이익을 직원들에게 어떻게 나눠줄까?

오늘은 Profit Sharing(이익분배제)에 대해 살펴보겠습니다. Profit Sharing이란, ‘회사 영업의 호황으로 인해 잉여자금이 일정규모 이상 축적됐을 경우 그 일부를 취하여 구성원에게 성과에 대한 기여도에 따라 배분하는 성과급의 한 형태’를 말합니다. 

이 정의에서 Profit Sharing을 실행할 때 중요히 여겨야 할 Keyword는 ‘일정규모 이상’ 이라는 말과 ‘그 일부’와 ‘성과에 대한 기여도’ 입니다. Profit Sharing은 바로 다음과 같은 원칙 하에 실행되어야 하기 때문입니다.

원칙 1. 전사 순이익 달성도에 따라 배분 여부를 결정 → ‘일정규모 이상’

원칙 2. 주주배당금, 사내유보금, 기타 적립금 등을 제외한 나머지 금액을 배분 → ‘그 일부’

원칙 3. 공헌이익률(=기여도)에 근거하여 배분 → ‘성과에 대한 기여도’

돈을 나눠 봅시다!

먼저 첫번째 원칙에 대해 살펴보죠. 이 원칙은 Profit Sharing을 할 것이냐, 말 것이냐를 결정하는 On/Off Switch를 결정하는 문제에 대한 겁니다. 전사 순이익 달성도가 당초 설정했던 목표에 월등히 미달했을 경우에는 비록 순이익이 발생했다 하더라도 Profit Sharing을 실행하지 않는 것이 당연합니다.

목표에 미달했다는 말은 여러가지 원인으로 인해 영업상황이 ‘좋지 않다’라는 의미이기 때문에 비록 경쟁사보다는 나은 상태라 할지라도 Profit Sharing은 지양돼야 합니다. 비록 경영자가 사기 진작을 목적으로 실행하는 경우도 있긴 하지만, 원칙이 흔들려서는 안 됩니다.

일반적으로, 순이익 목표달성도가 70% 미만일 경우에는 Profit Sharing을 하지 않습니다. 여기서 설정한 70%라는 기준을 Profit Sharing 지급 여부를 판단하는 On/Off Switch라고 하는데, 조금 어려운 말로 Threshold 라고도 부릅니다. 

Threshold를 어느 수준으로 설정할 지는 경영자와 인사 담당자의 의사결정사항입니다. 해당연도의 영업환경이 매우 어려웠음에도 불구하고 ‘선방’했다고 판단될 경우에는 Threshold를 낮출 수 있고, 반면에 경쟁사들이 모두 목표를 초과 달성하는 호황이었는데도 겨우 Threshold에 턱걸이했다면 Threshold를 높게 조정해야 합니다.

헌데 그 변화폭을 지나치게 크게 가져갈 경우에 구성원들로 하여금 Profit Sharing에 대한 반감을 발생시킬 소지가 있으므로, 구성원들과의 합의 과정을 통해 적절하게 조정해야 합니다. 인사에 대한 운영과 의사결정에 가장 중요한 덕목은 ‘원칙’과 ‘중용’, 그리고 ‘합의’이니까 말입니다.

Profit Sharing의 두 번째 원칙은 바로 주주배당금, 사내유보금, 기타 적립금 등을 제외한 나머지 금액을 배분해야 한다는 겁니다. 기업의 존재목적 중 하나가 ‘주주가치 증진’에 있으므로, 처분 가능한 이익이 발생했을 경우 주주에게 먼저 배당하는 것이 순서입니다.  또한, 기업이 지속가능한 사업을 영위해 나가기 위해서는 계속적인 투자가 이루어져야 하고 유사시 현금흐름의 악화가 발생할 경우를 대비하여 사내유보금의 적립이 필요합니다.

