관리자가 되면 직원들에게 업무의 많은 부분을 ‘시켜야 하는’ 입장에 있다. 헌데 대부분의 관리자들은 직원들이 제대로 된 역량을 가지고 있지 않아서 일을 위임하기가 어렵다는 말을 많이 한다. 그리고 상당한 스트레스를 호소하기도 한다.

사실 일을 잘 시키는 것은 관리자가 가지고 있어야 할 스킬 중에 하나다. 여기서 스킬이라는 소리는 그만큼 충분히 연습하면 습득할 수 있는 것이라는 뜻이고, 시간이 어느 정도 지나면 충분한 수준으로 올라갈 수 있다는 뜻이다. 성격상 나는 직원들에게 일을 잘 못시키겠다고…핑계댈 이유가 없다는 의미도 된다.

그렇다면 어떤 점을 준수해야 직원들에게 일을 잘 시킬 수 있을까? 효과적인 업무 위임을 위해 명심하고 실천해야 할 몇 가지 원칙을 소개하겠다. 이것은 스타트업 프로페셔널스의 창업자이자 CEO인 마틴 쯔윌링(Marting Zwilling)이 올린 기사에서 발췌했다(출처: 아래에 명기한 사이트).

첫 번째, 모든 직원들에게 신뢰를 얻을 기회를 한번 이상 주라는 것이다. 기회를 주어야 어떤 직원이 능력이 있는지 없는지를 파악할 수 있다. 아무것도 가정하지 마라. 경험이 일천한 직원들은 도전을 원하는데 관리자가 그런 도전을 막는 주범일 수 있다. 쯔윌링은 모든 직원들에게 기회를 한번 이상 주려면 먼저 올바른 스킬을 지닌 사람을 채용하는 것부터 시작하라는 조언을 잊지 않는다.

두 번째 원칙은 가능한 한 모든 업무를 위임해 보라는 것이다. 그래야 직원들의 강점과 관심 분야가 뭔지 파악할 수 있다는 것이다. 물론 핵심적이고 어려운 업무를 관리자가 해야 하는 것은 맞다. 그런 게 아니라면 가능한 한 모든 업무를 직원들에게 위임하기 바란다.

세 번째 원칙은 이미 언급한 것인데, 관리자 본인이 해야 할 일을 직원들에게 위임하지 말라는 것이다. 일을 시키는 것은 관리자 본인의 일을 경감시키는 것이 아니다. 아무에게나 임의적으로 일을 시키면 예상하다시피 업무의 질이 저하되고, 직원들의 신뢰를 잃게 되고, 또 직원들의 시간과 스킬을 효과적으로 활용하지 못하게 된다.

네 번째 원칙은 명확하게 지시하고 코칭하도록 노력하라는 것이다. 직원들이 상사의 업무 지시에 불만을 느끼는 이유는 대개 상사가 자신에게 뭘 기대하는지, 어떻게 일을 진행해야 하는지 몰라서다. 아무것도 모르는 직원의 입장에서 생각해야 한다. 뭐가 필요할지, 어떻게 도와야 할지, 어떤 자원을 제공할지 등을 떠올릴 수 있을 것이다.

다섯 번째 원칙은 완료 시간, 즉 마감시간을 명확히 하고 중간에 언제 어떻게 점검할지 그 일정을 정하라는 것이다. 일을 지시해 놓고 그냥 놔두는 것은 일 시키기의 효과적인 전략이 아니다. 중간 점검 일정을 항상 생각해야 한다. 그리고 문제를 미리 감지할 수 있는 지표가 있다면 그것도 미리 정해두는 게 좋다. 특히 여러 가지 일을 동시에 수행해야 하는 업무 환경에서는 이렇게 일정을 정해 놓고 준수하는 게 필수적이다.

여섯 번째는 책임감뿐만 아니라 결정 권한도 위임하라는 것이다. 결정권의 전부를 관리자 본인이 틀어쥐고 있다면 사실 진정한 업무 위임이 아니다. 직원이 재량껏 도구와 자원을 활용하고 최대한 결정권을 행사할 수 있도록 배려하는 방법도 생각해 보기 바란다.

일곱 번째 원칙은 일을 잘 수행할 경우 사적인 보상이나 동료들의 인정을 받을 수 있도록 하라는 것이다. 일을 잘 수행하면 직원에게 긍정적인 피드백을 해야 하고 그 결과를 동료들에게 알려 인정 받을 수 있게 해야 한다. 보상과 인정을 기대하는 직원이 실망하는 경우가 없는지 살펴보기 바란다.

