지난 번 포스트에서 언급한 바 있는 '계획 오류(Planning Fallacy)' 또는 '낙관적 편향(Optimistic Bias)'를 방지하려면 어떻게 하는 것이 좋을까요? 리마인드를 위해 짧게 설명하면, 계획 오류란 어떤 작업의 완료일이나 예산을 과소 예측하는 바람에 당초 예상에서 크게 빗나가는 현상을 일컫는 말입니다.

계획 오류에 관한 예전 포스트 읽기

2011/04/07 예산을 항상 초과하는 이유

2012/02/27 성공의 착각에 빠져 있습니까?

2012/04/19 프로젝트 예측은 '힘 없는 자'에게 맡겨라

2012/06/11 프로젝트 일정을 정확히 맞춰야 할까?

2012/11/09 신중한 사람은 계획을 엉성하게 세워라?

로저 부엘러(Roger Buehler)와 동료 연구자들은 계획 오류를 막기 위해서는 과거에 수행했던 유사한 경우를 떠올리는 것이 좋다고 조언합니다. 부엘러는 123명의 학부생들에게 컴퓨터 네트워크를 통해 수행해야 하는 과제를 주고 그것을 언제 완료할 수 있을 것 같은지 물었습니다. 1주나 2주 내에 끝내야 한다고 알려주고 나서 부엘러는 참가자들을 세 그룹을 나눴습니다. 

첫 번째 그룹은 예상 완료일을 적기 전에 과거의 경험에 관한 질문에 응답해야 했습니다. 두 번째 그룹도 동일한 질문에 답해야 했는데, 과거 경험과의 연결을 강조하기 위해서 예전의 경험을 토대로 컴퓨터 과제를 제 시간 내에 끝낼 수 있다는, 가능성 있는 시나리오를 추가적으로 써야 했죠. 세 번째 그룹은 대조군으로서 과거의 경험과 관련된 어떠한 질문도 받지 않았습니다.

세 그룹 중 어떤 그룹이 예상 완료일을 넘기지 않고 과제를 수행했을까요? 대조군인 세 번째 그룹은 29.3퍼센트, 단순히 과거 경험만을 떠올렸던 첫 번째 그룹은 38.1퍼센트만이 자신들이 예상한 완료일 내에 과제를 제출했습니다. 반면, 예상 완료일을 정할 때 과거의 관련 경험을 보다 강하게 연결시켰던 두 번째 그룹은 60.0퍼센트가 예상 완료일 내에 과제를 완료했습니다. 이 결과는 현재의 과제 완료일을 예상할 때 과거에 수행했던 일을 면밀하게 들여다 보고 그걸 기초로 가능성 있는 시나리오를 그려야 계획 오류의 함정에 빠지지 않는다는 점을 보여줍니다.

우리는 흔히 과거의 경험에 비추어 미래의 일을 계획하라고 말하지만, 실제로 충분히 과거에 수행했던 유사한 과업의 경험을 망각하는 경우가 잦습니다. 오히려 과거에 해봤다는 이유로 미래에는 훨씬 잘 할 수 있다는 낙관적 착각에 빠지죠. 희망과 의지를 갖는 게 나쁘지는 않겠지만, 보다 일찍 끝낼 수 있고 보다 싸게 완료할 수 있다는 낙관적 전망이 낳게 될 폐해를 간과해서는 안 됩니다.

크고 작은 계획을 세울 때마다 과거를 들여다 보세요. 제3자의 입장에서 과거의 유사 경험을 철저히 분석할 때 계획 오류의 덫에서 빠져 나올 수 있습니다. 과거의 경험을 잊지 마세요.

(*참고논문)

Roger Buehler, Dale Griffin, Michael Ross(1994), Exploring the "Planning Fallacy": Why People Underestimate Their Task Completion Times, Journal of Personality and Social Psychology, Vol. 67(3)

2012년 11월 15일부터 11월 21일까지 페이스북에 적어 본 짧은 생각들.

대통령 후보든 가정용 제품이든 여러 가지 대안 중 하나를 선택하면 우리는 선택했다는 이유만으로 그것에 대한 선호도가 높아집니다. 내가 찍은 후보가 찍지 않은 후보보다 훨씬 나아보입니다. 이렇듯 우리에게는 선택된 것의 가치를 과대평가하고 선택되지 않은 것의 가치는 과소평가하는 경향이 있죠. '선택 편향'이라고 불릴 만한 이런 현상은 선택된 대안을 재평가하면서 그것이 선택될 수밖에 없는 이유를 생각해내기 때문에 발생합니다. 사양과 성능이 비슷한 두 개의 스마트폰 중에서 하나를 골라 구매하고 나면 '왜 내가 이걸 살 수밖에 없는지'를 사후적으로 가져다 붙입니다. 

