미국의 물리학자 리처드 파인만(Richard Feynman)은 다음과 같은 말을 남겼다. '정직'의 의미를 이처럼 명확하게 제시한 말은 없는 듯하다.

"과학적 사고는 전적으로 정직성을 바탕으로 해야 한다. 예를 들어 어떤 실험을 했다면, 여러분에게 불리한 것까지 모두 말해야 한다. 유리한 것만 말해서는 안 되며, 다른 방식으로 설명될 가능성에 대해서도 말해야 한다....(중략)....여러분의 해석에 미심쩍은 점이 있다면 아무리 사소한 것이라도 다 말해야 한다. 여러분은 자신의 이론에 잘 맞는 사실 뿐만 아니라 잘 맞지 않는 사실까지 모두 알려 주어야 한다."

요즘 하도 사건 사고가 많아서 신문이나 뉴스를 멀리 하고 있지만(너무 머리가 아파서..), 어깨 너머로 짬짬이 훑어보니 미국 쇠고기가 안전하다며 정부가 내세우는 논리가 아래와 같이 3가지 정도로 정리된다.

헌데 논리적으로 따져보니, 하나같이 모두 오류 투성이다.

1. 환자가 발생하지 않았으니 '안전하다'고 믿어라?
정부 측은 외국 여행을 하지 않은 미국인 중 광우병 환자가 발생하지 않았다는이유를 들어 월령이 30개월 이상인 소도 SRM 부위만 제거하면 안전하다고 말한다. 그리고 미국 쇠고기가 위험하다는 것이 과학적으로 증명되지 않았으므로, 안전하지 않다고 볼 수 없다고 말한다. 다시 말해, 위험 여부가 증명이 되지 않았으니 안전한 것이라는 논리를 내세운다. 그러나 이는 궤변이다.
(* 미국에서 3명의 광우병 환자가 발생했었으나 외국을 여행한 사람이란 이유로 통계에서 제외해 버리는 정부 측의 센스!)

2. 위험을 입증하지 못할 거라면 '안전하다'고 믿어라?
또한 정부 측은 미국 쇠고기 수입 개방을 반대하는 측에게 미국 쇠고기가 안전하지 않다는 것을 증명하라고 강요하면서, 그걸 입증하지 못한다면 수입 개방을 반대하지 말라는 역공을 펴기도 한다. 증명의 부담을 수입 개방 반대측에 떠 넘기는 수법이다. 분명히 말하지만, 증명은 정부의 몫이지 국민의 몫이 아니다. 정부의 논리는 상한 음식을 거부하는 사람에게 그 음식의 위험함을 입증하라고 강요하는 꼴과 같다. 이는 크게 잘못됐다.

3. 권위 있는 단체에서 말하는 것이니 '안전하다'고 믿어라?
정부 측이 수입 개방의 근거로 철썩 같이 믿고 있는 것이 OIE의 기준이다. 국제기관인 OIE, 즉 권위 있는 기관에서 제시한 기준이 그러한데 왜 수입 개방을 반대하느냐는 논리로 몰아 붙인다. 그러나 PD수첩에서도 지적했듯이, OIE의 기준은 일본, 프랑스 뿐만 아니라 미국에서도 따르지 않고 강제사항이 아니라 권고안에 불과하다. OIE의 기준이 권고안일 수밖에 없는 이유는 그것이 최대로 '느슨한' 기준이기 때문이다. 정부는 이 느슨한 기준을 제시한 OIE의 권위(?)에 은근슬쩍 기대어 수입 개방을 밀어붙이려 하고 있다.

미국 쇠고기의 안전 여부는 일단 차치하자. 그보다 먼저, 정부 측 스스로 미국 쇠고기가 안전하다는 증거만 내세우려하는 잘못을 저지르지는 않는지 반성하라. 미국 쇠고기가 광우병을 일으킬 추호의 위험 가능성이 있다면 99%의 안전성만을 고집스럽게 이야기할 게 아니라, 1%의 위험도 함께 알리는 게 정부의 역할이다. 왜 '되지도 않는 궤변 논리'를 내세우면서 불리한 증거를 감추려 하는가?