그러므로, Profit Sharing 제도를 실행하기 위해서는 사전에 어떤 항목을 차감해야 하는지를 결정하고, 각각의 차감율에 대한 구성원들의 합의가 있어야 하겠죠. 만약 이러한 합의가 없다면, Profit Sharing 제도로 인해 계층간 불화만 심화됩니다. 요즘의 노동운동 추세가 과거의 ‘생계형 투쟁’이 아닌 ‘이익 확보형 투쟁’의 양상을 띠고 있기 때문에 노사의 합의는 매우 중요합니다.

Profit Sharing의 세 번째 원칙은 성과에 대한 기여도에 따라 분배해야 한다는 것입니다. 이 원칙은 일선 인사관리자들이 가장 고심하는 부분인데, 다음의 세가지 사항을 결정하기가 매우 어렵기 때문입니다.

1) 지원조직에는 얼마나 분배해야 하는가?   

2) 사업조직에는 무엇을 기준으로 분배하는가?

3) 각 개인에게는 어떻게 분배해야 하는가?

1) 지원조직(Value Center)은 성과를 직접적으로 창출하지 못하지만 사업조직(Profit Center)이 수익을 창출하는 데에 필요한 제반 서비스를 제공하기 때문에 기여도는 인정 받아야 마땅합니다. 따라서, 전체 Profit Sharing 재원이 마련된 후에 지원조직과 사업조직 쌍방의 합의를 통해 배분비율을 결정해야 합니다. 이때, 가장 어려운 것은 과연 지원조직의 서비스를 어떻게 정량화하느냐 입니다.

가장 좋은 방법은 합의와 인정입니다. 사실 이 방법만큼 상호 간에 다툼의 소지가 적은 것도 없습니다. 이를 위해 중재자로서 인사 관리자의 역할이 매우 중요합니다. 그러나 많은 인사관리자들이 정량적이고 산술적인 ‘계산식’을 찾느라 중재자의 역할을 등한시합니다. 보통 10~20% 정도로 지원조직에 Profit Sharing 재원을 할당합니다. 

2) 사업조직은 보통 하나 이상 존재하므로 각 사업조직별로 얼마만큼의 재원을 배분할지 결정해야 합니다. 가장 확실한 배분 기준은 공헌이익률입니다. 공헌이익률이란, 해당 사업조직이 창출한 순이익을 전사 당기순이익으로 나눈 값입니다. 전사의 성과를 창출하는 데에 해당 사업조직이 얼마나 공헌했는지를 평가해서 공헌의 정도에 따라 Profit을 배분하는 방법을 사용하면 됩니다.

3) 마지막으로 개인에게는 어떻게 배분하면 좋을까요? 이 결정 권한은 전적으로 팀장에게 주는 것이 좋습니다. 어떤 팀장은 다들 똑같이 고생했으니 N분의 1씩 나누어 갖자라고 할지 모릅니다. 또 어떤 팀장은 각 팀원들의 성과창출 정도에 따라 차등 배분하자고 말할지 모릅니다.

이렇게 팀장에게 결정 권한을 부여함으로써 얻는 장점은 첫째, 팀의 업무특성을 반영한 배분이 가능하다는 것입니다. 업무특성상 '팀 플레이' 체제로 성과를 창출한다면 차등 배분보다는 N분의 1 배분이 적절하고, 반대로 '개인 플레이' 체제라면 각 팀원의 성과에 대한 기여도에 따라 차등 배분하는 것이 더 맞는 방식이겠죠. 두 번째 장점은, P/S 배분방식의 결정권을 팀장에게 부여함으로써 팀장의 리더십과 권위를 공고히 한다는 것입니다.

‘돈’을 나누는 행위는 아무리 세심하더라도 언제나 불만과 오해를 발생시킵니다. 발생하게 될 모든 문제를 ‘제도의 완결성’을 통해 차단하고자 한다면, 그 수준을 잘 조절해야 합니다. 벌레 한마리 잡자고 초가삼간을 다 태우는 꼴이 될 수 있기 때문입니다. 돈을 나눌 때 중요한 것은, 상호간의 신뢰와 대화를 통한 합의임을 주지하기 바랍니다.

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