그렇다면 이런 선택 편향은 얼마나 오랫동안 지속되는 걸까요? 선택된 것을 선택되지 않는 것보다 더 선호하는 경향은 시간이 흘러도 여전히 유지되는 걸까요, 아니면 약화되거나 역전되는 걸까요? 탈리 샤롯(Tali Sharot)과 동료 연구자들은 이 의문을 풀기 위해 3년에 걸친 실험을 수행했습니다.

샤롯은 참가자들을 컴퓨터 앞에 앉힌 후에 모니터를 통해 휴가를 보내기 좋은 80개의 여행지 이름을 하나씩 보여주며 '다음 방학 때 여기를 간다고 하면 얼마나 행복할지'를 평가하도록 했습니다. 그런 다음, 여행지를 두 개씩 보여주면서 방학 때 가고 싶은 여행지 하나를 선택하도록 했습니다. 이 때 모니터 상에 떠오르는 두 개의 여행지 중 70퍼센트는 앞서 참가자가 동일한 선호도를 보인 것들로 구성하고 나머지 30퍼센트는 선호도 차이가 있는 것들로 짝을 맺었습니다. 즉, 둘 중 하나를 선택하기 어렵게 만든 쌍을 70퍼센트로('어려운 선택'), 선택하기 쉽게 만든 쌍을 30퍼센트로('쉬운 선택') 구성한 것이죠. 

참가자 중 절반은 이렇게 자신이 여행지를 선택했고, 나머지 절반은 컴퓨터가 정해주는 여행지를 선택 받았습니다. 선택 과정이 끝나자마자 참가자 전원은 다시 80개 여행지의 선호도를 평가했습니다. 그리고 2.5~3년 후에 다시 실험실로 찾아와 동일한 선호도 평가에 임했습니다. '어려운 선택'을 한 경우와 '쉬운 선택'을 한 경우, 각각 선호도가 시간이 흐르면서 변하는지를 보기 위함이었죠.

어려운 선택을 한 참가자들의 경우, 선택 이후의 선호도가 선택 이전의 선호도보다 높았습니다. 선택했다는 이유로 그것을 더 좋아하는 '선택 편향'이 나타났다는 의미였죠. 그리고 이런 경향은 3년이 지나고서도 거의 그대로 유지됐습니다. 컴퓨터가 여행지를 선택해 준 경우에는 이런 경향이 나타나지 않았습니다.

반면, 쉬운 선택을 한 참가자들의 경우, 선택 이후의 선호도와 선택 이전의 선호도 사이에 변화가 거의 없었습니다. 하지만 3년이 지나고 나서 선호도를 평가해 보니 특이하게도 선택한 여행지의 선호도는 하락하고 선택하지 않은 여행지의 선호도는 높아졌습니다. 선호도 차이가 확연해서 두 대안 중 하나를 선택하는 일이 쉬우면, 시간이 흘러갈수록 오히려 당초에 선택하지 않은 대안의 선호도가 높아진다는 뜻입니다.

샤롯의 실험 결과를 정리하면 이렇습니다. 선택 과정이 어려우면 선택된 대안의 선호도는 높아지고 시간이 지나도 거의 그대로 유지되지만(즉 '선택 편향'이 오래 계속되지만), 선택 과정이 쉬우면 그렇지 않습니다. '두 브랜드의 스마트폰 중에 무엇을 살지' 고민이 크면 클수록 구매 이후에 '내가 이걸 살 수밖에 없는 이유'를 가져다 붙이면서 선택의 정당성을 더욱 공고히 하고 또 그 정당성을 오랫동안 간직한다는 의미입니다. '둘 중 뭘 선택할지' 고민한다는 것은 두 대안의 선호도가 비슷하기 때문일 텐데 선택했다는 이유로 선택되지 않은 대안의 선호도가 즉시 떨어지고 선호도 하락이 오랫동안 유지된다는 것은 사실 불합리합니다. 선택 여부를 떠나 선호도는 변하지 않는 게 맞죠. 

조직의 전략이든 개인의 선택이든, 단지 지난한 과정을 통해 의사결정했다는 이유만으로 선택된 대안의 가치를 평가절상하고 선택되지 않은 대안의 가치를 평가절하하는 '선택 편향' 때문에 일을 그르치는 경우는 없는지 경계해야 합니다. 의사결정 과정이 어려웠다는 것 자체가 선택되지 않은 대안의 가치가 선택된 대안의 가치와 비슷했다는 점을 의미하는 것입니다. 의사결정 당시의 상황과 환경이 다르게 변하여 선택되지 않은 대안으로 분명히 갈아타야 마땅한데도 단지 선택된 대안이라 해서 그걸 붙들고 있다가 위험을 온전히 감수하는 것은 아닌지 살펴볼 일입니다.

지금 여러분이 선택한 전략은 어떠합니까?

(*추신)

문재인과 안철수, 선택하기 어려운 두 대안입니다. 선택이 어려울수록 일단 선택이 끝나면 여러분이 선택한 후보가 선택하지 않은 후보보다 훨씬 나아보일 겁니다. 그리고 이런 선호도는 제법 오래 유지되겠죠.