지금이라도 정부는 균형을 잡아야 한다. 무조건 안전하다고 말하지만 말고 위험한 경우도 똑같은 비중으로 검토하고 그것을 국민에게 바르게 알려야 한다. 공무원들이 뇌물을 안 받고 골프를 안 친다고 '정직한' 정부가 되지 않는다. 파인만의 말처럼, 유리한 것과 불리한 것을 동등하게 알리려는 노력해야 정직한 정부가 될 수 있다.

또한 결정은 얼마든지 번복될 수 있다. 아직 미국 쇠고기가 수입되기 전이니 재고의 여지는 충분하다. 이미 결정을 내렸으니 바꿀 수 없다는 사고의 '관성'을 제발 깨주길 바란다. 국민의 안위에 관련된 사안이라면 국가 간의 이해 관계를 초월해 재검토하는 용기가 필요하다. 만일 정부가 위와 같은 궤변 논리를 고집하면서 국민들을 잠재적인 위험에 빠뜨리려 한다면, 파인만은 아마 이렇게 이야기하지 않을까?

"Surely You're Joking, Mr. Lee!"
(이명박 씨, 농담도 잘 하시네!)

광우병 사태로 정부가 우왕좌왕하고 있다. 미국 정부의 보도자료에서 동물성 사료 사용 금지 '완화'를 '강화'로 잘못 번역한 사건을 보면서 허탈함을 금할 수 없다. 똑똑한 사람들이 모여 있다는, 아니 적어도 그러리라 기대되는 정부의 많은 이들이 어째서 그런 오류를 발견하지 못했을까? 그렇게 중요한 사안을 왜 아무도 확인하거나 검증하려 하지 않았을까? 참으로 무지(無知)한 일이 아닐 수 없다.

아마도 그것은 다수의 행동이나 의견에 조직의 행동전략을 일임해 버렸기 때문은 아닐까? 몇몇 사람이 '완화'를 '강화'로 잘못 해석해 냈을 때, 이를 본 다른 사람들은 각자 '저 사람들(다수)가 저렇게 말했으니까 옳을 거야. 확인할 필요가 없겠지?'라고 생각한 것은 아닐까?

정부 관리들의 잘못을 두둔할 생각은 추호도 없으나, 나는 이와같이 어처구니 없는 일이 발생한 원인이 '다수가 항상 옳다'는 사고의 관성 때문이라고 생각한다.

개인 혹은 집단의 행동이 다른 사람에게 어떤 영향을 미칠지 알아보기 위해 심리학자들이 한 가지 실험을 고안했다. 어떤 사람을 시켜 거리에 우두커니 서서 60초 동안 말없이 하늘을 올려다 보도록 했다. 관찰 결과, 대부분의 행인은 그냥 지나치고 4% 정도만이 그 사람을 따라서 하늘을 올려다 봤다.

그런데 실험자(하늘을 올려다 보도록 지시 받은 사람)의 수를 늘릴수록 따라 하는 행인의 비율이 점점 커졌다. 15명의 사람에게 하늘을 올려다 보도록 하면 행인의 40%가 그들을 따라서 했다. 이 실험을 통해 사람들에게는 다수의 행동이나 의견을 별 고민 없이 옳다고 믿는 경향이 있음이 증명됐다.

이같이 다수를 기준으로 나의 행동이나 의견을 판단하는 것을 ‘사회적 증거(Social Proof) 현상’라고 하며, 다수의 의견을 따라가다가 잘못된 선택하는 경우를 ‘다수의 무지’라고 부른다.

