팀워크를 논하기 전에 기본적인 정의를 먼저 숙지하고 들어가자.  팀이란 ‘공동의 목표 달성에 기여하도록 각자의 업무 책임을 성실히 수행하며 상호작용하는 사람들의 집단’을 말한다. 그렇다면 팀워크는 무엇일까? 나는 팀워크를 ‘팀으로서 일한다(Work As Team)’이라고 간단히 정의한다. 여기에서 가장 중요한 단어는 ‘As’이다. 경기를 승리하기 위해 혼자서 분투하는 게 아니라 ‘하나의 팀으로서’ 경기에 임하는 것, 매출 목표를 달성하기 위해 각자도생으로 내부경쟁하는 게 아니라 ‘하나의 팀으로서’ 성과를 끌어올리는 것이 바로 팀워크다.

팀워크가 좋은 팀의 특징은 무엇일까? 구글이 3년 동안 진행한 자체 프로젝트의 결과를 보면, 리더의 한 마디 지시에 구성원 모두가 ‘빠릿빠릿’하게 움직이는 것을 팀워크가 강한 팀이라는 것이 환상임을 깨달을 수 있다. 왜냐하면 ‘심리적 안전감(psychological safety)’이 팀워크가 뛰어난 팀의 가장 큰 특징이기 때문이다. 

심리적 안전감이란, 대인관계에서 두려움을 느끼지 않고 타인에게 약한 모습(실패, 멍청한 대답 등)을 보여도 괜찮다고 여기는 감정을 뜻한다. 동료가 다른 의견을 제시할 때 ‘마음 놓고’ 반박하고, 경우에 따라 동료의 일을 중단시키고 자기 생각을 설득시키며, 동료들이 자신을 논리적으로 비판한다면 기꺼이 수용하고, 직원과 리더 모두가 동등한 발언 시간과 기회를 보장 받는 것이 심리적 안전감이다.

왜 그럴까? 심리적 안전감이 높은 팀의 구성원들은 실패할 경우 그 사실을 동료들에게 편안하게 털어놓을 수 있고 동료들은 실패했다는 것 자체에 비난을 가하지 않는다. 이래야 실패를 솔직하게 드러낼 수 있고 왜 실패했는지, 실패를 반복하지 않기 위해 무엇을 해야 하는지 철저히 연구할 수 있다. 그리고 그 결과를 모두가 공유함으로써 더 나은 혁신과 더 나은 의사결정을 이끄는 동력을 얻는다. 이것이 심리적 안전감과 팀워크를 향상시키는 방법이다.

유명한 ‘도요타 생산 방식’도 심리적 안전감의 산물이다. 직원들은 누구나 생산 시스템의 실수나 결함을 끊임없이 지적했고 이를 개선해 가면서 생산 시스템의 완전함을 이루어냈고 독특한 생산 방식은 널리 벤치마킹되었다. ‘남에게 폐를 끼치지 않는 것’이 덕목인 일본 문화에서도 이런 긍정적 갈등과 논쟁이 성장을 이끌어냈다.

그렇다면 심리적 안전감을 높이려면 무엇을 어떻게 해야 할까? 나는 ‘활발한 피드백’이 핵심이라고 생각한다. 활발한 피드백을 위해 기본적으로 적극적 경청이 선행되어야 한다. 대화에 방해될 만한 물건들(노트북, 휴대폰 등)을 모두 치우고 상대방에게서 배우려는 태도로 대화에 임해야 한다. 

우버(Uber)는 상호 신뢰와 소속감이 떨어지는 문제를 간단히 해결했다. 회의시간에 휴대폰을 절대 보지 않도록 한 것이다. 우습게 보이는 해결책으로 회의 분위기는 서로 경청하고 공동 목표에 협력하는 방향으로 급변했다. 

그리고, 피드백해 주길 기다리지 말고 먼저 요구해야 한다. 그런데 그냥 “저는 오픈 마인드에요. 뭐든 피드백해 주세요.”라고 말만 하면 안 된다. 피드백 받고 싶은 것을 구체적으로 이야기하라. “제가 의사결정을 내리지 못하고 질질 끈다는 것을 잘 알고 있습니다. 앞으로 특별히 어떤 부분에서 의사결정의 문제가 있는지 바로 피드백해 주시면 고맙겠습니다.”,  혹은 “내가 결단력을 높이려면 어떻게 해야 할지 좋은 아이디어가 있으면 한 두 가지 정도 말해줄 수 있나요?”라고 말이다. 

