연희동은 여느 동네와는 풍경이 좀 다릅니다. 예전에 '양옥집'이라 불렸던 집들이 단정하게 자리를 잡고 있는 연희동. 제 눈에는 익숙해서 '뭐 볼 게 있나?' 싶은 이곳에 외지인들이 많이 놀러옵니다. 주말이나 휴일에는 좀 복잡하다 느낄 정도로 북적이죠. 인스타그램에서 유명한 곳 말고도 연희동엔 좋은 까페나 식당이 여럿 있는데요, 오늘은 현지인(?)이 자주 찾는 연희동 명소 다섯군데를 $%name%$님께 소개할까 합니다. 금요일이니까요. 

이번 주말엔 연희동에 놀러오세요!

공간커피:서울 서대문구 연희로25길 68 1층
디자이너스 가구와 조명으로 가득한 곳에서 커피를 마시고 싶다면 이곳으로
(카피 아니라 진품임에 주의)

쿳사 연희: 서울 서대문구 증가로 48
맛있고 수준 높은 호주식 브런치를 즐기고 싶다면 이곳으로
(훌륭한 맛과 저렴한 가격에 주의)

온고 파티스리: 서울 서대문구 연희로11길 71 지층
고급스러운 과자로 혀를 즐겁게 하고 싶다면 이곳으로
(주인장 화난 거 아님에 주의)

뉘블랑쉬: 서울 서대문구 연희로15길 52 지층
식사 대용으로 먹을 수 있는 풍미 좋은 프랑스 빵을 만나고 싶다면 이곳으로
(까칠한 파티시에 주의)

컨시어지 커피: 서울 서대문구 증가로 1
고독한 바리스타가 만들어주는 달콤한 아인슈페너가 당긴다면 이곳으로
(바리스타 슬픈 거 아님에 주의)

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홈페이지 배경을 파란색 계열로 해야 할까요, 아니면 노란색 계열로 해야 할까요? 좀더 많은 사용자들이 홈페이지를 방문하고 좀더 오랫동안 머물게 만들려면, 좀더 많은 클릭을 유도하려면 어떤 색깔의 배경이 좋다고 생각합니까? 여러분의 생각은 어떻나요?

이 질문에 여러분이 '파란색이죠!' 혹은 '역시 노란색이죠'라고 답했다면 저에게 낚인 겁니다. 왜냐하면 이 질문은 논쟁거리가 되지 못하기 때문이죠. 실험을 해보면 알 수 있는데 왜 해보지도 않은 상태에서 파란색이 좋니, 노란색이 좋니 싸워야 할까요?

구글(Google)의 크고작은 의사결정은 대부분 실험을 통해 이루어집니다. 추측이나 직관이 아니라 증거에 기반하여 의사결정을 해야 한다는 것이 이 회사의 골든룰이죠. 실험은 여러 가지 이득을 가져다 줍니다. 애초에 안 될 만한 아이디어를 제거해줌으로써 비용의 과다지출을 막도록 하고, 더나은 대안을 찾도록 유도하여 큰 수익을 창출토록 하죠. 여행 플랫폼 Booking.com도 비즈니스의 모든 부문에서 실험을 진행합니다. 제품 개발팀 중 약 80%가 적극적으로 실험에 참여한다고 해요.

추측하거나 직관에 의존하지 말고 일단은 작게 실험부터 해보세요. 실험에 들어가는 돈과 노력을 커버하고도 충분한 이득을 꾀한다면 말이죠.


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A직원은 전체적으로 성과가 하락 추세에 있습니다. 하지만 절대적으로 보면 아직 우수한 성과에 해당합니다. 반면에 B직원의 성과는 상승 추세에 있지만, 절대적으로 볼 때는 보통 수준일 뿐입니다. 여러분이 평가자라면 누구에게 높은 점수를 주겠습니까?

아마 여러분이 일반적인 평가자라면 A직원을 나쁘게 평가하고 B직원을 좋게 평가할 겁니다. 뉴욕 대학교의 네이선 페티트(Nathan C. Pattit)의 연구 결과가 이를 증명하고 있어요. 절대적으로 보면 A직원이 B직원보다 우수함에도 불구하고 B직원에게 상대적으로 높은 점수를 주려는 것이 바로 인간의 심리입니다. 100점 맞던 자녀에게 95점 받았다고 혼내는 꼴이죠.