다수의 무지를 극적으로 보여주는 사건을 예로 들어 본다. 제노베스라는 20대 후반의 처녀가 뉴욕시 퀸스지역에서 밤늦게 집으로 돌아오는 길에 괴한에게 칼을 맞아 살해된 사건이 있었다. 강력범죄가 많은 뉴욕시에서는 단신에 불과할 사건이 엄청난 후폭풍을 일으켰는데, 그 이유는 38명에 달하는 목격자들이 한 여자를 세 차례나 습격하여 칼로 찌르는 장면을 물끄러미 구경만 하고 있었다는 충격적인 사실 때문이었다.

많은 이들이 대도시 생활의 인간성 파괴와 TV 폭력 등의 탓으로 돌리며 분개했으나, 실은 인간의 복잡한 심리에 의해 불행한 사건이 발생했다는 것이 저자의 주장이다. 38명이나 되는 목격자들은 불쌍한 제노베스가 공격당하고 있는 모습을 보면서 경찰에 신고할까 말까에 대한 갈등에 쌓이게 됐다.

이 때 각 목격자들은 그와 같은 불확실한 상황 하에서 독자적으로 의사결정을 내려 행동에 옮기기 보다는 자기와 비슷한 처지에 있는 다른 목격자들이 어떻게 행동하는지를 먼저 관찰했다. 목격자들은 자기 이외에 목격자들이 짐짓 무관심한 듯 창을 닫고 불을 끄는 모습을 보고 자신도 똑같이 행동했던 것이다. 제노베스가 죽어 가는데도 태연히.

이 이야기는 로버트 치알디니가 쓴 '설득의 심리학'에 나온다. 저자는 불확실한 상황 - 신고할까 말까의 상황 - 에 놓이게 되면 사람들은 옳은 방법을 마련하기에 집중하는 것보다 불확실한 상황 그 자체로부터 빨리 벗어나고 싶어 한다고 말한다. 그래서 그 해결책으로 주변인들을 관찰하여 비슷한 행동을 하는 것이 안전하다는, 이른바 '다수의 무지'라는 모순적 현상이 발생한다고 주장한다.

정부 관리들도 미국의 압박과 국민들의 저항 사이에서 어쩔 줄을 몰라 우왕좌왕했으리라 생각된다. 그런 불확실하고 불안한 상황에서 미국 정부가 내놓은 동물성 사료 사용 금지 '강화'라는 말이 얼마나 반가웠을까? 잘못 해석했으리라는 생각은 눈꼽 만큼도 하지 않은 채 그걸 굳게 믿고 국민에게 미국 쇠고기는 안전하다고 선전하고 말았다.

상황이 급박하고 불안정할 때는 이런 '다수의 무지'에 빠질 위험이 매우 크다. 정부 관리들은 빠른 대처를 한답시고 자신들의 '똑똑함'에도 불구하고 어이없는 실수를 저질렀다. 게다가 대통령 특유의 밀어붙이기 식 의사결정이 판단력을 흐리게 했을지도 모른다. 배가 폭풍우에 흔들릴 때 어찌해 보겠다고 이리 뛰고 저리 뛰는 건 아무 도움이 안 된다. 단단한 기둥을 잡고서 대처할 방법을 차분하게 '생각'하는 게 먼저다.

내부의 적, 그들은 누구인가? 조직 내에서 너무나 많은 내부의 적들이 우글거리고 있음을 아는가? 그들이 조직의 경쟁력을 까먹고 있다는 것도 아는가?

내부의 적은 첫째, 무슨 일이 있든 절대 책임지지 않으려 한다. 어떤 사안에 대해 의사결정을 해야 할 상황에 놓이면 내부의 적들이 보이는 일관된 행동이 있는데, 바로 의사결정에 관련된 자들을 회의로 소집하는 것이 그것이다. 물론 의사결정에 따른 리스크가 매우 클 경우에는 관련된 사람들의 중지를 모으는 것이 대부분의 경우 유용하며 실제로 리스크를 줄이는 효과가 크다.