이 말은 곧 자신의 ‘취약성(vulnerable)’을 드러내라는 뜻이다. 취약성이란 약점이나 실수를 뜻하는 것이 아니라, ‘완벽하지 않은 사람임을 인정하고 자신의 부족함을 상대방에게 보여줄 수 있는 용기’를 의미한다. 자신이 완벽해야 한다, 남에게 빈틈을 보여서는 평가에 불이익이 갈지 모른다는 강박에 사로잡히면 상대방의 건설적 비판을 비난으로 오해하고 이는 팀워크 와해로 이어질 수 있다. 상대방이 언제든 반대를 표하도록 독려하고, 자신의 어려움과 실패를 알리고 도움을 요청하라. 의류업체 아일린 피셔의 CEO 아일린 피셔(Eileen Fisher)는 자신이 모르는 것을 모른다고 솔직하게 인정하며 배워가는 사람이다. 회사는 높은 수익을 거둘 뿐 아니라 미국에서 가장 일하고 싶은 직장으로 이름을 올리고 있다.

취약성을 드러낼 줄 모르는 조직은 ‘공포’로 사람들을 움직이려다 나락으로 빠지고 만다. 세계 제일의 자동차 판매 기업인 폭스바겐의 전 CEO 마틴 빈터콘은 “앞으로 6주의 시간을 줄 테니 세계적 수준의 설계도를 가지고 와. 제대로 못하면 쫓겨날 줄 알아!”라고 구성원들을 겁박했다. 그 결과가 어떠했는가? ‘디젤 게이트’에 휘말린 폭스바겐은 천문학적인 보상금을 물어야 했다. 우수인재가 많았어도 이런 사태를 막을 수 없었다.
 
반면, 픽사(Pixar)는 숨김없이 이야기하는 문화로 ‘브레인 트러스트(Braintrust)’를 정착시켰다. 브레인 트러스트는 직원들이 정기적으로 제작 중인 영화를 관람하고 감상평을 영화감독에게 솔직하게 전달하는 과정이다. ‘당신들이 영화에 대해 뭘 알어?’라고 피드백을 거부하는 일은 있을 수 없다. 효과는 대단했다. <토이 스토리>의 초기 버전은 형편없었지만 직원들의 솔직한 피드백에 힘입어 기록적인 흥행 성적을 거뒀다.

활발한 피드백이 심리적 안전감을 공고히 하고, 심리적 안전감이 팀워크 강화의 핵심이다. 1회성 이벤트가 아니라, 리더와 팔로워 모두의 일상적 노력으로 일구어낸 팀워크가 작금의 위기를 슬기롭게 극복할 수 있는 원천이 될 것이다.

마이크로 매니저가 어떤 사람인 지 다들 잘 알 것이다. 매니저임에도 불구하고 매니저에 어울리는 일을 하지 않고, 실무자처럼 일하려고 하거나, 실무자들의 일을 사사건건 간섭하는 매니저를 말한다. 부장인데도 대리급처럼 일하는 사람, 전략이나 비전 제시와 같은 고차원적인 업무에 집중해도 모자른데, 직원들이 이면지 활용을 제대로 하는지, CEO에게 제출한 보고서에서 전체적인 메시지보다는 아주 시시콜콜한 부분으로 직원들을 괴롭히는 사람, 엄연히 담당자가 있는데도 잘 못하는 것 같으면 그 일을 뺏어와서 자신이 하려고 하는 사람을 우리는 마이크로 매니저라고 부른다.

마이크로 매니저가 관리하는 부서의 직원들은 이렇게 소소한 일에만 매달리고, 마이크로 매니저의 입맛에만 맞는 행동을 하려고 하기 때문에 결국에 역량을 제대로 개발하지 못해서 자신의 역량을 조직 성과 향상에 기여하지 못한다. 일일이 말하지 않아도 마이크로 매니저가 조직에 미치는 해악을 잘 알고 있을 것이다.

