상사라고 해서 직원들에게 항상 롤모델이 될 수는 없습니다. 항상 존경을 얻을 수도 없죠. 그러나 적어도 직원들이 싫어하는 행동이 무엇인지를 잘 알고 그런 행동을 범하지 않으려고 노력해야 합니다. 그렇게 노력하는 상사라면 그리고 직원들이 원하는 행동에 집중한다면 시간이 흐를수록 직원들로부터 좋은 상사라는 평가를 받을 것이고, 어느덧 리더로서 본인 크게 성장했다는 성취감을 느낄 수 있을 겁니다.  

그렇다면, 직원들이 싫어하는 상사의 10가지 행동은 무엇일까요? 유정식님이 조직 내에서 상사의 위치에 있다면 다음의 10가지 행동를 하지 않는지 스스로를 평가해 보세요. 반대로 유정식님이 직원의 입장에 있다면 나와 함께 일하는 상사가 이런 행동을 자주 보이지는 않는지 판단해 보세요. 그리고 만약 가능하다면, 상사에게 유정식님의 판단 결과를 피드백해 줌으로써 상사에게도 개선의 기회를 주기 바랍니다. 상사가 직원에게만 피드백하란 법이 있나요? 

이 10가지 행동은 Signs.com이란 회사가 설문조사한 결과인데요, 우리나라의 실정에 맞게 워딩을 살짝 바꿔 봤습니다.

1. 청결하지 않고 위생 관념이 없다
2. 회의 시간이나 각종 약속시간에 늦는다
3. 회의 시작 5분 전에 회의를 취소한다
4. 술에 항상 쩔어 있다(폭음을 자주 한다)
5. 직원의 아이디어를 가로챈다

6. 다른 직원들 앞에서 특정 직원을 혼낸다
7. 직원에게 추근대거나 성희롱적 유머를 즐긴다
8. 회사 경비를 개인 용도로 사용한다
9. '짜르겠다'고 직원에게 위협한다
10. 결정을 자기 마음대로 한다


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상사에게 '아첨'하려고 노력할 필요는 없지만, 그래도 상사에게 잘 보이면 좋지 않을까요? 말 한 마디라도 바꿔서 상사가 나를 마음에 들어할 수만 있다면 그렇게 하는 것이 현명하지 않을까요? 상사와 각을 세울 만한 이유가 있지 않는 한 그와 좋은 관계를 형성하는 게 여러모로 유리합니다.

그렇게 하기 위한 간단하면서도 효과적인 방법이 있다고 합니다. 여러분이 어떤 아이디어를 갖고 있다고 가정해 보세요. 그것에 관해 상사와 이야기를 나누려 한다면, 상사에게 '의견'을 구하지 말고 '조언'을 구하세요. 조언을 구할 때 상사가 여러분을 더 긍정적으로 생각하고 더 호감을 가질 겁니다.

이는 웬디 리우(Wendu Liu)의 실험 결과로 규명되었습니다. 의견을 구할 때보다 조언을 구할 때 사람들은 심리적으로 더 가까운 사이라고 여기고, 협력하려는 마음이 강해진다고 리우는 말합니다. 조언을 구하는 행위 자체가 그 아이디어 대한 '공범'의식(좋은 의미의)을 주는 것 같습니다. 직원이 상사에게 조언을 구하면, 상사는 그런 직원을 오히려 유능하다고 생각한다는 또다른 연구결과도 있어요.

조언이 아니라 의견을 구하면, 한걸음 물러나서 해결책을 찾으려 합니다. 혹은, 직원이 상사 본인에게 일을 떠넘긴다고 오해할 수도 있죠. 그러니 의견을 구하는 직원과의 공범 의식(협력 의지)은 생기기가 쉽지 않습니다.

오늘 혹시 그간 수행했던 일을 가지고 상사를 만나게 된다면 "보고서를 읽고 의견을 주십시오."가 아니라 "제가 이렇게 저렇게 했습니다. 부장님이 이 보고서의 내용에 대해 조언해 주시면 고맙겠습니다."라고 말하기 바랍니다. 말 한 마디로 천냥빚은 못갚더라도  여러분에 대한 상사의 호감도가 10%쯤은 상승할 겁니다.

[참고논문]
Liu, W., & Gal, D. (2011). Bringing us together or driving us apart: The effect of soliciting consumer input on consumers’ propensity to transact with an organization. Journal of Consumer Research, 38(2), 242-259.


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기술 발전과 고객 취향 등으로 인해 기업은 끊임없이 변화해야 합니다. 게다가 변화의 주기는 더욱 짧아지고 있죠. 숱한 경영 기법들이 우후죽순 생겨났다가 언제 그랬냐는 듯 없어집니다. 그래서인지 경영 관련 도서들은 오래 읽히지 못하고 금세 잊혀지는 경향이 있습니다. 라이프 사이클이 아주 짧은 게 경영 도서의 특징입니다. 요새 유행하는 AI나 메타버스도 잊혀지지 않으리란 보장이 있을까요?