그런데 내부의 적들은 의사결정의 경중에 상관없이 거의 자동적으로 회의를 소집하고 싶어 한다. 왜냐하면 의사결정의 결과가 잘못됐을 경우 혼자 ‘독박’ 쓰지 않겠다는 안전장치를 만들기 위해서다. 일이 순간 잘못 틀어지면 언제 그랬냐는 듯이 관련자들을 비난하고 일이 잘된다싶으면 자신의 업적인 양 사방에 떠들어 댈 요량인 것이다. 내가 어느 회사에서 목격한 내부의 적은, 회의를 하기 전에 어떻게 회의를 진행할지를 먼저 회의해야 한다며 목청을 높여서 두손 두발을 다 들게 만들었다.

이런 유형의 내부의 적이 상사로 있다면 부하직원들은 무척이나 피곤할 것이다. 온갖 회의에 허덕여 일 하나 제대로 할 수 없고, 의사결정을 위해 근거를 마련해야 한답시고 이 자료 저 자료 별 쓸모도 없는 데이터를 모으라고 닦달해 댈 테니까 말이다. 업계에서 특출한 성과를 못내는 회사일수록 항상 회의실 예약이 꽉 차 있고 프린터와 복사기가 쉴 틈이 없다. 바로 내부의 적들이 활개를 치고 있기 때문이다.

둘째, 내부의 적들은 ‘언제나 이렇게 해왔다’며 핀잔을 주는데 앞장선다. 전통은 기업의 훌륭한 자산이다. 물론 ‘좋은 전통’일 때 그렇다. 요즘은 분리되었지만, 인화(人和)를 중시하는 LG그룹 구씨와 허씨 양 가문의 전통은 지금까지 LG가 성장해 온 밑거름이 되었다. 그런데 내부의 적들이 말하는 전통은 진짜 전통이라 말하기 어렵다. ‘언제나 이렇게 해왔다. 그렇게 해도 문제가 없었다.’ 라는 말을 파고 들어가면 진짜로 그런 경우는 많지 않다.

'그렇게 해 온 것'이 바로 내부의 적 자신만이 즐겨 사용해왔기에 익숙한 절차와 방법에 불과하거나, 아니면 순간의 위기를 모면하기 위해 변명을 하려고 내두른 말일 경우가 대부분이다. ‘언제나 이렇게 해왔다’라고 말하는 내부의 적이 있다면 '언제부터 그렇게 해왔냐‘며 당당히 맞대응하라. 아마 내부의 적은 겉으로 화를 내겠지만 속으로는 다른 변명을 찾느라 부심할 것이다.

셋째, 내부의 적들은 ‘남들이 이렇게 했다.’ 라는 것에 대단히 민감하다. 예를 들어 경쟁사가 무슨 전략을 실행하여 성공하고 있다고 한다면 그 사실을 거의 절대선(善)으로 믿어버리는 경향이 매우 크다. 즉, 내부의 적들은 벤치마킹의 열렬한 신봉자들이다. 벤치마킹에 집착하는 것은 전략적 사고를 막고 경쟁사의 뒤꽁무니만 쫓게 하는 시대착오적인 행동이다.

이러한 내부의 적들의 집착은 앞에서 말한 ‘책임지지 않으려는 태도’와 맥을 같이 한다. 누군가가 왜 이렇게 전략을 세웠냐고 물으면 자신의 논리를 앞세워 설명했다가는 괜히 비난을 당할까 심히 우려하여 ‘자, 여기 경쟁사도 그렇게 한다.’라는 것을 보여주고 자신은 책임소재의 범위에서 슬그머니 벗어나고자 하는 얄팍한 생각 때문이다. 속지말자, 벤치마킹!