마지막으로 여덟 번째 원칙은 직원들이 도움을 요청하면 ‘노’라고 말하는 법을 배우라는 것이다. 이게 무슨 말일까요? 이것은 직원들이 일을 잘 하지 못해서 관리자에게 대신 해줬으면 좋겠다는 말을 하거나 그런 표정을 지을 때 단호하게 ‘직원의 일’임을 명확하게 전달하라는 뜻이다. 대신 해줘버릇하면 직원들은 책임을 관리자에게 떠넘길 가능성이 있다. 코칭을 하되 직원들의 일을 대신하거나, 아니면 성미가 급해서 직원들의 일을 빼앗아 와서 하는 경우는 없어야 한다.

관리자의 입장에서 직원들을 바라보면 일을 제대로 해내겠냐 싶은 의심이 자주 들 것이다. 경험이 많고 그만큼 지식이 많기 때문이다. 그렇다고 언제까지 직원들에게 일을 적절하게 위임하지 않을 수는 없다. 좀더 큰 그림을 그리려면 직원들에게 일을 시키고 관리자 본인은 더 핵심적인 고도의 업무에 집중해야 한다. 

자료: https://www.inc.com/martin-zwilling/how-to-delegate-work-be-a-more-productive-leader.html

“관리자의 성과란 무엇인가?”라고 질문하면 비전 제시, 전략 수립, 코칭, 업무 지시와 같은 대답이 나오곤 한다. 하지만 관리자의 성과는 자신이 관리하는 직원들이 산출하는 성과의 총합으로 결정된다. 그렇기 때문에 관리자의 가장 중요한 역할은 직원들로부터 성과를 최대한 끌어내는 것이다. 비전 제시 등의 경영활동은 그 자체가 목적은 아니다.

그렇다면 관리자는 어떻게 해야 직원들의 성과를 끌어올릴까? 가장 쉽게 생각할 수 있는 것이 비전 및 전략 제시, 관리 감독 등 관리 활동의 빈도를 보다 높이고 세부적인 사항을 일일이 챙기는 것이다. 하지만 이것은 관리자 자신의 업무 부담을 증가시키고 불필요하게 직원들에게 강도 높은 업무 수행을 요구하고 직원들을 소진(burn-out)시킬 위험이 있다. 그리고 주 4일 근무제에 대한 요구가 많은 새로운 노동환경에는 바람직하지 않은 방법이다.

인텔의 CEO였던 앤디 그로브는 여러 관리 활동 중 레버리지(leverage)가 높은 활동에 집중하라고 조언한다. 다시 말해, 코칭 등을 하더라도 한번에 많은 구성원에게 장기간 영향을 미치도록 하고, 독특하고 핵심적인 지식이나 정보를 제공하라는 뜻이다. 본인이 자발적으로 사내

강사로 나서서 지식과 노하우를 가능한 한 많은 구성원들과 공유하는 것이 ‘고(高) 레버리지’ 활동의 예이다. 또한 관리자는 직원들에게 권한을 위임할 줄 알아야 한다. 하지만 많은 관리자들이 권한위임을 잘못 실천하는 경우가 많다. 권한위임을 할 때 관리자가 오류를 범하는 것은 무엇일까?

첫째, 업무를 위임한다면서 말은 하지만 자신이 가진 정보를 공유하지 않고 “알아서 해보라”며 팔짱을 낀 채 감시한다. 실패하면 권한을 박탈할 거라고 으름짱을 놓으면서 말이다. 이런 가식적 위임은 실패를 두려워 하는 문화를 조성하니 안 하니만 못하다.

둘째, 손을 떼는 것을 위임으로 착각한다. 관리자는 위임된 업무의 달성에 책임을 져야 한다. 위임된 업무라 해도 모니터링을 통해 기대에 부응하는지를 확인하면서 적절하게 피드백해야 한다. 

셋째, 자기가 잘 모르는 일을 위임하는 경우가 잦다. 이건 책임을 회피하는 것이지 위임이 아니다. 본인에게 익숙한 업무이지만 레버리지가 높은 관리활동에 집중하기 위해 위임한다는 사실을 명심하라. 익숙한 일을 위임해야 모니터링하고 피드백이 훨씬 용이하다는 점도 기억하라. 

넷째, 모니터링을 지나치게 세부적으로 진행하곤 한다. 소위 ‘마이크로 매니저'가 되지 않으려면 해당 업무에 대한 중간관리자들의 경험과 예전의 성과를 참고하여 모니터링 빈도를 조절해야 한다.

