미래 예측에 힘을 들이지 마세요

여러분이 조직에서 수행하는 업무들을 하나씩 따지고 보면 대부분은  '미래를 예측하는 일'일 겁니다. 그렇지 않나요? 미래가 예측 가능하고 '거의 정해져 있다'고 한다면 아마도 여러분 중 대다수는 실업자가 되고 말겠죠. AI까지 갈 것도 없고 웬만한 IT 시스템으로 여러분의 업무가 대체될 테니까요.

이렇듯 예측이 우리 업무의 상당수를 차지하고 있는데요, 예측으로 인해 많은 전략이 실패로 돌아간다는 것을 경계해야 할 겁니다. 그리고 예측 때문에 조직의 전략적 사고가 마비된다는 것도 주의해야 합니다.

 

댸표적인 예로 석유시추장비를 제조하던 미국 기업들의 경우를 살펴보죠. 1, 2차 석유파동을 거치면서 미국 정부는 석유를 전략적으로 개발하고자 석유시추산업에 대대적인 혜택을 제공했습니다. 그 결과로 석유시추장비 업체들은 1981년까지 높은 성장세를 기록했지요. 하지만 레이건 정부가 들어서자마자 모든 혜택을 일시에 철회하고 말았습니다. 그래서 1982년부터 매출이 곤두박질쳤고 1991년이 되어서도 1970년대 수준을 넘지 못했습니다.

석유시추장비 업체들은 나름대로 3가지 시나리오를 수립하여 미래를 대비하려 했습니다. 그러나 모든 시나리오가 정도의 차이만 있을 뿐 1979년부터 1981년까지의 성장률을 기초로 수립됐습니다. 모든 시나리오가 지속적인 고도 성장을 가리키고 있었죠. 정부의 혜택 철회와 같은 돌발변수로 산업이 추락할 가능성에 대해서는 아무런 고려가 없었습니다. 전략적 사고 없이 오로지 과거 패턴을 기초로 헛된 기대를 품었던 겁니다.

예측으로 인해 발생하는 또 하나의 문제는 구성원들이 전략 수립의 필요성을 느끼지 못한다는 것입니다. 아시겠지만, 많은 직원들의 노력으로 만들어진 사업계획이 소위 ‘선포식’ 후에 서랍 속으로 곧장 사라지는 걸 자주 봅니다. 불확실성을 현실로 직면할 때 조직의 전략적 행동에 아무런 지침을 주지 못하기 때문이지요. 그래서 위기에 처할 때마다 즉흥적으로 대응할 수밖에 없습니다. 

용케 위기를 극복하고 넘어가면 문제가 종료될까요? 아닙니다. “사업계획이나 전략 따위가 무슨 소용이냐? 그때그때마다 잘 대응하면 된다”, “사업계획과 전략은 보고용일 뿐이다”라는 생각이 팽배해지죠. 예측 때문에 결국 조직의 ‘전략적 뇌’가 망가지는 것입니다.

미래 예측에 너무나 많은 힘을 들이지 마세요. "예측은 항상 틀린다. 이 말은 진리다."란 격언이 있습니다. 예측보다는 대비하는 데 초점을 맞추세요. 발생가능한 여러 가지 경우를 상정한 다음, 각 경우에 어떻게 대비할까를 미리 생각하는 것이 보다 현명한 전략임을 기억하기 바랍니다.


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