연봉제는 당해년도의 개인의 능력과 성과를 평가하여 익년도의 급여에 반영함으로써 개인의 성과창출 동기를 극대화하고 결과적으로 기업의 경쟁력을 높일 목적으로 만들어진 제도이다. 해외의 선진기업들은 일찍이 점차 치열해지는 경쟁상황 속에서 생존하기 위한 방편으로 능력과 성과에 따른 임금체계를 도입하였으며, 우리나라도 두산그룹이 국내에서는 처음으로 1993년에 연봉제를 실시하였으나 IMF 외환위기를 기점으로 위기의식을 느낀 기업들이 장기적인 경쟁력을 확보하기 위해 성과관리의 대표적인 제도인 연봉제를 앞다투어 도입하면서 일반화되었다.

2003년 노동부 조사결과에 따르면, 종업원 100명 이상의 기업 4,570개사 중 37.5%인 1,712개사가 연봉제를 실시하고 있다고 한다. 연봉제는 앞으로 지속적으로 확산될 것으로 보인다. 그러나, 연봉제에 대한 비판의 목소리가 여기저기서 많이 대두되고 있다.

대표적으로, 평가에 대한 불신, 즉 평가의 납득성에 대한 문제, 단기실적에 지나치게 치중한다는 문제, 구성원간 과도한 경쟁에 의한 위화감 조성의 문제가 대표적인 연봉제의 폐해로 지적 받고 있다. 또한, 노동부 조사결과에 의하면 연봉제 도입과 함께 기대되었던 생산성 향상과 인건비 절감 효과는 미미한 수준이며, 단지 임금관리상의 용이함과 약간의 직원의식 변화 효과 정도만을 보이고 있는 것으로 나타났다.

그렇다면, 왜 이러한 문제점이 나타나고 있는 것일까? 여러 가지 근본원인을 생각해볼 수 있으나 필자가 여러 기업의 연봉제를 진단해 온 경험에 비춰볼 때 ‘실패하는 연봉제의 조건’은 다음의 3가지로 요약될 수 있다.

첫번째 조건은 연봉제를 일종의 급여제도로만 인식하는 것이다. 즉, 실패하는 기업들은 연봉제를 성과주의 문화 정착을 통한 기업경쟁력의 도구로 활용하지 않고, 단순하게 임금관리의 편의성을 위해 도입하거나 인건비를 줄여보려는 방편으로 이용하고 있다. 연봉제 도입이라는 시류에 편승하여 기존의 급여제도를 연봉제로 이름만 바꾼 것에 지나지 않은 사례가 많은 기업에서 나타나고 있다. 앞서 언급한 노동부 조사결과의 1,712개사 중 MBO방식에 의해 진정한 연봉제를 실시하고 있는 기업은 13.2%인 226개사에 불과할 뿐이며 나머지는 이른바 이름만 바꾼 ‘무늬만 연봉제’를 운영하고 있다.

필자가 진단했던 모 기업의 경우, 연봉제 도입을 위해 과거의 호봉에 의한 급여구조를 기계적으로 기본급과 성과급으로 나뉜 연봉구조로 전환시키는 방식을 채택하였다. 이것은 별 문제가 없었으나, 성과급을 결정하는 잣대로 기존의 인사고과평가를 여전히 운영하고 있었다는 것이 문제였다. 창의성, 협동심, 책임감, 주인의식, 근태 등의 인사고과결과에 의해 성과급이 좌우된다는 것 자체가 직원들의 불만을 사고 있었는데, 그런 요소들은 단기간의 노력에 의해 개선되기 어려울 뿐더러 ‘한번 찍히면 영원히 찍히는’ 폐단을 야기한다는 것이 직원들이 항변이었다. 또한 연봉제가 자신들의 월급을 깎을 속셈으로 도입된 것이 아니냐며 CEO의 리더십에 강한 이의를 제기하였다. 더 파고 들어가보니, 실제로 직원들의 인건비를 줄이고 통제하고자 한 사전의 의도와 장치가 있었다는 것을 알게 되었다.

