'프라이스의 법칙(Price's Law)'이란 말을 들어본 적이 있나요? '가격의 법칙'이라고 생각할지 모르지만, 사실 프라이스는 사람 이름입니다. 영국의 물리학자인 데렉 프라이스(Derek Price)가 학계 동료들을 관찰하고 재미있는 이론을 제시했는데, 그게 바로 '프라이스의 법칙'입니다.  

프라이스의 법칙은 이렇게 정리할 수 있습니다.

"구성원 수의 제곱근에 해당하는 직원들이 작업의 50%를 수행한다."

제곱근이라는 말이 들어가서 좀 어렵게 느껴지나요?  해설해 드릴게요. 여러분 조직이 100명으로 이루어져 있다면, 100의 제곱근 값은 10입니다. 바로 이 10명이 여러분 조직에서 생겨나는 작업의 50%를 수행한다는 것이 프라이스가 주장하는 바입니다. 그러면 이 10명의 직원은 각자 5%씩의 업무를 수행한다는 뜻이겠죠. 그리고 나머지 90명이 각자 0.56%씩만 업무를 수행한다는 의미고요.

프라이스의 법칙은 "조직성과에 크게 기여하는 직원, 열심히 일하는 직원은 소수다"라는 의미를 담고 있습니다. 그리고 회사의 규모가 커질수록 자신의 역량을 발휘하지 않고 소위 '묻어가려는' 직원이 기하급수적으로 늘어난다는, 좀더 심각한 의미를 말하고 있어요. 직원이 1,000명이면 32명만이(3.2%), 직원이 10,000명이면 고작 100명만이(1%) 제대로 된 성과를 내며 열심히 일한다는 것이니까요. 나머지 9,900명은 대체???

이 법칙은 '20%의 제품이 매출의 80%를 차지한다'라는 '파레토의 법칙'과 유사하지만, 기하급수적인 퍼센테이지의 변화를 보면 그보다 더 심하다는 것을 알 수 있을 겁니다.

프라이스의 법칙에 따라 보상을 결정한다면 어떻게 해야 할까요? 만약 10억원의 성과급 재원이 있다면, 우수직원 10명 각자에게는 10억원의 5%인 5,000만원의 성과급이 돌아가야 할 겁니다. 반면, 나머지 90명은 각자 약 560만원씩의 성과급을 가져갈 수 있겠죠. 두 그룹 간의 성과급이 10배 가까이 차이가 납니다. 프라이스 법칙에 의한다면 말입니다.

프라이스의 법칙은 비록 물리학자가 제시한 것이지만 과학적인 근거가 있기보다는 경험법칙에 가깝다는 점에 유의해야 합니다. 이를 보상이나 '해고'에 기계적으로 반영하면 곤란하죠. 다만, 위에서 말씀 드렸다시피 조직이 커질수록 발가락만 살짝 걸치고 있는 '나이롱 직원'의 수가 크게 늘어난다는 의미로 프라이스의 법칙을 이해하기 바랍니다. 

이런 '나이롱 직원'들을 최소화하려면 어떻게 해야 할까요? 구조조정을 해야 한다면 어떻게 해야 할까요? 그리고 조직 업무의 50%를 책임지는 소수의 직원들에게 어떻게 보상하고 그들을 어떻게 육성해야 할까요?.... 프라이스의 법칙은 우리 자신에게 이런 질문들을 던지게 만듭니다. 여러분이라면 어떻게 답하겠습니까?

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좋은 직원을 채용하는 것이 인사(HR)의 시작이자 마지막입니다. 그저그런 사람을 뽑아서 교육시키고 평가와 보상을 통해 성과 창출을 독려하는 것보다는 애초에 그럴 역량이 있는 사람을 잘 가려뽑는 것이 효과도 크고 비용도 적게 듭니다.