넷째, 내부의 적들은 오로지 자신의 야망에만 온 신경을 집중한다. 그렇기 때문에 회사 내에서 경쟁관계에 있는 부서가 새로운 무언가를 추진할 때, 그리고 그것이 자신의 출세에 조금이라도 방해가 될 수 있다고 판단되면 방해꾼을 자처하고 나선다. 처음에는 방해꾼임을 속이고 이렇게 속삭인다. ‘그것은 나중에 해도 돼. 먼저 다른 것부터 해야 돼’ 라며 꽤나 자상한 충고자로 자신을 포장한다.

이런 1단계 공작이 먹혀들지 않는다면 곧바로 열성적인 비판자로 돌변한다. ‘쓸모없는 일이다. 실패로 돌아갈 일을 왜 하는지 모르겠다.’ 며 여기저기 떠들고 다니며 자기편을 만들기 위해 노력한다. 일부 뛰어난 내부의 적들은 상대방을 감동시킬 탄탄한 논리와 언변으로 결국 경쟁부서를 쓰러뜨리고 그것을 유유히 즐기기도 한다.

번민에 가까운 오랜 고민 끝에 수립된 전략을 들여다보면 매번 해오던 말들이 계속해서 등장하는 현상을 자주 목격한다. 기술혁신이니, 품질개선이니, 중국 진출이니, 고객만족이니, 도무지 전략적인 초점 없이 다 잘하겠다는 것이다. 만약 기회가 있다면 과거에 수립했던 전략계획들을 서로 비교해 보라. 혹시 일란성쌍둥이가 아닌가? 어찌된 일인지 궁금한가? 바로 내부의 적들의 소행이다.

멋진 전략을 수립하여 멋지게 성공시키려면 내부의 적들이 누구인지를 알고 그들을 변화시키거나 조직으로부터 격리시켜야 한다. 조직을 혁신하고 싶다면, 그것은 피할 수 없는 '전쟁'이다.

내가 컨설턴트 A군을 데리고 컨설팅을 진행하던 어느 날이었다. 재무제표를 바탕으로 인건비 지출의 적정성을 분석하는 작업을 A에게 지시했다. A는 그 작업을 언제까지 마쳐야 하나며 나에게 물었다. “그 작업은 하루면 충분해. 다른 일로 바빠질 것 같으니 지금 시작해 줘.”, 라고 답해줬다. 그랬더니 그 친구는 너무하다는 표정을 짓고는 시간을 더 달라고 아우성이었다. 마음 약한 내가 어쩌겠는가? 결국 3일의 시간을 A에게 주면서 “납기는 반드시 지켜라.”는 다짐을 받아두었다.

그런데 요놈 봐라! 처음 이틀은 빈둥빈둥 놀며 인터넷과 메신저에 빠져 키득거리고 있는 것이 아닌가? 당장에 호통 칠까 하다가 약속한 기일까지 어쨌든 기다려보기로 했다. 그때 가서 혼내줄 요량이었다. 약속한 날이 되자 A는 슬금슬금 관련 자료를 챙기고 하는 척하기 시작했다. 하루 종일 꼼지락대더니 저녁때가 되자 쓱 하고 뭔가를 내놓았다. 내가 지시했던 작업 결과였다.

내가 제일 싫어하는 알록달록 총천연색으로 장식된 문서였다. 그 문서의 모양새는 차치하고서라도, 도대체 숫자들이 서로 맞지 않았다. 급하게 한 티가 팍팍 났다. 화가 난 나는 A에게 그동안 지켜 본 바를 이야기하며 왜 빨리 분석을 시작하지 않았는지 이유를 물었다.

A가 대답했다. “작업을 하기 전에 생각할 시간이 필요했다.” 어이쿠! 속으로 불덩이가 솟는 것을 억지로 참았다. 세상에, 간단한 숫자계산에 길고긴 사색의 시간이 요구된다니 어이가 없어서 나중엔 웃음만 나왔다. 그 이후에도 그런 식의 태도를 강력히(?) 견지하는 A를 결국 떠나보내지 않을 수 없었다!