이런 회사에 유능한 인재가 남아 있을 까닭이 없었다. 때마침 경쟁사에서 공격적으로 좋은 조건을 내걸자 우수인재들이 줄줄이 회사를 옮겼고, 얼마 지나지 않아 그 회사는 곧 존폐의 위기에 봉착하게 되었다. 잘 해보자는 연봉제가 오히려 회사의 위기를 불러온 것이다. 이러한 문제를 사전에 막기 위해서는 연봉제를 급여관리의 방편으로 오용하지 말아야 한다. MBO 방식에 의하여 성과 창출을 독려하고 그 결과를 객관적으로 평가하여 공정하게 보상하도록 하는 것이 올바른 연봉제이다.

실패하는 연봉제의 두번째 조건은, 평가의 운영관리를 소홀히 한다는 것이다. 컨설팅을 위해 기업을 진단할 때 항상 단골로 나오는 말이 평가의 납득성과 신뢰성에 대한 불만이다. 그런데, 많은 인사담당자들은 평가의 신뢰성 제고를 위하여 평가지표의 자체의 객관성에만 지나치게 많은 노력을 기울이는 경향을 보이고 있다. 반면에 평가자들의 평가역량을 높여주기 위한 교육, 합의 및 면담프로세스의 운영, 직원들의 불만을 공식적으로 수용하는 제도 등 운영관리 측면에는 별로 신경 쓰지 않은 것이 사실이다.

그런데, 연봉제에 실패한 회사의 직원들은 대부분 “결과에 대한 피드백이 별로 없다”, “평가자가 혼자서 평가를 결정한다”, “강압적인 분위기에서 평가결과가 결정된다”, “실제로 이의를 제기하기 어렵다” 등의 이유로 도저히 평가결과를 신뢰할 수가 없다고 답하고 있다. 사실 이것이 연봉제를 실패로 몰고 가는 주원인이다.

연봉제의 성공을 위한다면, 완벽하게 객관적이고 쉽게 측정 가능한 평가지표에 대한 꿈은 접는 것이 좋다. 지표도 중요하지만 어떻게 하면 평가자의 역량을 끌어올릴까, 자주 평가자와 피평가자가 만나서 성과 달성에 대하여 이야기할 수 있게 할까, 직원의 불만을 효과적으로 관리할 수 있을까에 대해 고민하는 것이 우선이며 최선이다. 덜 객관적이고 덜 측정 가능한 지표라 할지라도 구성원이 서로 목표를 합의하여 노력을 독려하고 대화하며 이해하는 과정 자체가 연봉제의 가장 중요한 목적이기 때문이다.

실패하는 연봉제의 세번째 조건은, 평가자의 저조한 역량이다. 연봉제 운영에 있어 평가자의 역할은 가히 크다고 할 수 있다. 인사부서는 제도설계와 운영관리만 담당할 뿐, 실제로 직원들을 움직이고 설득하는 최일선의 일은 평가자의 몫이다. 많은 기업들이 평가자의 역할이 중요하다는 사실을 인식하고 역량을 높이기 위해 노력하고 있으나, 목표수립과 평가스킬에만 초점을 맞출 뿐 평가자의 더욱 중요한 능력인 코칭 스킬의 개발은 소홀히 하고 있다.

목표를 달성하고자 노력하면서 발생할 수 있는 여러 문제점을 수시로 파악하여 부하직원 스스로 문제를 해결해 나갈 수 있도록 도와주는 코치가 될 의무가 평가자에게 있다. 그래서 ‘관리자’라는 호칭을 붙여주는 것이다. 따라서, 다양한 프로그램을 통해 평가자의 코칭스킬을 함양할 수 있도록 해야 연봉제의 성공을 기대할 수 있을 것이다.