그렇지만 아무리 시대가 바뀌어도 언제나 좋은 경영의 고전이 있습니다. 지금 읽어도 충분히 배울 가치가 있고 현업에 적용이 가능한 책이 다행스럽게 몇 권 있습니다. 오늘은 제가 '애정'하는 경영의 고전 5권을 소개할까 합니다. 시간 날 때 조금씩 읽고, 여러 번 읽기 바랍니다. (아, 몇 권은 절판됐는데요, 중고를 구해서라도 읽어 보시길 권합니다.)

생각의 속도로 실행하라 
제프리 페퍼, 로버트 I. 서튼 저 · 안시열 역
지식노마드 · 2010년 01월 20일

결국 기업의 성과는 조직문화가 좌우한다는 걸 책의 주요 메시지로 던지고 있습니다. '아는 것과 행동하는 것이 다르다'는 것이 기업 성공을 가로막는 심각한 장애물임을 알 수 있습니다. '지행일치'를 이루려면 어떻게 해야 할지 이 책으로 알아보세요.

하이 아웃풋 매니지먼트
앤드루 S. 그로브 저 · 유정식 역
청림출판 · 2018년 06월 22일

인텔의 전 CEO가 자신의 경영철학을 아주 세세하게 풀어낸 책입니다. 그의 '편집증적 열정'이 얼마나 강한지 이 책을 통해서도 여실히 느낄 수 있습니다. 조직을 '생산'의 개념으로 풀어낸 그의 관점이 흥미로운데요, 왜 그가 위대한 CEO인지 이 책으로 알아보세요.

피터 드러커의 최고의 질문
피터 드러커 , 프랜시스 헤셀바인 , 조안 스나이더 컬 저 · 유정식 역
다산북스 · 2017년 04월 21일

리더라면 항상 머리 속에서 떠나지 말아야 할 질문이 있어야 한다고 피터 드러커는 말합니다. 그 질문을 끊임없이 던지고 답을 찾아가는 것이 경영이라고 그는 말합니다. 아마도 이 정의는 기업이 존재하는 한 유효할 겁니다. 그 질문이 무엇인지 이 책을 통해 알아보세요.

마음의 작동법
에드워드 L. 데시 , 리처드 플래스트 저 · 이상원 역
에코의서재 · 2011년 07월 15일

성과에 따른 보상이 얼마나 인간의 심리에 반하는지를 실증 사례로 풀어내는 심리학 책입니다. 제가 '평가를 버려라'라고 강하게 주장할 수 있게 해 준 책이죠. 무엇이 직원의 성과 창출 의지를 북돋울 수 있는지 이 책을 통해 힌트를 얻어 보세요.

협력의 진화
로버트 액설로드 저 · 이경식 역
시스테마 · 2009년 04월 02일

리처드 도킨스가 '모든 사람을 가둬놓고 이 책을 읽은 사람만 풀어줘야 한다'고 말할 정도로 좋은 책입니다. 경쟁이 아니라 협력이 생명체의 본능임을 알 수 있죠. 교양과학서이지만 경영을 배우는 사람이라면 반드시 읽어야 할 책입니다.

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미국의 많은 기술 기업들이 직원 해고 대열에 가세하고 있습니다. 아마존은 지난 1월 4일에 회사 인력의 6%(1,800명)을 해고하겠다고 발표했고, 2주 후에 마이크로소프트는 직원의 5%를 해고했죠. 알파벳(구글)은 직원의 6%를 해고하겠다고 밝혔고요, 스포티파이, 페이팔, 허브스폿 등도 동참(?)했습니다. 이들도 5~7%를 해고하겠다고 발표했죠.

시장 성장이 둔화되고 경기의 장기 침체가 예상되기에 해고는 어쩌면 자연스럽고 당연한 조치입니다(미국은 노동시장이 유연하기에). 그런데 참 이상합니다. 모든 회사의 직원 해고 비율이 6% 정도로 비슷합니다! 10%도 아니고 2%고 아니고 왜 하필 6%일까요?

꼭 6%의 직원을 해고해야 할 이유가 있는 걸까요? 기술 기업이라고는 하지만, 각기 사업 범위와 제품이 다르고 재무 상태도 같지 않습니다. 그러니 직원 해고 비율이 각기 다르게 나오는 게 자연스러울 텐데, 왜 6% 정도로 비슷할까요? 경제의 현자가 마이크를 들고 나타나 "내가 보건대, 6%가 적당하도다! 온나라의 기업들이여, 따르라!"라고 선포한 것도 아닌데 말입니다.

