스마트폰과 SNS 때문에 저는 예전만큼 책을 많이 읽지 못하고 있습니다. 한때 한 달에 평균 10권씩은 읽었는데, 지금은 1년에 10권도 못 읽는.....  사실 책읽기에 흥미를 잃은 까닭은 요즘 나오는 책들에서 진지함을 못 느껴서이기도 하고 예전의 주제를 반복하고 '변주'만 하는 것 같아서이기도 합니다.

그래도 이래서는 안 되겠다 싶어서 한 달에 3권 정도는 읽어야겠다는 생각에 책을 다시 집어 들었습니다. 제가 의지를 다진다는 차원에서 요즘 제가 읽는 5권의 책을 여러분에게 소개하고 추천해 봅니다. 곧 다가올 여름휴가 때 읽으면 좋을 책이기도 합니다. 혹여 욕심은 부리지 마시고요, 5권 중에 하나만 골라서 읽으세요. ^^ 휴가 때는 노는 게 우선이니까요.


인생은 어떻게 이야기가 되는가
메리 카 씀, 권예리 옮김, 지와인, 2023년
https://product.kyobobook.co.kr/detail/S000201867473
요즘 '글쓰기' 열풍입니다. 책은 안 팔리는데 글쓰기 열풍이라니, 참 아이러니한 현상이라는 생각이 듭니다. 이 책은 글쓰기의 기술적인 측면보다는 자신의 삶에서 이야기의 소재를 끌어내는 법을 다루고 있습니다. 에세이를 쓰고 싶은 분들에게 추천하고픈 책이네요. 재미있게 읽을 수 있는 책입니다. 일독을 권합니다.

모든 삶은 흐른다
로랑스 드빌레르 씀, 이주영 옮김, 피카, 2023년
https://product.kyobobook.co.kr/detail/S000201359832
프랑스의 철학자가 바다를 중심으로 삶의 여러 모서리를 잔잔하게 읊조리는 듯한, 하지만 때로는 거친 바다처럼 강하게 표효하는 듯한 책입니다. 산다는 것, 앞으로 살아가는 것에 대해 생각하게 합니다. 여행지에서 읽으면 좋을 책입니다. 철학책이지만 가벼운 문체로 쓰였습니다.

일인칭 단수
무라카미 하루키 씀, 홍은주 옮김, 문학동네, 2020년
https://product.kyobobook.co.kr/detail/S000000780790
저의 대학시절을 함께 했던 소설가, 무라카미 하루키의 단편소설집입니다. 방심하다 싶으면 한번씩 폐부를 깊이 찌르는 표현이 있기에 그의 글을 좋아합니다. 이 책에서도 참신한 문장들이 많군요. 여러 가지로 영감을 주는 작가입니다.

번역자를 위한 우리말 공부
이강룡 씀, 유유, 2014년
https://product.kyobobook.co.kr/detail/S000001863117
어느새 저는 제가 쓴 책보다 번역한 책이 더 많아졌습니다. 대충 세보니 20여권 정도 번역한 것 같은데요(앞으로 나올 책이 2권 더 있음), 번역은 할 때마다 어렵습니다. 하지만 나중에 나이가 많이 들어서도 할 수 있는(아닌가? AI가 대체하려나?) 일인 것 같고 좀더 번역을 잘해야겠다는 생각에 읽고 있습니다. 번역이 아니더라도 글을 잘 쓰고 싶은 분들에게도 유용합니다.

일을 잘한다는 것
야마구치 슈, 구스노키 겐 씀, 김윤경 옮김, 리더스북, 2021년
https://product.kyobobook.co.kr/detail/S000000408030
두 사람의 대화를 옮긴 책입니다. 원래 이런 '인터뷰식' 책을 좋아하지 않지만, 오며가며 가볍게 읽을 생각으로 샀습니다. 아주 깊이가 있는 책은 아니지만, 서로의 질문과 답변을 통해 많은 이들이 무엇을 고민하는지, 그 꼭지를 잡는 데 유용한 책입니다. 일(업무)을 잘하는 법을 알려준다기보다 자기계발의 방향을 알려주는 책이라는 생각입니다.