그런데 많은 관리자들이 직원의 역량을 권한위임의 선행조건으로 제시한다. 직원이 역량이 모자라는 탓에 권한위임을 하고 싶어도 못한다는 뜻인데, 이것은 교육이 레버리지가 높은 관리 활동 중 하나임을 역설적으로 증명한다고 생각한다. 100명의 중간관리자들을 16시간 교육시켜서 중간관리자들의 생산성이 1% 향상됐다고 하자. 1년에 2000시간을 근무한다면, 2000시간분(=100명 * 2000시간 * 1%)의 성과가 나온다. 겨우 16시간의 교육을 투자해서 125배의 효과를 얻은 것이다.

교육은 HR부서의 책임이 아니라 관리자의 책임이다. 특히 직원에 대한 교육은 레버리지가 가장 큰 관리활동이라는 사실을 명심하기 바란다. 중간관리자들에게 권한을 위임하고 그들을 교육시킴으로써 관리자 자신은 보다 레버리지가 높은 관리활동에 매진하는 것이 ‘스마트 경영’임을 늘 기억하자.

https://page.stibee.com/subscriptions/219688

지난 8월에 틱톡을 비롯한 온라인을 달군 이슈 하나가 있습니다. 바로 '조용한 사직(Quiet Quitting)'이란 신조어인데요, 왜 이 말이 갑자기 유행하게 되었는지, 무엇 때문에 조용한 사직 현상이 존재하는지, 그걸 어떻게 대처하고 어떻게 예방할지 등을 논의하는 자리를 마련했습니다. 여러분의 조직에서도 조용한 사직 상태에 있는 직원들이 존재할 것이고 아마도 그런 직원들을 어떻게 관리해야 할지 골치가 아플 겁니다. 오죽하면 "직원들이 회사를 나가지 않아 문제다"라고 말하겠습니까? 보통 이직률이 낮아야 좋은 건데, 이직률이 낮아서 문제라는 소리는 조용한 사직 상태에 빠진 직원들이 꽤 많다는 뜻이겠죠.
저와 함께 조용한 사직 문제를 어떻게 해결할지 논의해 보면 어떨까요?

(본 강의는 실시간 온라인 강의입니다.)

주요 목차(2시간 진행) ----------------
-조용한 사직이란 무엇인가?
-직원이 조용한 사직 상태인지를 판별하는 방법은?
-왜 갑자기 이슈가 됐나?

-조용한 사직은 일시적 현상인가, 아니면 지속적 트렌드인가?
-조용한 사직을 유발하는 가장 큰 원인은?
-리더는 어떻게 해야 하는가?

-특별히 Z세대의 조용한 사직을 막기 위한 방법은?
-자신이 '조용한 사직'에 빠지지 않으려면 어떻게 해야 할까?
-조용한 해고(quiet firing)와 조용한 채용(quiet hiring)

일정 및 라이브 링크----------------
- 대상자 : 관심 있는 분 모두
- 일시 : 2022년 10월 12일(수요일) 저녁 7시 ~ 9시 (2시간)
- 강의방식: Zoom 혹은 구글 미트를 이용한 실시간 온라인 강의
- 강의 링크는 교육 시작 30분 전에 문자 메시지와 이메일로 알려 드릴 예정입니다.

신청방법----------------

아래의 링크를 눌러 신청하시고 입금하시면 됩니다.
-https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSfYckSg5jSdtaWqsU3HOyoXsXnsbYwcHRtH-3oPktpLLFKcTw/viewform

- 참가비: 5만원 (세금계산서 발행시 55,000원)

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- 입금처: 국민은행 816-24-0206-031 (예금주:유정식)
- 입금자명을 본명으로 해주시기 바랍니다.
- 입금을 완료하셔야 신청이 완료됩니다.

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  그 후나 No Show 일 경우에는 환불 불가
- 문의처 : jsyu@infuture.co.kr  010-8998-8868

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감사합니다.

신입사원을 빠르고 효과적으로 직무에 안착시키고 성과를 창출하게 만드는 교육훈련 방법으로 OJT(on the job training)가 즐겨 활용된다. 보통 선배 사원의 업무를 보조하도록 하거나 선배 사원이 자체 교육을 하도록 하는 방식으로 OJT가 이루어지곤 하는데, 이 OJT의 효과를 높이는 데 가장 효과적인 요소는 무엇일까? 선배 사원들의 역량일까, 신입사원에게 쏟는 시간일까? 아니면 OJT 프로그램을 운영하는 교육팀의 지원 역량일까?

하버드 대학교의 지아다 디 스테파노(Giada Di Stefano) 연구팀이 발표한 논문에 따르면, 업무 수행 결과를 ‘반성하고 성찰하는 것’이 성과 향상의 열쇠이고, 반성이야말로 경험을 통한 학습에 가장 필수적인 요소라고 한다.