이유를 알고 보면 어이가 없습니다. 바로 '아마존과 마이크로소프트가 6% 내외라고 했기 때문'입니다. 업계의 스타기업을 모방한 것이죠. 만약 6%보다 적게 해고하면 "더 해고하지 않는 이유가 무엇이냐!"며 이사회로부터 압박을 받겠죠. 이사회는 기업가치를 우선으로 하니까요. 반대로 6%보다 많이 해고하면 직원이나 사회로부터 "많이 해고할 특별한 이유가 무엇이냐! 미친 것 아니냐!"는 욕을 먹을 테니 또한 부담일 겁니다.

아마존과 마이크로소프트가 총대 메고 6%라는 선을 정해 줬으니 거기에서 약간의 미세조정만 하면 이사회의 압박도, 직원과 사회의 비난으로부터 자유로울 수 있습니다. 몇몇 기업을 빼고(메타, IBM) 6%라는 비슷한 해고 비율을 발표한 데에는 '사회적 비교' 혹은 '사회적 전염'이라는 현상이 자리잡고 있습니다.

우리나라의 많은 경제연구소들이 내놓는 '내년도 경제성장률 예측' 역시 그렇습니다. 권위있는 곳에서 예측치를 발표하고 나면 여러 연구소들이 이상하게시리 비슷한 값을 제시하니까 말입니다. 그래서 예측이 틀릴 때도 모두가 '같이' 틀립니다. 그래서 저는 그들의 경제성장률 예측을 별로 신뢰하지 않습니다. '눈치 싸움'의 결과라 보기 때문입니다.

여러분은 어떻게 생각하십니까?

[참고기사]
https://www.fastcompany.com/90843280/why-tech-companies-lay-off-6-percent-of-employees

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'웬일이니 파리똥'과 '날리면'   https://infuture.kr/1791


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피드백의 중요성은 아무리 강조해도 지나치지 않습니다. 솔직하고 진정성 있는 피드백이 직원의 동기 유지와 성과 창출에 매우 필요한 요소입니다. 그런데 애석하게도 많은 리더들이 공통적으로 범하는 잘못된 피드백 방식이 있습니다. 그게 무엇일까요?

바로 '피드백 샌드위치'입니다. '칭찬 샌드위치'라고도 부를 수 있는데요, 이것은 긍정적 피드백이란 식빵으로 부정적 피드백이란 햄을 감싸는 것을 말합니다. 좀더 쉽게 말하면 이런 겁니다. 직원에게 '싫은 소리'를 하기 위해 만난 자리에서 일단 칭찬부터 시작하는 겁니다. "이번에 작업한 OO보고서, 정말 좋았어. 수고 많았어." 혹시 이렇게 피드백을 시작하시나요? 분위기를 부드럽게 한다는 취지로 이렇게들 많이 하시죠. 조금 있다가 해야 할 부정적인 피드백을 직원이 순순히 수용하길 기대하기 때문일 겁니다.

'칭찬 세션'이 끝나면 진짜로 말하고 싶었던 부정적 피드백을 진행하죠. "그런데 말야. 요즘에 이런이런 점에서 문제가 많은 것 같아. 왜냐하면..." 이 말을 하면서 리더는 직원의 표정을 살피죠. '이 친구가 이 말에 상처를 받은 건 아니겠지?' 어렵게 부정적 피드백을 끝내고 다시 칭찬이라는 빵으로 덮습니다. "자네는 열심히 노력하는 모습을 그동안 계속 보였으니 앞으로도 별 문제 없을 거야." 부정적 피드백을 듣느라 경직됐던 분위기를 풀고 직원의 마음을 달래려는 목적이겠죠. 이것이 바로 '피드백 샌드위치'입니다.

하지만 '피드백 샌드위치'는 좋은 방법이 아닙니다. 직원의 입장에서 보면 자신을 기민한다고 생각할 수 있어요. 아니면 '이 분이 날 칭찬하는 거야, 야단치는 거야?'라고 헷갈려 할 수도 있습니다. 리더의 의도를 곡해할 수도 있죠.

야단을 치거나 행동 교정의 방향을 피드백하려면(부정적 피드백) 잘못된 부분만 이야기해야 합니다. 칭찬을 앞뒤로 두르지 마세요. 직원과 정면으로 마주하고 정확히 직원의 문제를 지적하세요. 그리고 그 잘못으로 인한 부정적 영향이 무엇인지 자세히 설명하세요. 그리고 앞으로 무엇을 어떻게 하길 기대하는지 명확하게 전달하세요.

최고의 관리자를 살펴보면 피드백 샌드위치를 결코 쓰지 않는다고 해요. 그간 피드백 샌드위치를 써왔다면 이제는 그걸 쓰레기통에 버리기 바랍니다.


[함께 읽으면 좋은 글]
직원들을 효과적으로 혼내는 것도 전략이다   https://infuture.kr/1348


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