심리적 안전감이란, 심리학자 에이미 에드몬슨Amy Edmondson이 창안한 용어로서 대인관계에서 별다른 두려움을 느끼지 않고 타인에게 약한 모습(실패, 멍청한 대답 등)을 보인다 해도 괜찮다고 여기는 감정을 뜻합니다.

동료가 자신과 다른 의견을 제시할 때 ‘마음 놓고’ 반박하고, 경우에 따라 동료의 일을 중단시키고 자기 생각을 설득시키며, 동료들이 자신의 의견을 논리적이고 합리적인 기준에 따라 비판한다면 기꺼이 수용하고, 말단 직원과 고참 직원 모두가 동등한 발언 시간과 기회를 보장 받는 것이 바로 심리적 안전감입니다.

오늘은 이런 심리적 안전감의 의미를 쉽게 배울 수 있는 영화 3편을 소개합니다. 재미나게 보다보면 무엇이 심리적 안전감이고, 무엇이 심리적 안전감을 높일 수 있는지(반대로 낮추는지) 바로 이해가 될 겁니다.

가디언즈 오브 갤럭시 2
1편보다는 2편이 '심리적 안전감' 측면에서 더 유용한 영화입니다. 1편도 보신 다음에 2편을 보셔도 무방합니다. 서로 티격태격하면서도 서로를 챙기며 팀워크를 발휘하는 능력의 기저에는 심리적 안전감이 탄탄하게 깔려 있는 걸 영화를 통해 알 수 있습니다. 지금 영화관에서 가오갤 3가 개봉 중이니 그것도 함께 보면 좋겠네요(저는 이미 봤습니다.)

보헤미안 랩소디 (2018)
유명 록 그룹 '퀸'의 이야기를 다룬 영화라 다들 한번(아니면 그 이상)쯤 보셨을 겁니다. 심리적 안전감 측면에서 다시 이 영화를 보세요. 자신의 의견이나 고집에 딴지를 걸며 잘못을 지적하고 때로는 서로 욕하며 싸움을 걸기까지 한 멤버들과 함께 있을 때가 음악적으로 성장하는 힘의 원천이었고 그것이 진정한 팀워크임을 알 수 있습니다.

위플래쉬 (2014)
이 영화는 심리적 안전감의 반대인 심리적 불안감의 극치를 보여줍니다. 음악에 몰입하며 보는 재미가 아주 크지만, 심리적 불안감에 빠진 주인공이 얼마나 극단으로 치달을 수 있는지를 보여주는, 좀 무서운 영화입니다. 자유분방한 연주를 강조하는 재즈를 숨이 턱턱 막히는 통제와 처벌을 가하며 배우는 인물들이 아이러니하게 느껴집니다.

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'돈이 많을수록 행복할까?' 굉장히 자주 나오는 질문 중 하나인데요, 아마도 많은 분들은 '돈이 많을수록 행복하다. 하지만 어느 정도에 이르면 그 이상의 돈을 번다고 해도 더 행복해지지 않는다'라고 알고 있을 겁니다. 예전에 행동경제학자인 대니얼 카너먼이 수행한 유명한 실험으로 밝혀진 결과죠. 연간 약 7만 5천 달러(우리돈으로 약 8,000만원)이 그 지점이라고 카너먼은 말합니다. (연구 당시의 물가인 점을 감안하세요)

'무슨 소리냐! 돈이 많을수록 행복하다. 더 이상 행복이 늘지 않는 지점은 없다'라고 생각할지 모르겠는데요, 흥미롭게도 행복은 얼마나 많은 돈을 버느냐가 아니라, 돈을 어디에 쓰느냐에 달렸다는 연구 결과가 최근에 나왔습니다. 이 연구를 한 문장으로 정리하면, 돈을 '물건'을 사는 데 쓰는 것보다 '경험'을 사는 데 쓰는 것이 행복을 증진시킨다는 것입니다.

