높다는 의심이 조금이라도 든다면, 채용을 보류하거나 좀더 심층적인 인터뷰를 진행해야 한다.

그런데 그린은 한 가지 사항을 주의하라고 경고한다. 관리자급을 면접할 때 마이크로 매니저를 걸러내겠다는 생각에만 너무 몰두하지 말라고 말이다. 마이크로 매니저의 사전 제거에 너무나 초점을 맞추면, 정작 필요한 관리자를 뽑기가 너무나 어려워진다는 점을 유의하라는 뜻이다. 뭐든 지나치면 좋지 않은 법이다. 조직에 들어와서 교정이 가능한 수준의 ‘경미한 마이크로 매니지먼트 스타일’이라면  그리고 그 지원자가 조직에 꼭 필요한 사람이라면 받아들여야 한다. 물론 뽑아서 일을 시켜보니 정말로 악성인 마이크로 매니저라면 신속히 조치를 취해야 한다.