브레인스토밍은 창의적인 아이디어를 도출하는 방법으로 자주 쓰입니다. 이 방법의 창시자로 알려진 알렉스 오스본(Alex F. Osborn)은 주제에 집중하면서 각자가 내놓은 아이디어를 비판하지 않고 양적으로 많은 아이디어를 쏟아내도록 장려하면, 그 중에서 참신하고 창의적인 아이디어를 건져낼 수 있다고 말합니다. 하지만 현실에서는 아이디어의 참신성은 고사하고 아이디어 양에서도 원하는 결과를 얻지 못하곤 하죠. 

브레인스토밍을 통해 충분히 질 좋은 아이디어를 풍부하게 도출하려면 어두웠던 과거의 고통을 일부러 꺼내 곱씹어 보는 과정이 오히려 큰 도움이 된다고 해요. 이 직관에 반하는 결과를 내놓은 사람은 하버드 대학교의 엘리자베스 윌슨(Elizabeth R. Wilson)인데요, 윌슨은 대학의 임원 교육 과정을 수강 중인 93명의 관리자를 실험 참가자로 섭외했습니다.

윌슨은 3명씩 팀을 이루게 한 다음, 절반의 팀들에게는 지난 6개월 간의 곤란했던 상황들을 서로 공유하도록 했고, 나머지 절반의 팀들에게는 지난 6개월 간의 자부심을 높여주었던 상황들을 이야기하도록 했습니다. 이 아이스 브레이킹 과정 후, 윌슨은 각 팀에게 종이 상자의 용도를 가능한 한 많이 생각해 내라는 과제를 부여했죠. 그랬더니 부정적 과거를 공유한 팀이 26퍼센트나 많은 아이디어를 제시했습니다.  

왜 부정적 과거를 회상하는 것이 아이디어 도출에 긍정적인 영향력을 발휘하는 걸까요? 아마도 미래에 있을 난처하고 당황스러운 사건에 대한 걱정을 완화시켜주는 효과가 있지 않을까, 윌슨은 추측합니다. 아니면, 숨기고 싶었던 과거의 사건을 공개하면서 다른 팀원들에 대한 호감이 올라가고 서로의 신뢰가 돈독해지기 때문일지도 모르죠. “나에게만 그런 일이 있었던 게 아니네?”, “아, 완벽해 보이는 저 사람에게도 그런 곤란한 상황이 있었구나.”라고 생각하면서 요즘 심리학에서 가장 유행하는 용어인 ‘심리적 안전감(Psychological Safety)’이 형성되기 때문일 수도 있습니다.

창의적이고 참신한 아이디어를 건져내고자 한다면 브레인스토밍 세션을 실시하기 전에 아이스브레이킹 혹은 워밍업 차원에서 앞으로는 ‘부끄러운 이야기 공유 시간’을 가져보는 건 어떨까요? 예전보다는 양적 측면, 질적 측면 모두에서 원하는 결과를 얻을 수 있지 않을까요?


* 참고논문
Wilson, E. R., Thompson, L. L., & Lucas, B. J. (2020). Pride and Pratfalls: Recounting Embarrassing Stories Increases Creativity. International Journal of Design Creativity and Innovation, 8(1), 21-30.

[함께 읽으면 좋은 글]
브레인스토밍은 쓸모가 별로 없다?   https://infuture.kr/1184


'유정식의 경영일기' 구독하기 
https://page.stibee.com/subscriptions/219688

혹시 여러분의 조직에서는 회의에 몇 분 늦는 것쯤은 다들 대수롭지 않게 여기는 분위기인가요? 10시에 하기로 했던 회의가 10시 10분에 시작되어도 충분히 이해할 만하고 회의 결과에는 별 영향을 받지 않으리라 생각합니까? 하지만 지각 참석자 때문에 다른 이들이 ‘아무것도 안 하고 그냥 흘려보낸’ 비생산적인 시간을 생각한다면, 회의 지각에 대해서 다시 생각해야 합니다.

그런데 이보다 더 큰 문제가 있습니다. 조셉 앨런(Joseph A. Allen)은 지각이 회의에 대한 참석자들의 만족도를 떨어뜨릴 뿐만 아니라 회의 성과물의 질도 떨어뜨린다고 말합니다. 그는 78명의 학부생들을 6명씩 회의에 불러 놓고 대학의 교육 커리큘럼을 개선하기 위한 아이디어를 논의하도록 했습니다. 