올라야 몰데스(Olaya Moldes)가 주도한 이 연구에서 452명의 참가자들은 일상적인 비용을 제외하고 최근에 상당한 금액을 지출한 구매건을 적고 그 구매가 삶의 만족과 행복을 얼마나 더해주었는지, 외적 목표(타인이 자신에게 바라는 기대)와 내적 목표(자기 자신이 추구하는 것)에 얼마나 밀접하게 일치했는지 평가하도록 요청 받았어요.

분석해 보니, 본질적인 목표를 추구하는 데 돈을 쓸 때, 개인적으로 중요한 것에 돈을 쓸 때 웰빙이 높아진다는 점이 발견되었습니다. 바로 '경험'에 대한 소비가 웰빙 향상에 관련이 있었던 것이죠. 경험은 물건보다 더 큰 기쁨을 가져다 주고, 인생에서 진정으로 원하는 것에 한걸음 더 가까이 가도록 만들어 주기 때문입니다.

주로 물건(예: 자동차, 옷, 부동산, 장신구...)에 돈을 쓰는 것은 타인이 자신에게 바라는 기대, 즉 외적 목표를 충족시키기 위한 행동일지 모르는데요, 타인에게 깊은 인상이나 좋은 이미지를 주기 위한 소비는 실제로 그만한 가치가 없을 수 있다고 몰데스는 말합니다. 돈을 쓰기 전에 누구를 위한 것인지, 무엇을 원하는 것인지 생각해 보라고 몰데스는 권합니다.

돈이 많아도 물건 사는 데 집착하면 행복감은 잠깐 커졌다가 금세 사라집니다. '물욕'을 충족시킴으로써 얻는 행복감은 휘발성이 크죠. 하지만 돈이 없어도 경험을 사는 데 돈을 쓰면 그로 인한 행복감은 보다 오랫동안 지속됩니다. 사랑하는 사람과의 여행, 레져 활동, 학습 등에 돈을 썼던 경험을 떠올려 보세요. 아직까지 미소가 입가에 그려지지 않나요?

행복은 돈을 많이 버느냐가 아니라 어디에 쓰느냐에 달려 있음을 기억하기 바랍니다. (저도 이제 물욕을 좀 줄여야겠....)

* 참고논문: Moldes, O. (2023). Beyond experiential spending: Consumers report higher well‐being from purchases that satisfy intrinsic goals. British Journal of Social Psychology, 62(2), 883-897.

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리더의 역할 중 하나가 직원들을 '동기 부여'하는 것입니다. 하지만 동기 부여에는 모든 경우에 다 적용할 수 있는 유일한 방법(One-Size-Fits-All)은 없습니다. 동기 부여를 하기 전에 왜 그 직원이 현재 동기가 떨어졌는지, 그 이유를 파악하고 그에 따라 동기 부여 방법을 달리해야 합니다. 그저 보상을 많이 하거나, 아니면 '술을 사주거나' 하는 식의 방법이 동기 부여의 왕도라는 생각을 버려야 하죠.

하지만 직원의 동기가 저하된 이유를 크게 4가지 유형으로 분류는 할 수 있습니다. 일단 동기 저하의 이유가 4가지 유형 중 무엇에 해당하는지 살펴보고, 다음의 조언에 따라 리더 본인이 해당 직원에게 취할 수 있는 동기 부여 방법을 고민하기 바랍니다.

1. 가치관 불일치: "나는 이 일을 하고 싶지 않다"
직원이 가치있게 생각하는 것과 현재의 업무 간의 간극이 크면 동기가 생기기가 쉽지 않겠죠. 직원의 불만을 잘 들어보고, 그에게 현재의 업무가 줄 수 있는 가치들이 무엇인지 생각해 보세요. 문제해결 능력 향상, 팀워크 증진, 압박감 견디기, 갈등 해결의 경험치 증진 등... 해당 업무가 직원에게 줄 수 있는 여러 가지 가치가 있을 겁니다. 이 중에 직원의 마음을 흔드는 것이 있을 겁니다. 그걸 가지고 직원의 동기를 불러일으켜 보세요.