그렇다면 마이크로 매니저가 될 가능성이 큰 사람을 면접 과정에서 거를 수만 있다면 좋지 않을까? 문제는 어떻게 그들을 걸러내냐인데, Inc.com 의 칼럼리스트인 앨리슨 그린은 지원자에게 “당신의 관리 스타일은 어떻습니까?”라고 묻는다고 해서 그렇게 큰 도움이 되지 않는다고 말한다. 

왜 그럴까? 그 이유는 바로 대부분의 지원자들은 자신의 관리 스타일을 정확하게 말로 표현할 줄 모르기 때문이라고 그린은 말한다. 그리고 그런 질문을 던져 봤자 나오는 대답들은 ‘전 항상 직원들의 말에 귀를 기울입니다’처럼 모호하기 때문에 이 사람이 마이크로 매니저인지 아닌지를 올바르게 판단하기 어렵다.

그런 질문보다는 가까운 과거에 지원자가 실제로 어떻게 행동했는지를 구체적으로 대답할 수 있는 질문을 던져야 한다. 앞으로의 포부나 의지를 질문하면 거의 대부분의 지원자들은 모범답안을 말하기 때문에 아무런 도움이 되지 않는다. 중요한 건 ‘가까운 과거의 실제 행동’을 물어야 한다는 것이다. 그린은 이렇게 조언한다. 최근에 수행한 프로젝트에서 사람들을 어떻게 관리했는지를 지원자에게 물어보라고 말이다. 예를 들면 이런 질문이다.

“그 일을 완료하는 데 있어 당신의 역할을 무엇이었는가?”
“업무를 직원들에게 어떤 절차로 할당했는가? “
“프로젝트를 진행하면서 직원들과 어떻게 소통했는가? 어떤 포인트에서 상호작용을 했는가?”
“프로젝트 진행 과정에서 발생하는 문제를 어떻게 발견했는가?”
“그 프로젝트는 성공했는가” / “직원들에게 어떤 피드백을 했는가?”

이 질문들을 잘 보면 특징이 하나 있다. 지원자의 ‘생각’을 묻는 게 아니라, 과거에 실제로 행한 것을 묻는 질문이라는 점이다. 실제로 행한 것들에 관해 질문함으로써 최대한 지원자에 대해 많은 정보를 다각적으로 수집하는 게 면접에서 중요하다. 마이크로 매니저를 거르기 위한 목적이 아니더라도 모든 채용 면접에 반드시 지켜야 하는 수칙이다.

그린은 추가적으로 이런 후속질문들도 던져보라고 조언한다.

“직원들의 일을 평가하고 피드백을 줄 때 사용하는 당신만의 기준이 있는가?”
“얼마나 자주 피드백했는가?”
“누군가의 프로젝트에 문제가 생겼는데, 당신이 그걸 잘 대처한 경험이 있다면 말해달라.”
“어떤 유형의 직원들이 관리하기가 어려웠는가?” / “어떤 유형의 직원들과 잘 맞지 않았는가?”

이런 질문들을 던지고 지원자의 대답을 꼼꼼히 기록해야 한다. 그리고 그 대답으로부터 이 사람이 마이크로 매니저의 특성을 보이고 있는지 냉철하게 판단해야 한다. 가능한 한 여러 면접관들의 의견을 청취해야 하고, 마이크로 매니저일 가능성이 높다는 의심이 조금이라도 든다면, 채용을 보류하거나 좀더 심층적인 인터뷰를 진행해야 한다.

그런데 그린은 한 가지 사항을 주의하라고 경고한다. 관리자급을 면접할 때 마이크로 매니저를 걸러내겠다는 생각에만 너무 몰두하지 말라고 말이다. 마이크로 매니저의 사전 제거에 너무나 초점을 맞추면, 정작 필요한 관리자를 뽑기가 너무나 어려워진다는 점을 유의하라는 뜻이다. 뭐든 지나치면 좋지 않은 법이다. 조직에 들어와서 교정이 가능한 수준의 ‘경미한 마이크로 매니지먼트 스타일’이라면  그리고 그 지원자가 조직에 꼭 필요한 사람이라면 받아들여야 한다. 물론 뽑아서 일을 시켜보니 정말로 악성인 마이크로 매니저라면 신속히 조치를 취해야 한다.