이런 심리적 오류를 깨닫지 못하고 A직원을 질책하거나 낮게 평가한다면 일할 동기를 잃게 되고 언젠가 회사를 떠날 수도 있습니다. 조직으로서는 매우 큰 손실이 되고 맙니다. 우수한 직원이라고 해서 항상 높은 성과를 낼 수 없습니다. 그들을 질책하기에 앞서 관리자로서 무엇을 지원해야 하는지 고민하는 것이 장기적 성과 창출을 위한 현명한 태도입니다.

우수직원을 홀대하거나 '잘하겠거니'하며 방치하지는 않는지 돌아보는 하루가 되기 바랍니다.

참고논문: Pettit, N. C., Sivanathan, N., Gladstone, E., & Marr, J. C. (2013). Rising Stars and Sinking Ships Consequences of Status Momentum. Psychological science, 24(8), 1579-1584.


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갤럽(Gallup)은 3,700만 명이 넘는 직장인들을 대상으로 어떤 상사를 원하는지 조사를 벌였습니다. 이 조사에서 직원들은 보스 같은 관리자가 아니라 '코치(coach)'같은 관리자를 원한다고 입을 모았다고 해요. 일을 지시하고 통솔하는 상사가 아니라, 팀원의 강점을 개발하고 피드백을 아끼지 않는 상사를 기대하는 것이죠.

특히 MZ세대는 자신의 강점을 개발하도록 영감을 주는, 코치같은 상사와 같이 일하고 싶어 합니다. 의미있는 목적을 함께하면서 말입니다. 관리자가 위에서 군림하고 통제하려 한다면 MZ세대는 달아나 버리고 맙니다. 애써 뽑았는데 말이죠.

코치로서 역할을 제대로 수행하려면,
1. 각 팀원의 강점과 야망을 파악해야 합니다.
2. 강점을 향상시킬 수 있는 방안을 직원과 논의해야 합니다.
3. 방안 실행에 대해 정기적으로(매주, 매월) 점검해야 합니다.
4. 즉각적으로 피드백해야 합니다. 단, 조언하듯이 말입니다.

여기에서 가장 중요한 것은 4번입니다. 일상적인 피드백 없이 연말에 가서 평가할 때 한번 피드백하는 것은 평가 프로세스가 불공정하다는 불만을 야기할 뿐입니다. 안하니만 못하죠. 

단 한 사람의 팀원을 데리고 있다 하더라도 그에게 코치로서 제대로된 역할을 수행하는지, 오늘은 이것을 성찰해 보기 바랍니다.

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여러모로 소통의 중요성을 많은 이들이 이야기합니다. 직장에서나 개인적인 관계를 좋게 유지하고 발전시키기 위해 소통이 무엇보다 중요하다는 사실을 부정하는 사람은 거의 없을 겁니다. 하지만 많은 이들이 소통을 '내가 할말을 잘 전달하는 것'으로 알고 있습니다. 그래서 말을 조리있게 하거나 문서를 논리적으로 작성하는 쪽으로 소통의 스킬을 강조하는 것 같습니다.  

하지만 소통은 내가 말하고 싶은 바를 상대방에게 잘 '전달되게' 하는 것입니다. '전달하는 것'이 아니라 '전달되는 것'이죠. 즉 소통의 주인공은 '나'가 아니라 '상대방'이라는 뜻입니다. 말을 잘하고 문서를 잘 쓴다고 해서 소통을 잘하는 것이 아니라, 상대방이 나의 메세지에 동의하거나 공감해야 소통을 잘한다고 말할 수 있는 겁니다.

그렇기에 여러분이 전달하고자 하는 메시지를 상대방이 제대로 이해하고 수용했는지를 확인하는 과정 없이 "내가 이렇게 말했으니 나는 할일을 다했다"라고 말해서는 안 됩니다. 그리고 "내가 몇 번이나 이야기했는데 못 알아 듣냐!"며 상대방을 질책하는 소리는 사실 본인이 소통에 젬병임을 자인하는 말입니다.

소통의 주인공을 상대방으로 설정하는 것은 좋은 소통이 이뤄지기 위한 기본 전제입니다. 특히 자신의 잘못을 사과하거나 용서를 구할 때는 더욱 그래야 합니다. 상대방이 납득하고 수용할 때까지 용서를 구해야지 "대체 몇 번이나 잘못했다고 해야 하냐?"고 해서는 안 되죠. 허나 안타깝게 우리는 이런 적반하장의 상황을 자주 접합니다.

소통의 고객이 상대방이라는 점을 늘 상기한다면 여러분도 소통의 달인이 될 수 있습니다. 힘차게 한 주를 시작하기 바랍니다.

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