2. 자기효능감 부족: "나는 이걸 할 능력이 안 된다"
작업을 수행할 능력이 부족하다는 직원에게는 자신감을 불어넣어줘야 하는데요, 과거에 비슷한 상황에서 어려움을 극복한 사례가 있다면 그걸 다시 일깨워주는 방법을 쓸 수 있습니다. 아니면 비슷한 조건에 있는 다른 사람의 사례를 이야기해주는 것도 방법이죠. 작업을 수행할 수 있는 방법을 알려주거나, 다른 관점으로 접근하는 방식이 있음을 알려주세요. 경우에 따라서는 '노력할 것'을 강력하게 푸쉬하는 것도 좋습니다.

3. 분노의 감정 폭발: "너무 화가 나서 못하겠다."
이런 감정의 혼란을 발생시킨 이유를 알려면 경청하는 것부터 시작해야 합니다. 경청하되 판단하지 마세요. 동의도 하지 말구요. 다 들은 다음에, 그들의 분노를 누그러뜨릴 수 있는 방향으로 도울 방법을 궁리해 보세요. 동료와의 갈등으로 발생한 분노라면, 해당 동료와 일정 기간 격리시킨다든지, 서로 업무가 겹치지 않도록 배려하는 조치도 필요합니다.

4. 이유 없음: "무엇 때문인지 모르겠다"
분명 일할 동기가 저하됐음에도 그 이유를 직원 본인이 모르는 경우도 있습니다. 이럴 때는 리더가 그 이유를 찾을 수 있도록 도와줘야 합니다. 체력의 저하 때문일 수도 있구요, 개인사 때문일 수도 있습니다. 이유를 찾아주려면 일대일 면담이 필수적이겠죠. 진정성 있는 대화를 직원과 나눠 보길 바랍니다.

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연말평가 시즌이 되기까지는 아직 시간이 6개월 이상 남았지만, 지금 평가 이야기를 꺼내는 이유는 평가의 납득성을 높이려면 연중에 해야 할 일이 훨씬 더 중요하기 때문입니다. 직원에게 '당신은 무엇을 잘하고 무엇이 미흡하며 앞으로 어떻게 해주길 바란다'는 피드백을 충실하게 전달하고, 그걸 듣는 직원이 진심으로 그 피드백을 수용하고 소화하려면 평소에 리더는 어떻게 해야 할까요?

평가는 연말에 가서 하는 일이라고 치부하지 말고, 다음과 같은 4가지 사항을 명심하고 실천하기 바랍니다.

1. 데이터를 수집하세요
각자의 성과를 어떻게 수행했는지, 그 결과를 입증할 수 있는 근거를 평소에 열심히 수집해야 합니다. 당연한 말이지만 많은 리더들이 현업이 바쁘다는 핑계로 관찰과 기록을 게을리합니다. 그러면서 직원들 평가하기가 어렵다는 말을 하죠. 저는 관리자가 해야 할 단 하나의 일을 꼽으라면 '기록'이라고 말합니다. 성과 창출의 시작과 끝이 기록으로 이루어진다는 점을 잊지 마세요. 미국 야구 메이저 리그 코치들을 보면 다들 덕아웃에서 무언가를 기록하고 있습니다. 왜 그러겠습니까?

2. 비판하지 말고 코칭하세요
근거를 가지고 솔직하게 자신의 의견을 이야기하세요. 진심으로 직원의 발전을 원한다는 점, 강점을 더 강하게 만들어주고 싶다는 마음을 전달하는 것이 중요합니다. 점수판을 든 심판처럼 구는 리더를 믿고 따를 직원은 없습니다.