연봉제는 단순하게 돈을 덜 주고 더 주는 것을 결정하기 위한 도구가 아니다. 개인의 발전을 독려하여 기업의 경쟁력을 높이기 위한 전략이라고 할 수 있다. 더욱이 연봉제는 성과주의 경영의 첨병으로서 이미 대세이다. 연봉제 자체의 결점을 따지기 이전에, 연봉제를 원래의 취지에 맞게 운영하고 있는지를 냉정하게 진단하여 개선방향을 심도 깊게 논의해야 할 것이다.

지난 일요일에 남양주에 있는 '커피 박물관'에 다녀왔습니다. 남양주 종합촬영소 맞은편에 있습니다.
'커피 기행'이란 책을 쓰신 분이 운영하는 박물관입니다.
이 책을 읽은 후에 한번 가보고 싶었지요.

 '커피기행' (박종만 저)

커피를 좋아하시는 분들이라면, 커피를 알고자 하는 분들이라면
한번쯤 가보시는 것도 좋을 듯 합니다.
커피의 기원과 역사, 커피 품종 등의 지식을 얻을 수 있고
직접 커피를 갈고 추출해서 마시는 즐거움까지 있습니다.
북한강변에 위치해 있는데, 여유가 있으면 좋은 풍경을 담기에 좋습니다. 저는 늘 막샷이지만요.


(사진을 클릭하면 크게 볼 수 있습니다.)

2008년 10월에는 모두 8권의 책을 읽었다. 그래서 지금까지 2008년 누적 권수가 81권이 됐다. 앞으로 남은 2달 동안 19권을 읽어야 목표를 달성할 터이다.

 

그들은 어디에 있는가 : 물리학자 중의 물리학자라고 불리는 프리먼 다이슨의 에세이다. 노학자의 경륜과 예지를 느낄 수 있는 책이다. 과학을 바라보는 그의 독특한 관점이 흥미로웠다.

 

사파리 사이언스 : 한 과학 교사가 아프리카를 여행하면서 쓴 기행문이다. 과학 이야기를 여행 이야기에 버무렸는데, 아예 여행 이야기만 집중적으로 기술했으면 했다. 아무튼 그녀 덕택에 나도 아프리카를 동경하게 됐다.

 

허삼관 매혈기 : 생계를 위해 피를 팔아야 했던 아버지의 이야기다. 전통적인 소설의 내러티브가 아니라, 일대기적으로 쓴 것이 독특했다. 중간중간에 작가의 위트가 빛나는 책이다.

 

승자독식사회 : 0.001%가 부의 80% 이상을 점유하는 세상을 실제 데이터로 보여준다. 나온지 오래된 책인데, 그들의 논리가 여태 통하는 걸 보면 승자독식사회는 갈수록 심화될 거 같다는 생각이다. 난 승자일까, 패자일까, 생각도 해 본다.

 

인간의 미래 : 유전공학이 인간의 수명, 건강, 생활에 어떤 영향을 미칠지를 논의한 책이다. 앞으로 30년 후면 인간의 평균수명이 120세가 될 뿐더러 노화 없이 살게 될 거라고 저자는 확언한다. 나는 해당 사항 없고, 내 아들 세대부터 혜택을 입겠지... 읽으면서 인간이란 무엇인지 자연스레 성찰하게 된다.

 

다빈치의 유산 : 르네상스의 대표적 학자인 레오나르도 다빈치를 통해 예술과 과학 사이의 연관성을 서술한 책이다. 피보나치 수열과 황금비율과의 관계가 특별히 흥미로웠는데, 기업의 경영에도 황금비율과 같은 숨겨진 비결이 있진 않을까 생각해보게 됐다. 재미있는 책이다.