하지만 말이 쉽지, 좋은 직원을 채용하기란 하늘의 별 따기만큼이나 어렵다는 데 다들 동의하실 거에요. 그래도 어떻게든 노력해야 하지 않을까요? 이렇게만 하면 반드시 좋은 직원을 뽑을 수 있다, 까지는 아니지만, 그 확률을 높이는 데 도움이 되는 방법은 없을까요?

존 램튼(John Rampton)이라는 기업가는 자신의 경험을 통해 '소프트 스킬' 3가지에 집중해서 지원자를 살펴보라고 조언합니다. 학력, 경험, 스킬, 숙련도 등과 같은 '하드 스킬'은 상대적으로 쉽게 파악이 되지만, 의사소통, 문제해결, 팀플레잉 등과 같은 소프트 스킬은 그냥 넘어가는 경우가 많거든요. 실력과 경력을 갖추면 그런 소프트 스킬은 상대적으로 중요치 않다고 생각하는 경향이 있습니다.

램튼은 소프트 스킬이 훨씬 중요하다고 말합니다. 그리고 면접관이 중점적으로 살펴봐야 할 소프트 스킬로 다음의 3가지를 권하고 있어요. 그리고 각각을 파악하기 위한 팁을 조언합니다.

1. 확고한 직업윤리
- 좋은 직업윤리란 무엇을 의미하는지 묻고 그 사례를 질문하라.

2. 적응성과 유연성
- 일이 틀어졌을 때 어떻게 대응했는지 묻고 그 업무의 일정 준수에 대해 어떻게 반응했는지를 살펴라.

3. 팀워크
-  다른 팀원이 도움을 요청했을 때 어떻게 응답했는지 묻거나, 동료가 동분서주할 때 무엇을 했는지를 질문하라.


램튼의 조언은 간단합니다. 뛰어난 학력, 경력, 기술, 배경(하드 스킬)을 지닌 사람을 뽑고 싶은 유혹이 들 때마다 소프트 스킬이 훨씬 중요하다는 점을 기억하라는 겁니다. 채용의 경쟁력은 지원자의 소프트 스킬을 알아보는 능력에서 나옵니다.

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직원들이 출근시간보다 5분 혹은 10분 정도 늦는 것에 대해 여러분은 얼마나 관대한가요? 어떤 분들은 도저히 용납 못한다고 할 테고, 또 어떤 분들은 그 정도는 뭐 눈감을 수 있다고 말할 텐데요, 직원들의 지각을 자신이 용납하냐 못하냐를 따지기보다는 지각이 생산성에 미치는 실질적인 영향을 먼저 따져봐야 하지 않을까요?

하버드 경영대학원의 아난스 라만(Ananth Raman)은 미국의 대형 식료품 체인점에서 4년 동안 2,500만 명 이상의 출근기록을 살펴보고 분석을 진행했습니다. 흥미롭게도 직원들의 지각이 1% 증가하면 일일 매출이 2.3% 감소한다는 사실이 분석 결과 밝혀졌어요. 이것은 상당히 큰 '부정적 영향' 아닙니까?

물론 라만의 연구는 대형 마트와 같은 소매점을 대상으로 했기 때문에 '사무실 근무자'의 경우는 다를 겁니다. 하지만 적어도 지각이 생산성에는 부정적인 영향을 끼칠 것이라고 충분히 짐작하게 합니다. 그 부정적 영향의 크기를 정량적으로 계산하긴 어렵겠지만요.

정시에 회의를 하기로 돼 있다면, 지각하는 직원 1명 때문에 나머지 사람들이 모두 기다려야 하겠죠. 그렇다면 각자의 일할 시간을 까먹게 될 것이고, 이런 idle time을 1년 동안 조직 전체에서 누적해 보면 엄청난 시간이 될 겁니다. 