3. 평소에 자주 피드백하세요
연말에 가서 달랑 1번만 피드백한다고요? 그러면 언제 피드백을 연습하고, 언제 피드백을 통해 성과를 개선할 수 있을까요? 정기적으로 혹은 수시로 직원과 만나 리더의 생각을 근거를 통해 전달하세요. 습관이 들어야 합니다. 그리고 이렇게 피드백을 수시로 해야 직원들이 '아, 나는 평가를 이 정도 받겠구나' 하는 평가의 예측가능성을 높일 수 있어요. 그래야 납득도 하겠죠.

4. 리더 본인도 피드백을 받으세요
피드백은 상사가 부하직원에게만 하는 일방향 커뮤니케이션이 아닙니다. 직원들에게 항상 피드백을 요청하고 피드백을 수용하는 자세를 보이면, 직원들도 피드백을 예전보다 스스럼없이 받아들일 겁니다. 그리고 연말에 가서 받게 될 평가 결과에 납득할 거구요. 리더가 열심히 노력한다는 모습을 보여줄 때 직원들도 그에 부응하는 법입니다. 솔선수범이 별건가요?

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이런 피드백은 무시해도 좋아요   https://infuture.kr/1844


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선의를 가진 리더들은  구성원들에게 변화를 설득하려 하고 구성원들을 변화와 혁신에 동참시키고자 노력합니다. 하지만 멀뚱멀뚱하며 아무것도 하지 않으려 하거나 혹은 무슨 말인지 이해하고 싶지 않다는 반응을 보이는 (대다수의) 구성원들로 인해 힘이 빠진다고 말하곤 합니다. 상황이 심각한데 왜 변화를 하지 않으려는지 모르겠다며 화를 내는 리더도 간혹 있죠.

욕심을 버려야 합니다. 조직 규모가 작건 크건, 모두를 이해시킬 수 없고 모두를 동참시킬 수 없습니다. 모두를 변화시키려 하지 말고, 변화에 동참하지 않는 구성원들에게 필요 이상의 신경을 쓰지 않아야 합니다.

변화를 시작하는 리더가 알아야 할 제1의 행동강령은 '변화를 원하거나 변화에 참여하고자 준비된 구성원들'에게 집중하는 것입니다. 구성원 모두가 아니라 그 중 몇 퍼센트만 변화의 '십자군'으로 만들겠다는 생각이 현실적인 생각이고, 또한 여러 가지 연구로 밝혀진 꽤 괜찮은 전략입니다.

1962년에 에버렛 로저스(Everett Rogers)라는 사회학자는 구성원들 중 10~20%만 혁신(변화)에 동참하여 구성원 대다수를 혁신에 끌어당길 수 있다는 이론을 발표했습니다. 그는 구성원들을 5가지 범주로 구분했는데요, 새로운 혁신이나 아이디어를 즉각 수용하는 사람(혁신가)이 대략 2.5%, '얼리 어답터'가 13.5%, 초기 다수자는 34%, 후기 다수자가 35%, 후발자는 15%에 해당합니다.

리더가 구성원들에게 원하는 변화와 혁신의 방향에 적극 동참할 혁신가와 얼리 어답터를 합하면 대략 10~20% 사이가 되죠. 리더는 이들을 조직에서 찾아내어 설득하는 데 초점을 맞춰야 합니다. 불특정다수에게 일방향으로 혁신을 외치는 것은 말 그대로 '브로드캐스팅(broadcasting)'입니다. 변화의 '잠재적 우군'에게 설득의 노력을 집중시키는 '내로우캐스팅(narrowcasting)'이 바람직한 변화 전략입니다.

직원 전체에게 뉴스레터를 정기적으로 보내는 것이나 월례회의 때의 '사장님 말씀'만으로는 아무것도 이루어지지 않습니다. 한두 사람을 변화에 '포섭'하고, 그들이 다시 한두 사람을 변화에 동참시키는 식으로 확산을 꾀하기 바랍니다. 조직 전체를 바람직한 변화로 물들이려면 말입니다.

*참고도서 :Rogers, E. M. (2003). Diffusion of innovations (5th ed.). New York, NY: Free Press.


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변화의 5% 법칙   https://infuture.kr/821


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