앨런은 1명의 공모자를 고용하여 3가지의 실험 조건을 설정했는데요, 첫 번째는 공모자가 정시에 회의실에 도착하여 논의를 바로 시작하는 조건이었고, 두 번째는 공모자가 5분 지각하는 조건이었으며, 세 번째는 10분 늦게 회의실에 입실하는 조건이었습니다. 

예상한 바와 같이, 지각자가 아무도 없었던 첫 번째 조건일 때 회의에 대한 만족도가 가장 높았고(5점 만점의 3.3점), 지각자가 10분 늦게 도착했던 세 번째 조건일 때 만족도가 가장 낮았습니다(2.94점). 회의의 결과가 얼마나 효과적이었냐는 질문에도 동일한 패턴의 결과가 나왔죠.

앨런은 또다른 실험을 진행했는데요, 이번에는 270명의 참가자를 모집하여 회의에 누군가가 5분 지각하는 조건과 10분 지각하는 조건에 할당했습니다. 그랬더니 10분 지각자 그룹에 속한 참가자들의 소통에서 부정적인 면이 자주 발견되었어요. 

누군가의 말을 중간에서 자른다든지, ‘지금 네가 하는 소리가 뭔지 너도 모르지?’라며 무안을 준다든지, 서로 속삭이면서 비아냥거린다든지, 회의에 집중하지 않고 ‘지방 방송’ 틀어놓고 몇몇이서 떠든다든지 등의 행동이 10분 지각자 그룹에서 빈번하게 나타났습니다. 그렇다면 회의의 결과물은 어땠을까요? 아이디어의 양, 아이디어의 질, 아이디어의 실현가능성을 측정하자 10분 지각자 그룹의 수준이 제일 낮았습니다.
  
우리가 회의를 잘하기 위한 여러 가지 룰을 준수하려 애쓰더라도 지각자가 한두 명 생기면 와르르 무너져 버립니다. 회의 주최자는 지각하는 사람이 없도록 하는 데 최선을 다해야 합니다. 그리고 회의 시작 시간이 됐는데도 오지 않은 사람이 있다면 그 사람 없이 바로 회의에 돌입해야 합니다. 그가 CEO이더라도 말입니다. 회의 문화 정착에 고위직이 예외여서는 안 되니까요.

* 참고논문
Allen, J. A., Lehmann-Willenbrock, N., & Rogelberg, S. G. (2018). Let's get this meeting started: Meeting lateness and actual meeting outcomes. Journal of Organizational Behavior, 39(8), 1008-1021.


[함께 읽으면 좋은 글]
회의할 때 지켜야 할 3가지 원칙   https://infuture.kr/1509


'유정식의 경영일기' 구독하기 
https://page.stibee.com/subscriptions/219688

세계 보건 기구는 ‘피로감’을 질병의 국제 분류에 포함시켰지만, 직장 내 스트레스에 대해서는 많은 이들이 그만큼 신경을 쓰고 있지는 않습니다. 갤럽(Gallup)은 7,500명의 정규직 직원들을 조사하여 그 중 44%가 때때로 번-아웃을 경한다는 사실을 발견했다고 합니다.

번-아웃의 원인은 다음과 같습니다.

-자유와 자율성 부족,   과중한 업무량과 촉박한 일정
-리더 및 동료의 지원 부족,  불공평한 대우
-개인의 가치와 회사가 추구하는 바의 불일치, 리더의 인정 및 감사 부족

직원들이 단순히 스트레스를 받고 있는지 아니면 번-아웃 상태인지 어떻게 확인할 수 있을까요? 다음의 질문을 던져보기 바랍니다.

-출근할 때 어딘가로 끌려가는 것 같고, 사무실에 도착해서도
  일을 시작하기 상당히 어렵습니까?
-집중하기가 어렵습니까?
-성취한 것에 대해 별로 만족감을 느끼지 못합니까?
-조직 내에서의 역할에 대해 환멸을 느끼고 있습니까?
-기분이 나아지게 하려고 혹은 아무것도 느끼고 싶지 않아서
  음식, 약물, 알콜에 의존합니까?
-잠드는 습관이 (좋지 않은 쪽으로) 바뀌었습니까?