또한 지각한 직원이 '협업 프로세스'의 앞단을 맡고 있으면, 프로세스 뒷단에 위치한 직원은 역시나 지각한 시간만큼 '놀고 있어야' 합니다. 더군다나 출근하고 나서 업무에 돌입하기 전에 어떤 직원이든 워밍업 시간을 갖기 마련이라는 점에서 볼 때 협업 프로세스에 참여하는 시점이 그만큼 늦어지겠죠. 별것 아닌 듯하지만, 역시나 누적하면 엄청날 겁니다. 굉장히 중요하고 긴박한 프로세스라면 회사에 손실을 입힐 수도 있구요. 

출근시간도 일종의 약속입니다. 약속은 지켜져야 하고 약속을 어겼을 경우에는 그에 따른 책임을 져야 합니다. 물론 퇴근시간도 준수돼야 합니다. 정시에 직원을 퇴근시키는 것이 리더의 의무라면, 정시에 출근하는 것은 직원의 의무이고 팔로워십의 기본입니다. 리더든 직원이든 5~10분 정도 매일 늦는 걸 대수롭지 않게 생각하지 마세요. '프로'란 약속을 지키는 사람입니다. 구성원 모두가 약속을 지키는 것이 생산성 향상의 기본입니다. 그 약속이 악법이 아닌 한.
 
* 참고논문: Kwon, Caleb and Raman, Ananth, The Effect of Employee Lateness and Absenteeism on Store Performance (August 13, 2022). Available at SSRN: https://ssrn.com/abstract=4189723 or http://dx.doi.org/10.2139/ssrn.4189723

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워낙 멀티미디어의 시대이기 때문에 요즘엔 볼거리가 많아서 오히려 뭘 봐야 할지 고민이 됩니다. 넷플릭스 사이트를 열어놓고 나서 컨텐츠를 즐기는 시간보다는 뭘 볼까 고르는 시간이 더 많을 지경입니다. 이럴 때는 과거에 나왔지만 못 보고 넘어간 영화를 보는 건 어떨까요?

이미 보셨더라도 다시 볼만한 가치가 충분한 영화라고 생각합니다. 그럼 시작해 볼까요?

존 윅 (2015) 
얼마전에 저는 <존 윅 4>를 보고 왔습니다. 전작보다 액션이 훨씬 화끈해지고 화려해졌는데요, 약간은 너무 블록버스터화된 것 같아서 아쉽더군요. 아기자기한 맛이 없달까요? 존 윅의 세계관을 이해할 겸, 혹시라도 1편을 못 봤더라면 꼭 보기를 권합니다. 코믹스를 보는 듯한 매력이 있습니다. 이거 보고 나면 2, 3편도 정주행하게 될 테니, 일이 바쁜 분들은 유의하세요.

시카리오: 암살자의 도시 (2015) 
대단한 액션이 있는 영화는 아니지만, 연출과 음악의 힘 때문에 한시도 긴장감을 놓지 못하는 영화입니다. 배우들의 연기도 좋고, 무엇보다 '느린 템포'가 주는 서스펜스가 요즘의 호흡 급한 영화에서 볼 수 없는, 압권이라 할 수 있어요. 2편도 있으니 이어서 보면 좋습니다. (2편은 1편보다는 못하지만...)

찰리 윌슨의 전쟁(2007)
텍사스 주 하원의원이 아프가니스탄의 현실을 목격하고 이를 돕기 위해 애를 쓰는 과정을 그립니다. 실제 인물의 실화라고 합니다. 바람둥이 기질이 강하고 정치적으로 속물임을 숨기지 않는 그가 어떻게 해서 그런 '선행'을 하게 됐을까요? 대단한 도덕적 각성이 있었던 것은 아닌데, 사실 그런 뉘우침으로 모든 것을 버리고 약자들과 함께 하는 것보다는 실질적 해결책을 모색하는 게 인류 평화에 기여한다는 의미를 담고 있다고 저는 봤습니다. 여러분은 어떨지 모르겠네요.