좋은 리더, 훌륭한 리더란 무엇일까? 여러분에게 좋은 리더란 어떤 사람인가? 카리스마가 있는 사람? 구성원들을 따뜻하게 대하고 배려하는 사람? 조직의 방향을 명확하게 제시하고 독려하는 사람? 아니면, 안 보이는 위치에서 구성원들의 활동을 적절하게 지원하는 사람? 아마도 다양한 형태로 각자 자신만의 리더상을 그리고 있을 것 같다.

하지만 어떤 리더상을 가지고 있든지 간에  좋은 리더라고 인정받는 데 도움이 되는 방법이 있다.그것은 바로 자기 성찰이다.이건 실험을 통해 밝혀진 결론이다. 플로리다 대학의 레미 제닝스와 동료 연구자들은 이렇게 말한다."각자 어떤 리더상을 그리고 있든지 간에,
어떤 리더가 최고라고 생각하든지 간에, 늘 리더상에 집중하고 늘 반성하면, 리더로 행동하는 데 도움이 된다." 어떻게 실험을 했는지 살펴볼까요?

제닝스는 54명의 MBA 학생들을 대상으로 실험을 했다. 경영대학원을 다닌다는 것은 그만큼 훌륭한 리더십을 가지고 싶은 욕망이 있다고 볼 수 있기 때문이다. 제닝스는 5일 동안 참가자들에게 “미래에 당신이 언젠가 리더십을 발휘할 때의 모습, 그 최고의 모습을 생각해 보라. 모든 게 원활하게 돌아가는 상황을 상상해 보라. 그것이 당신이 원하는 최고의 리더 모습이라고 생각하라.” 이런 상상을 하며 매일 아침 글을 쓰라고 지시했다. 그리고 자신이 리더로서 긍정적인 특성과 스킬, 자신감을 가지고 있는지, 그에 상응하는 업적을 이뤘는지 반성하도록 했다.

제닝스는 참가자들에게 5일 동안 매일 설문을 해서 그날 누군가를 얼마나 도왔는지, 얼마나 격려를 했고, 얼마나 감사를 표했는지, 미래의 기회나 전략적 목표 제시처럼 비전과 관련한 행위를 얼마나 했는지 등을 조사했다. 간단히 말해서 좋은 리더가 해야 할 활동을 얼마나 많이 했는지를 측정했던 것이다.

실험 결과가 어떻게 나왔을까? 5일 동안 최고의 리더상에 집중하고 반성한 참가자들은 동료를 돕는 행동, 비전과 관련된 행동을 통제그룹의 참가자들보다 더 많이 발휘했다. 그런 행동을 많이 하다보니 참가자들은 ‘오늘 나는 모름지기 리더로서 훌륭하게 역할을 수행했다’는 자부심을 더 많이 느끼는 것으로 나타났다. 사람들에게 더 많은 영향력을 발휘하고 있다는 느낌, 전문성을 더 많이 발휘하고 있다는 느낌, 리더로서 자신감이 높아졌다는 느낌, 이런 느낌을 더 많이 경험했던 것이다.

이런 긍정적인 느낌과 자신감을 경험하면  ‘앞으로도 좋은 리더로 행동해야겠다’는 생각이 더 강화되고, 결국은 다른 사람들로부터 좋은 리더라는 평가를 받게 될 것이다. “최고의 리더상에 매일 집중하고 매일 반성하면 좋은 리더에 한걸음 가까이 다가설 수 있다.” 이것이 제닝스의 실험 결과로 알 수 있는, 언뜻 보면 평범하지만 좋은 리더가 되는 가장 효과적인 방법이다.

제닝스의 실험 결과를 응용해서 여러분이 좋은 리더가 될 수 있는 방법을 정리하면 이렇다. 먼저 각자가 생각하는 훌륭한 리더상을 구체적으로 설정하라. 물론 독재자나 폭군 같은 리더를 그리면 안 된다. 조직에서 일반적으로 원하는 리더상을 그리면 된다. 실제 인물을 모델로 설정하면 수월할 것이다. 둘째, 그런 리더라면 어떤 스킬과 마인드를 가질지, 어떤 행동을 보일지 등을 생각해 보라. 너무 많이 나열하면 지키지 못할 테니까 일단은 가장 중요하다고 판단되는 것을 3개에서 5개 정도만 생각해 보라. 셋째, 매일 저녁 자신이 그런 스킬과 마인드, 행동을 얼마나 실천했는지를 반성하라.