학생증후군?
여러분은 학창시절에 교수가 과제를 내주면 거의 습관적으로 “너무 시간이 촉박해요. 조금 더 시간을 주세요.” 라는 앓는 소리를 누구나 해봤을 것이다. 그런데, 교수가 10일의 시간을 줬다면 처음 5일 정도는 아예 신경 끄고 다른 일을 하다가, 3일 정도는 고민 좀 해보고, 막판이 돼서야 부랴부랴 해내지 않았었나?

이것을 ‘학생 증후군’ 이라고 한다. 즉 어떤 작업을 수행하는 데 소요되는 시간을 예측할 때마다 습관적으로 실제 소요될 시간에다 여유시간(Slack Time)을 덧붙여 부풀리는 증상을 말한다. 이 학생 증후군을 ‘직장인 증후군’이라고 불러도 될 만큼, 회사 여기저기에 이런 증상을 보이는 직원들이 많다는 사실을 부인하긴 어려울 것이다. 혹시 여러분이 그 중 하나가 아닌가?

그러면 분명 하루 밖에 안 걸리는 일에 3일이나 5일의 시간을 요구하는 이유는 무엇일까? 누가 당신에게 차를 가지고 주어진 시간 안에 잠실에서 종로까지 와달라고 지시했다고 가정해보자. 그리고 그 일이 여러분에게 매우 중요한 일이라고 해보자. 시간이 얼마나 걸릴 것 같은가? 교통체증이라는 변수 때문에 어쩔 때는 30분밖에 안 걸리지만 최악의 경우 2시간이 걸릴 수도 있을 것이다.

당신은 그에게 얼마의 시간을 달라고 요구할 것 같은가? 백이면 백 2시간 정도는 줘야 한다고 말할 것이다. 왜냐하면, 작업에 소요되는 최대시간을 그 작업의 실질적인 수행시간으로 삼는 경향이 있기 때문이다. 실제로 2시간이 소요될 확률은 매우 적은데도 말이다.

프로젝트가 질질 늘어지는 이유
어떤 프로젝트가 있는데, 여러분이 A, B, C 3명의 프로젝트 멤버를 거느린 프로젝트 매니저라고 가정해보자. 프로젝트가 시작되기 전에 여러분이 멤버들에게 각자가 맡은 작업이 얼마나 걸릴 것 같은지 물어봤더니 A가 5일, B가 6일, C가 7일이라고 답했다. 그러면 여러분은 모두 더해서 총 18일을 프로젝트 소요시간으로 간주할 것이다.

그런데 이때 각자가 답한 소요시간에는 이미 여유시간이 포함되어 있을 가능성이 높다. 그 비율이 개인별로 차이가 나겠지만 말이다. A, B, C가 각각 1일, 2일, 3일의 여유시간을 나름대로 계산에 넣어뒀다면, 실제 프로젝트 소요시간은 4일, 4일, 4일로 총 12일이다. 18일과 비교할 때 6일의 차이가 난다.

그러나 이것만으로 끝나는 것은 아니다. 프로젝트 매니저인 여러분은 A, B, C가 답한 결과인 18일에다 5일 정도를 덧붙여서 모두 23일 걸린다고 상사에게 보고하기 때문이다. 그래야 18일을 경과하더라도 비난을 피할 수 있겠다 생각한 탓이다. 결국 12일에 끝날 일이 11일이 더 보태져서 23일이 지나야 끝나는 불합리한 현상이 발생한다.

이 프로젝트에 관여된 의사결정자들이 겹겹이 존재하면 사태는 더욱 심각해진다. 흔히들 그러지 않는가? 부장 보고를 위해 2일 정도 여유시간을 붙이고, 부사장 보고를 위해서는 3일, 사장 보고를 위해서는 5일 정도를 늘이는 따위의 행위 말이다.