스테파노는 202명의 성인을 모집하여 제한된 시간(20초) 내에 빠르게 풀어야 하는 문제를 제시하고 맞힌 개수에 따라 1달러씩 상금을 주겠다고 제안했다. 참가자들은 숫자로 이뤄진 매트릭스에서 ‘합쳐서 10이 되는’ 두 개의 숫자를 찾아내야 했다. 참가자들은 세 그룹으로 나뉘었는데, ‘반성 그룹’은 첫 라운드를 끝내고 나서 “첫 라운드에 임하면서 사용했던 나름의 방법을 써보라. 그리고 어떻게 하면 이런 문제를 잘 풀 수 있을지 구체적으로 기술하라.”는 지시를 받았다. 반면에 ‘대조 그룹’은 첫 라운드 때의 정답을 찾아보라는 말 외에 다른 지시를 받지 못했다.

이렇게 조건을 달리한 다음, 참가자들에게 두 번째 라운드와 세 번째 라운드를 진행하게 하고는 얼마나 많은 답을 찾아냈는지 측정했다. 그랬더니, 두 라운드 모두 반성 그룹의 참가자들이 대조 그룹의 참가자들보다 우수한 성적을 나타냈다. 

실제 현장의 직원들을 대상으로 한 대규모 실험에서도 동일한 결과가 나왔다. 스테파노는 ‘와이프로 BPO(Wipro BPO)’라고 불리는 인도의 전문 아웃소싱 업체를 대상으로 현장 연구를 진행했다. 스테파노는 2013년 6월부터 8월 사이에 채용된 직원들을 샘플로 구성한 다음 반성 그룹과 대조 그룹으로 나누었다. 

반성 그룹의 직원들은 교육일 6일차 때부터 교관으로부터 “15분 동안 오늘 받았던 교육을 되짚어 보며 가장 중요한 두 개의 교훈을 가능한 한 구체적으로 써보라.”는 지시를 받았다. 반면, 대조 그룹의 직원들은 아무런 지시를 받지 않았다. 이렇게 총 10일 동안 조치를 받은 후 직원들은 교육 마지막 날에 시험을 치렀다. 그 결과, 반성 그룹의 직원들은 전체 평균보다 22.8% 높은 점수를 획득했다.

왜 이런 결과가 나왔을까? 스테파노는 참가자들의 반성의 과정이 ‘자기 효능감(self-efficacy)’을 높였을 것이고, 높아진 자기 효능감이 성과 향상에 원인이 되었을 거라고 말한다. 자기 효능감이란 ‘자신을 능력 있고 훌륭한 판단을 내릴 수 있고 어려운 문제를 풀어낼 수 있는 사람이라고 느끼는 정도’를 말한다. 스테파노가 자기 효능감을 측정한 결과, 반성 그룹이 대조 그룹에 비해 상대적으로 높은 자기 효능감을 보였다.

정리를 해 보자. 반성과 성찰이 없는 교육이나 OJT는 아무리 시간 투여가 많다 해도 진정한 직무 안착과 성과 향상에 도움이 되지 않는다. 매일 신입사원에게 퇴근하기 10분 전에 “오늘 수행한 업무를 되돌아보고 무엇을 잘 했는지, 그리고 무엇이 미흡했는지를 구체적으로 써보라”고 지시하는 과정이 OJT에 반드시 필요하다.그리고 신입사원을 지도하는 선배 사원들 역시 반성의 시간을 가지며 그 내용을 기록해야 한다. OJT 뿐만 아니라 일반 교육과정에서도 성찰과 리뷰, 반성은 필수적일 것이다. 결국 모든 교육의 목적은 자기효능감을 높이는 것이기 때문이다.

회사가 여러 가지 이유로 곤경에 처했을 때 직원들을 어떻게 대해야 할까? 어떤 마인드로 직원들과 만나야 할까?스탠포드 대학교의 제임스 그로스(James Gross)는 조직의 상황에 대해서 관리자들보다 직원들이 스트레스를 상대적으로 크게 느낀다는 사실을 발견했다. 리더는 직원들이 받는 스트레스가 클 것이라는 가정 하에 조직을 운영해야 한다는 것과 직원들에게 업무 외적으로 스트레스를 주지 않는 데 신경을 써야 한다는 것을 알려주는 결과라고 말할 수 있다. 

하지만 성과 창출의 필요성이 매우 크거나 경쟁 심화로 조직이 재무적으로 절박한 상황에서 직원들에게 업무 외적인 이유로 스트레스를 주지 않기란 쉽지 않은 일일 것이다. 그렇다면 어떻게 해야 할까? 자산관리회사 오리어스 애셋 매니지먼트의 CEO 카렌 파이어스톤(Karen Firestone)는 이렇게 조언하고 있다. 