이런 반성의 과정을 제닝스의 실험처럼 5일만 지속해 보라. 5일 동안 느끼는 바가 있을 것이다. 좋은 리더라면 어때야 하는지, 좋은 리더가 된다는 것은 자신에게 어떤 감정을 불러 일으키는지 등을 경험하면서 훌륭한 리더로 나아가는 데 동력을 얻을 수 있을 것이다.

물론 말은 쉽다. 어쩌면 다 아는 방법일지도 모른다. 여기에서 중요한 것은 알고 있다는 것이 아니라 실천한다는 것이다. 실천을  해야 경험을 할 수 있고, 경험을 해야 긍정적인 감정으로 고양될 수 있고, 그런 고양감이 있어야 계속 전진할 동력을 얻을 수 있다는 것을 기억하기 바란다.

'미래에서 온 책'은 아마존으로 원서가 이미 출간됐지만 아직 국내에 번역출판되지 않은 '좋은 책'을 말합니다.

저는 일주일 한번 아마존에 들어가서 "읽을 만한 좋은 책이 어디 없나?"하며 찾고 있습니다. 그렇게 탐색을 하다가 "이 책을 국내에 있는 분들에게 빨리 소개하고 싶다"란 생각이 드는 좋은 책들을 간혹 만나죠. 미래에 번역될 책을 미리 살펴본다는 의미로 '미래에서 온 책'이라는 타이틀을 정했습니다.

그런 이유로 번역되기 전에 미리 그 책의 주요 내용과 시사점을 함께 공유하고 토론하기 위한 시간을 정기적(매달 1회 정도)으로 가져볼까 합니다. 일종의 독서모임이랄까요? 영어 원서를 읽고 싶지만 부담을 느끼시는 분들께 도움이 되는 독서모임이 될 겁니다.
리더십, 경영, 자기계발, 심리학 등의 책들을 주로 선정할 텐데요, 원서가 우리말로 번역되기까지 짧게는 3개월, 길게는 몇 년이 걸리는데, 그런 책을 남들보다 빨리 습득하고 빨리 활용할 수 있는 기회를 잡을 수 있을 겁니다.

'미래에서 온 책 1' 첫 번째 모임을 공지합니다.

'미래에서 온 책'의 첫 번째 책으로 Alex Budak(알렉스 부닥)이 쓴 

'Becoming a Changemaker'를 선정했습니다. 

'체인지 메이커'란 말그대로 현상유지에 의문을 던지고 변화를 촉발시키고 이끌어가는 사람을 말합니다. '리더' 혹은 '팔로워'와는 별개의 개념이고 역할이죠. 현재 조직에서 어떤 위치에 있든지 간에 누구나 체인지 메이커의 역할을 수행할 수 있습니다. 이 책은 그 방법을 쉽게 가이드하고 있습니다.

이 책에 관한 자세한 소개는 아래 URL을 참고하시기 바랍니다. 아마존에서 제법 높은 순위에 있고, 독자들의 평도 아주 좋습니다. (34개 모두 별5개!)

https://www.amazon.com/-/ko/dp/1538707764/ref=tmm_hrd_swatch_0?_encoding=UTF8&qid=1665710241&sr=8-1

'미래에서 온 책' 첫 번째 모임 일정

- 대상자 : 관심 있는 분 모두
- 일시 : 2022년 11월 2일(수요일) 저녁 7시 ~ 9시 (2시간)
- 강의방식: 구글 미트를 이용한 실시간 온라인 강의. 제가 책의 주요내용을 설명하고 Q&A를 받는 방식으로 진행합니다.
- 강의 링크는 교육 시작 30분 전에 문자 메시지와 이메일로 알려 드릴 예정입니다.

신청방법
-아래의 사이트에 접속해 신청해 주시기 바랍니다.
https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSdl8sJxY_hR8Aw32mPLHu166WUf-hDAD-cpZblONTO8zp_rZA/viewform
- 참가비: 4만원
- 입금처: 국민은행 816-24-0206-031 (예금주:유정식)
- 입금자명을 본명으로 해주시기 바랍니다.
- 입금을 완료하셔야 신청이 완료됩니다.

- 환불 규정 : 10월 31일 24:00까지 취소시 전액 환불.
그 후나 No Show 일 경우에는 환불 불가
- 문의처 : jsyu@infuture.co.kr 010-8998-8868