 

커피 기행 : 현재 커피박물관을 운영 중인 저자가 커피의 기원지인 아프리카 동부를 여행하며 쓴 기행문이다. 봉지 뜯어서 대충 휘저어 먹는 줄만 알았던 커피가 유구한 역사를 가지고 있고 여러 사람의 피땀 섞인 노력의 결과임을 알게 됐다. 이 책 덕에 북한강변에 있는 커피 박물관을 오늘 다녀왔다. 에티오피아산 커피가 그윽했다.

 

미래를 읽는 기술 : 피터 슈워츠가 쓴 책과 이름이 같은(번역서 제목) 책이다. 슈워츠의 책보다 실용적으로 시나리오 플래닝의 방법을 서술하고 있다. 하지만 이 책 역시 실무자들이 보기엔 겉핥기식이다. 나는 지금 시나리오 플래닝에 관한 comprehensive한 책을 쓰고 있다. 내년 1월에 나올 예정이다.

불확실성이 증폭되고 있는 요즘, 시나리오 플래닝이 위기를 극복하기 위한 새로운 전략 수립 기법으로 각광을 받고 있습니다. 하지만 시나리오 플래닝이란 단어 자체가 생소하거나, 알아도 그 의미를 잘못 알고 있는 경우가 많습니다.

인퓨처컨설팅은 이러한 니즈에 부합하기 위해, 시나리오 플래닝 방법론 설명, 각종 도구, 관련 논문, 적용 사례 등을 여러분과 함께 공유하고자 합니다. "시나리오 플래닝의 모든 것" 블로그의 주소는 www.scenarioplanning.kr 입니다.

지금은 준비 중입니다. 11월 중에 1차로 완성된 베타 버전을 선보일 예정입니다. 어떤 내용으로 이 블로그가 채워졌으면 좋은지, 여러분의 의견을 기다리겠습니다.

감사합니다.

- 인퓨처컨설팅 대표 유정식
- office : 02-6007-2340
- email : jsyu@infuture.co.kr

로버트 캐플랜과 데이비드 노튼이 주창한 균형성과표(Balanced Scorecard, BSC)가 소개된 지 이제 10년이 되어 간다. BSC란, 재무지표에 따라 근시안적인 의사결정을 내리고 전략을 평가하는 관행에서 벗어나, 비재무적인 성과요소들에 대한 균형적인 관리를 통해 보다 미래지향적인 기업 가치에 집중하도록 하기 위한 경영기법이다.


‘전략집중형 조직’ 구축의 실천적인 방법을 제시한 BSC가 각광을 받으면서, 기업들은 앞 다투어 BSC를 도입하기 시작했다. 초기에 사기업을 중심으로 BSC 열풍이 불더니 이제는 정부부처 및 공공기관들이 BSC의 도입을 앞장서고 있다. 도입만 하면 성과가 몰라보게 성장함은 물론, 비전에 좀더 빠르게 다가설 수 있을 것처럼 열렬히 홍보되고 있다. 그리고 BSC의 성장과 함께 컨설팅 회사들은 수익을 불려나가고 있다.

그런데, 내가 몇몇 회사의 BSC 운영 실태를 보고 들은 바에 의하면 당초 기대했던 기업 가치의 제고니, 비전 달성이니, 하는 효과는커녕 BSC가 오히려 혼란만 야기하고 있는 듯하다. 괜히 BSC를 도입해서 회사 분위기만 망쳐 놓았다는 직원들의 불만은 상상외로 크다. 항상 변화에 저항하는 세력들이 목소리를 크게 하는 경향이 있기 마련이지만, BSC를 도입해 ‘회사가 진짜 좋아졌다.’ 라고 말하는 걸 나는 한번도 듣지 못했다.

이런 말을 하면 BSC로 먹고 사는 컨설팅사는 성공사례를 보란 듯이 들이댈 것이다. 여러 책에서 BSC 도입이 꽤나 성공한 듯이 무용담을 늘어놓고 있지만, 난 그런 사례를 볼 때마다 컨설팅사가 돈벌이를 위해 ‘광고’하는 것 이상의 가치를 느끼지 못한다. (어느 책에 성공사례로 열렬히 소개된 은행은 역사 속으로 사라져 버렸다.)