‘그렇다’는 대답이 하나라도 있으면, 번-아웃되었거나 곧 번-아웃 상태가 된다는 뜻입니다.

여러분 자신이나 팀원이 번-아웃 상태라면, 다음 중 하나를  퇴치 방법으로 써보세요.

-유연성을 갖는다: 반드시 해야 할 일과 나중에 해도 되는 일을 구분하여 목표를 수립하라.
-업무시간 중 일부를 명상과 운동에 할애하라.
-숙면에 방해가 되는 요소(커피, 이메일, 야식 등)를 멀리하라.

[함께 읽으면 좋은 글]
번-아웃되었는지 빨리 알아보는 방법   https://infuture.kr/1876


'유정식의 경영일기' 구독하기 
https://page.stibee.com/subscriptions/219688

리더의 관리 스킬에는 무엇이 있을까요? 리더로서 성공적인 경력을 쌓기 위한 필수적인 관리 스킬은 업종에 따라 조금씩 다르지만, 공통적인 핵심 스킬이 있습니다. 오늘은 이 핵심 스킬 6가지를 알려 드립니다. 

1. 동기부여: 동기부여를 잘하는 관리자는 조직의 자신이라고 할 수 있습니다. 훌륭한 관리자는 개선해야 할 영역을 예리하게 관찰하고 문제를 부드럽게 접근하는 법을 잘 알고 있죠. 직원의 단점에 집중하여 직원을 낙담시키기보다 생산적 변화를 일으키도록 격려할 줄 압니다. 명확하고 달성 가능한 목표를 설정하고, 성취를 축하하며, 직원들이 자신의 성과가 회사 전체에 어떻게 기여하는지를 이해시킵니다.

2. 문제 해결: 훌륭한 관리자는 문제가 드러나기 전에 새로운 문제를 발견하고 문제의 근원을 식별합니다. 어떤 데이터가 우리 산업과 가장 관련이 있는지, 수집 방법과 결과값이 의미하는 바를 잘 알죠. 또한 빠르고 효율적인 문제해결 프로세스와 방법론을 적용할 줄 압니다.

3. 전문가로서의 직업의식: 훌륭한 관리자는 직원들이 무엇에 노력해야 하는지를 보여주기 위해서 자신을 롤모델화합니다. 그래서 최고의 기준을 고수하고, 엄격한 도덕 규범을 준수하며, 타인에게 올바른 모범을 보이려고 노력합니다.

4. 의사소통 : 훌륭한 관리자는 우수직원과 그렇지 못한직원 간의 격차, 부서간의 격차를 해소하기 위한 연결 고리 역할을 수행합니다. 항상 명확한 메시지를 보내고 업무를 완료하는 데 도움이 되는 정보를 공유하죠. 직원의 요구사항과 우려사항을 캐치할 수 있는 감성지능도 갖추고 있습니다. 

5. 업무 스킬: 이 스킬은 실무형 관리자들에게 매우 중요합니다. 직원들은 자신보다 업무 스킬이 높은 관리자를 존경하죠. 그래야 직원들을 가이드하고 더 넢은 성과를 달성하도록 도울 수 있으니까요.

6. 혁신 마인드: 훌륭한 관리자는 업계의 최신 뉴스와 직원들의 아이디어를 활발하게 공유합니다. 그리고 직원들이 혁신을 추진하도록 권한을 잘 부여합니다. 또한 고객의 입장에서의 혁신적인 솔루션 개발을 독려합니다.

현재 여러분과 함께 일하는 관리자에 대해 마음에 안 드는 것이 있다고 푸념하거나 손가락질하기 전에 여러분이 그 자리에 오르기 전에 무엇을 준비해야 하는지 생각하는 게 건설적인 마인드일 겁니다. 이 6가지를 기억하시고 훌륭한 관리자가 될 준비를 차근차근해 나가기 바랍니다.


[함께 읽으면 좋은 글]
나는 관리자가 될 준비가 되어 있는가?   https://infuture.kr/1923


'유정식의 경영일기' 구독하기 
https://page.stibee.com/subscriptions/219688