이렇게 되면 11일에 끝날 일이 33일이나 걸려 겨우 끝난다! 단계 단계를 지날 때마다 하루하루씩 늘어나는 게 뭐가 대수냐고? 조직 전체로 생각해보면 그 양은 엄청나다. 남들이 1년에 할 것을 3년이 지나야 겨우 해낸다면, 우리 회사는 그만큼 경쟁에서 뒤처지는 것이다.

무조건 빨리 빨리?
H사 회장이 연구개발센터 건설 현장을 찾아가 금일봉을 전달하면서 예정된 공기보다 앞당겨 달라는 말을 수차례 내렸다는 말이 있었다. 무슨 이유로 공기 단축을 지시했는지 모르겠지만, 연구개발센터에 남다른 애정을 쏟고 있는 것으로 보아 아마도 하루 바삐 건립된 모습을 보고 싶어 하는 이유 때문일 것이다. 안 좋게 이야기하면 그의 조급증 때문일지도 모른다.

대부분의 관리자들은 프로젝트 완료 시점에 대한 예측을 일단 믿으려 하지 않는다. 직원들이 알게 모르게 여유시간을 끼워 넣고 있다는 사실을 간파한 까닭인지도 모르겠지만, 어쨌든 결과를 빨리 보고 싶어 한다. 그래서 100일 걸릴 예정이라고 보고하면, 앞뒤 안 가리고 20일 정도를 줄이라고 하는 것이 보통이다. 프로젝트 실무자들은 관리자의 한마디에 일률적으로 프로젝트 일정을 압축(?)하는 과정을 거치는 게 상례이다.

보통 할 일이 별로 없는 관리자일수록 결과를 재촉하길 좋아한다. 그 일 이외에는 별로 하는 일이 없기 때문이기도 하지만, 일단 다그쳐 줘야 권위가 선다는 유치한 생각 때문이기도 하다. 그런데, 정작 결과를 제출하여 검토를 요청하면 차일피일 미루기 일쑤다. 자기 자신에게는 한없이 너그러운 것이 무능한 관리자의 단면이다.

이러한 관리자의 습관 때문에, 아예 애초부터 125일 정도 걸릴 거라 부풀리는 악순환이 이어진다. 아이러니하게도, 일을 빨리 끝내려는 관리자의 시도가 일을 늦게 끝마치도록 유도하는 꼴이 된다. 결국 관리자나 프로젝트 실무자나 Lose-Lose 게임이 되는 것이다.

조직의 민첩성을 위해
실행력을 저해하는 요소의 첫째는 마지막에 가서야 일을 시작하는‘직장인 증후군’이고, 둘째는 겹겹이 쌓인 의사결정단계이며, 셋째는 관리자의 대책 없는 조급증 때문이다. 따라서 이 세 가지 요소를 격파한다면 실행력을 높일 수 있다.

나이 먹은 직장인들이 학생들처럼 징징거리며 해야 할 일을 미루지 않고 당장 실행하게 하는 것이 무엇보다 중요하다. 이를 위해 관리자가 역시 중요하다. 본인의 경험을 충분히 떠올리며 작업에 소요되는 실제 시간과 작업품질의 목표를 명료하게 전달해야 한다. 그렇다고 빨리 끝내는 것이 좋다고 생각하여 지나치게 빠듯한 시간을 강요하지는 말라. 부하직원들이 알아서 요리조리 피할 궁리만 하게 될 테니까 말이다.

복잡한 의사결정 단계가 있다면 이를 과감히 줄여야 한다. 모회사 이야기를 들어보니, CEO가 중간관리자를 거치지 않고 바로 실무자의 보고만 받는다고 한다. 조직도를 펼쳐 놓고 한번 살펴 보는 것이 어떨까? 자리를 주기를 위해 만들어 놓은 ‘장(長)’이 얼마나 많은지 볼 수 있을 것이다.실행력을 높이려면 답은 하나다. 조직을 혁신하라!