BSC는 어디까지나 도구다. 비전과 전략의 실행 도구하며 모니터링 도구다. 성과가 나쁜 회사가 BSC를 운영한다고 예전엔 없던 성과를 새로 창출할 수 있다고? 말도 안 되는 소리다. 전략이 원래부터 잘못됐고 사업구조 자체가 취약한데, 그걸 기초로 BSC를 만들면 경쟁력이 되살아난단 말인가? 의사가 처방을 잘못 내리면 진단장비가 제아무리 좋아 봤자 환자의 병은 나아지기는커녕 악화될 뿐이다.

그러니 조직의 커뮤니케이션이 몰라보게 활성화되고 강력하게 변화관리를 추진할 수 있으며 회사의 비전을 곧 달성할 수 있을 거라는 헛된 소리는 제발 그만 하라. BSC는 비전과 전략 실행을 위한 도구 이상도 이하도 아니다. 딱 그만큼만 기대해야지, 마술지팡이처럼 과대선전해서는 곤란하다.

컨설팅사도 문제지만 고객사도 문제다. BSC 관련서적 어디를 살펴봐도, BSC가 조직 및 인사평가의 도구라는 말은 없다. 그런데 많은 회사들은 BSC를 비전과 전략에 다가가는 로드맵으로 여기는 것이 아니라, 단위조직과 개인의 성과를 평가해서 잘잘못을 가리거나 보상에 연계시키는 방법으로 BSC를 쓰고 있다.

 비전과 전략에 관한 깊은 성찰 없이, BSC의 4가지 관점에 따라 전사 차원의 성과지표(KPI)를 만들고 이를 사업부와 팀도 똑같은 체계에 따라 진행하도록 한다. 그리곤 평가를 하려면 측정 가능해야 하니 어떻게든 정량적인 지표를 만들어내라고 강요한다. 예를 들어, 경영기획팀에게 KPI를 만들라고 하면, 품질 측정은 어려우니까 ‘기획서 보고건수’와 같은 우스꽝스러운 지표들이 나온다. 그리고 고객만족과 직접 관련이 없는 부서인데도, 고객만족도는 빠지지 않는다. ‘어떻게 측정할 것인지 막막하다. 하지만 그것 말고 적당한 게 딱히 없다’라고 말한다.

재무, 고객, 프로세스, 학습과 성장이라는 4가지 관점은 어디까지나 일반적인 것일 뿐, 결코 변형되지 말아야 할 원칙은 아니다. 업의 특성에 따라서, 추구하는 가치에 따라서 BSC 체계는 얼마든지 바뀔 수 있다. 재무 성과와 직접 관련이 없는 조직에게 재무 관점의 KPI를 수립하라고 강요하면 안 된다. 그 조직이 실현할 수 있는 전체 성과면 되지, 2가지 관점이면 어떻고, 한 가지 관점이면 어떤가?

이 모든 오류들이 BSC를 조직 및 인사평가의 도구로 쓰기 때문에 발생한다. 평가를 하자니 모든 단위조직들을 똑같은 체계로 평가해서 보상해야겠고, 보상을 하자니 지표들이 측정 가능해야겠고, 측정을 하자니 아무래도 정량적이어야 하다보니 희한한 지표들이 BSC를 가득 채우게 되는 것이다.

이렇게 제언하고 싶다. 억지로 말도 안 되는 KPI를 뽑아내는 데 힘쓰지 말고, 각 단위조직들로 하여금 회사의 전략 달성에 필요한 ‘전략과제’를 수립토록 하라. 그리고 수시로 전략과제의 실행과정을 모니터링하라. KPI가 없어도 충분히 모니터링할 수 있고 전략과제의 실행결과를 측정할 수 있다. 중요한 것은 BSC가 아니라, 경영의 기본을 충실히 하는 것이다.