첫째, 예측 가능성을 분명하게 느낄 수 있는 인프라를 조성해야 한다. 상황이 급박하게 돌아가거나 압박이 크다면 직원들은 불확실성에 굉장히 민감한 상태가 된다. 업무 범위, 보고 체계, 보상의 결정 방식, 조직의 변동 상황 등을 직원들이 충분히 예측 가능하고 확실하게 인식할 때 스트레스를 덜 받는다. 물론 이런 조건이 만족된다고 해서 직원들의 동기가 유발되지는 않겠지만, 이런 최소한의 조건이 만족되어야 직원들은 리더로부터 정당하게 대우받고 있다는 느낌을 가진다. 동일한 상황에서 리더가 이랬다 저랬다 하는 모습을 보이며 일관적이지 않으면 직원들은 스트레스를 크게 느낄 수밖에 없다.

둘째, 공정하게 직원들을 대하라. 자신이 총애하는 직원에게만 특별한 보상을 한다든지, 직원들을 의사결정 과정에서 배재한다든지, 공정하지 않은 기준으로 직원들을 평가한다면, 직원들은 리더로부터 ‘하찮은’ 존재로 대접받는다고 여기며 강한 스트레스를 받기 마련이다. 의사결정 과정에서 직원들의 의견을 충분히 청취하고 의사결정의 이유를 상세하게 설명하며, 공정한 평가와 보상 기준을 직원들과 합의해 가는 과정이 반드시 필요하다. 상황이 급하다고 어물쩍 넘어가는 일은 없어야 한다.

셋째, 직원들에게 감사를 표하라. 자주 칭찬하라는 조언은 많이 들었겠지만 실제로 조사를 해보면 40퍼센트에 가까운 리더들이 직원들에게 칭찬을 즐겨하지 않는다고 한다. 일을 잘 완수했거나 높은 목표를 달성한 직원들을 지속적으로 발견하고 그들에게 칭찬의 말을 건네야 한다. 성과에 대한 압박이 큰 상황에서는 더욱 그래야 한다. 직원들의 성과를 당연시하지 말고 그들이 투여한 노력을 인정하고, 어떻게 하면 리더가 도울 수 있을지를 생각해야 한다. 그래야 직원들은 압박이 큰 상황에서도 리더의 칭찬과 지원에 힘을 얻고 스트레스를 물리칠 수 있을 것이다.

넷째, 리더로서 자신감을 내보여야 한다. 리더가 흔들리면 직원들도 흔들린다. 리더가 자신감을 보이며 역량을 발휘할 때, 직원들은 압박이 큰 상황에서도 리더가 자신들을 보호해 줄 수 있을 거란 믿음을 갖는다. 이런 안전감은 스트레스를 줄이고 업무에 대한 만족도를 높일 뿐만 아니라 위급한 상황을 헤쳐나가는 힘을 준다. 직원들 앞에서 전전긍긍하는 모습을 보인다면 그 스트레스는 고스란히 직원들에게 전달된다.

다섯째, 약속을 준수하라. 약속했던 것을 잊어버리거나 번복하는 것이야말로 직원들로부터 신뢰를 잃는 가장 빠르고 효과적인 방법이다. 압박이 큰 상황에서 직원들의 동기를 끌어올리겠다면서 이런 저런 동기유발책을 쏟아내는 경우가 있는데, 지키기 버겁다면 처음부터 약속하지 않는 게 낫다. 리더가 약속을 지킬 것인가, 말 것인가에 직원들이 너무나 신경을 쓰게 된다면 그 자체가 스트레스 아니겠는가? 직원들이 약속을 지키기를 원한다면 리더가 먼저 약속을 준수해야 한다.

지금까지 언급한 내용은 사실 압박이 큰 상황일 때뿐만 아니라 일상적으로도 리더가 준수해야 할 행동원칙들이다. 급할수록 돌아가라는 말이 있듯이, 내외부 환경의 급박한 변화가 큰 압박으로 다가오는 때에는 이런 관리의 기본에 집중해야 한다. 위기를 극복하려면 생산성을 높여야 하는데, 생산성 제고의 원동력은 팀워크에 있으며, 팀워크 향상의 기본적 전제조건은 직원들이 필요 이상의 스트레스를 받지 않고 일할 수 있는 분위기를 만드는 데 있다. 혹여 명상이나 과외활동 등과 같은 조치로 대신하려고 하지 마라. 그런 조치는 리더와 직원들의 스트레스 관리에 일시적인 효과를 줄 뿐이다.