퓨리 (2014)
저는 전쟁영화를 즐겨 봅니다. 전투 장면이 주는 호쾌함도 좋지만 잔혹한 환경에서 인간이 어떻게 변해가고 어떻게 행동하는지를 간접적으로 체험하게 해주는 좋은 도구라고 생각해요. 탱크가 주인공인 이 영화는 좁은 탱크 안에서 벌어지는 긴장감과 불안을 생생하게 경험할 수 있다는 점에서 저는 재미있게 봤습니다. 보고 있으면 저도 전차병이 된 듯한 착각이 생길 만큼.

화양연화(2000)
워낙 유명한 영화이니 따로 설명할 필요가 없겠죠. 하지만 의외로 이 영화를 아직 안 본 사람이 많더군요. 옛날에 본 적이 있더라도 지금 다시 본다면 느껴지는 감성이 예전과는 다르게 다가올 겁니다. 나이를 먹었다는 뜻이겠죠. 그리고 인생의 의미를 조금은 깨달았다는 의미일 겁니다. 다 보고 나면 홍콩에 가고 싶어지는 영화! 음악도 아주 좋습니다.

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요즘 제법 많은 사람들이 대면 공포증 혹은 통화 공포증을 가지고 있다고 해요. 부탁이나 요청할 것이 있으면 직접 만나거나 전화를 걸기보다는 이메일, 문자 메시지, 메신저 등을 사용하는 경우가 많습니다. 그 이유는 잘 모르겠지만 이메일이나 문자 메시지와 같은 '비동기적' 매체를 사용하면 거절 당하더라도 마음이 상할 일이 적을 거라는 생각 때문인 것 같습니다. 아니면, 요청이나 부탁은 상대방에게 폐를 끼치기 마련인데, 상대방이 난처해 하는 표정을 보고 싶지 않다는 이유 때문일지도 모르겠네요. 어쨌든.....

하지만, 이메일이나 문자 메시지로 요청할 경우에는 상대방이 수락할 가능성이 대면 요청 때보다 상당히 떨어질 거라는 것은 미리 예상하기 바랍니다. 손쉬운 방법이겠지만 그만큼 이득이 적다는 것이죠.

바네사 케이 본즈(Vanessa K. Bohns)는 45명의 참가자로 하여금 각자 10명의 낯선 사람에게 간단한 설문조사를 요청하도록 시켰습니다. 참가자들 중 절반은 이메일로, 나머지 절반은 직접 만나서 설문을 요청하도록 했죠. 그랬더니 이메일보다는 직접 대면이 설문조사에 동의할 가능성이 훨씬 높았습니다. 이메일보다 대면 요청이 무려 34배나 더 효과적이었어요.

당연한 결과라구요? 실험을 하기 전에 참가자들에게 '사람들이 설문조사에 얼마나 응할 것 같은가?'라는 질문을 던지자, 이메일로 요청하기로 돼 있던 참가자들은 10명 중 5.5명이 동의할 것이라고 추측했습니다. 직접 대면해서 요청하기로 돼 있던 참가자들은 10명 중 5명이 동의할 거라고 짐작했죠. 

흥미롭게도 이메일로 요청하기로 했던 참가자들이 상대방의 수락 확률을 더 크게 예상했던 겁니다! 이메일이나 문자 메시지는 상대방에게 부탁을 하는 데 있어 형편없는 매체이지만, 이렇게 사람들의 '착각' 때문에 여전히 요청 수단으로 사용되고 있죠. 

이메일이나 문자 메시지로 요청해 놓고서 상대방이 응하지 않으면 "소통이 잘 안 된다."라고 불만을 터뜨리지는 않나요? 소통 문제가 상대방의 잘못이 아니라 직접 찾아가 요청하려 하지 않는 본인의 게으름 때문은 아닐까요?

* 참고논문: Roghanizad, M. M., & Bohns, V. K. (2017). Ask in person: You're less persuasive than you think over email. Journal of Experimental Social Psychology, 69, 223-226.

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