(*참고논문)

Tali Sharot, Stephen M. Fleming, Xiaoyu Yu, Raphael Koster, Raymond J. Dolan(2012), Is Choice-Induced Preference Change Long Lasting?, Psychological Science, Vol. 23(10)

회사에서 상사나 동료와 불편한 관계에 있으면 집에 와서도 그 생각이 머리 속을 떠나지 않아 잠까지 설치는 경우가 종종 있었을 겁니다. 이런 일이 한 두 번이면 그리 문제될 것이 없겠지만, 늘 '날 괴롭히는' 상사가 있다든지 동료로부터 은근히 따돌림을 당한다든지 할 경우에는 그런 조건이 만성적인 수면 장애를 일으키는 원인이 될 수도 있습니다. 

이사벨 니드함머(Isabelle Niedhammer)가 이끄는 연구팀은 프랑스 남동부 지역에서 활동하는 143명의 내과 전문의들의 도움을 받아 3132명의 남성과 4562명의 여성들을 대상으로 설문조사를 벌였는데, 이를 통해 직장에서 괴롭힘(bullying)을 받는 사람일수록 수면 장애에 시달리고 있다는 결과를 내놓았습니다.

경험해본 사람들은 알겠지만, 직장에서의 괴롭힘은 여러 가지 형태로 나타납니다. 말할 기회를 주지 않기, 폭언하기, 비난하기와 같은 것부터 따돌리기, 제안하면 무조건 거부하기, 업무를 주지 않기, 하찮은 업무만 맡기기 등 매우 다양합니다. 물리적인 폭력이나 성희롱도 괴롭힘의 범주에 포함되죠. 니드함머는 모두 45가지 유형의 괴롭힘을 최근 12개월 동안 얼마나 자주, 얼마나 오랫동안 겪였는지, 다른 사람이 괴롭힘을 당하는 모습을 목격한 적이 있는지 등을 설문 참여자들에게 물었습니다. 그리고 수면 장애의 여부를 판단하기 위해 잠이 들기가 얼마나 어려운지, 한번 잠이 깨고 나서 다시 잠이 들기가 얼마나 힘든지를 답해 달라고 설문 참여자들에게 요청했습니다.

통계 분석 결과는 직장에서의 괴롭힘이 수면 장애를 일으키는 강력한 요소일지 모름을 시사했습니다. 괴롭힘에 빈번하게 노출된 사람일수록 수면 장애를 겪을 가능성이 높았습니다. 또한 현재가 아니라 과거에 괴롭힘을 받은 경험도 수면 장애와 관련이 있었죠. 흥미로운 것은 다른 직원이 괴롭힘에 시달리는 모습을 목격하는 것도 역시 수면 장애와 상관이 있었습니다. 특히 여성의 경우가 더 그러했습니다.

니드함머의 조사는 직장에서 괴롭힘을 받는 직원들이 집에서 편안하게 수면을 취할 가능성이 낮음을 보여줍니다. 물론 이 연구는 괴롭힘을 당하는 것이 수면 장애의 원인임을 증명한 것이 아니라 둘 사이에 상관관계가 있음을 밝힌 것이라는 한계가 있습니다. 하지만 성별, 나이, 결혼 여부, 경제적 상태, 학력, 직업군 등의 변수를 통제한 상태에서 이끌어낸 분석 결과이기에 직장에서의 괴롭힘과 수면 장애 사이에 인과관계가 있음을 추측해 볼 수 있죠(물론 더 심층적인 연구가 있어야 합니다).

직장에서의 괴롭힘(특히 상사가 부하직원에게 행하는)은 직원들의 편안해야 할 수면을 방해함으로써 건강을 위협하는 요인일 가능성이 큽니다. 타인을 괴롭히는 언행은 물리적인 폭력과 마찬가지로 직장 내에서 근절되어야 할 해악입니다. 못된 언행이 자리잡지 못하게 만드는 것, 그것은 생산성 향상 이전에 인간에 대한 예의입니다.

(*참고논문)

Isabelle Niedhammer et al(2009), Workplace Bullying and Sleep Disturbances: Findings from a Large Scale

Cross-Sectional Survey in the French Working Population, Sleep, Vol. 32(9)

급히 보고서나 핸드아웃을 복사하여 회의에 참석해야 하는데 사무실에 한 대 밖에 없는 복사기에 왠일인지 기다리는 사람이 많습니다. 회의시간이 다가오면서 초조함을 느끼던 여러분은 앞의 사람에게 "제가 복사를 먼저 할 수 있을까요?"라고 말하며 양해를 구하고 싶지만 그가 거절하거나 기분 나빠 할 것을 염려하여 선뜻 말을 꺼내기 어렵습니다.

엘렌 랭어(Ellen Langer)는 이런 상황에 처할 때 '왜냐하면'이란 말을 뒤에 붙이면 앞의 사람이 "먼저 복사하세요."라고 말할 확률이 극적으로 올라간다는 것을 실험을 통해 밝혔습니다. 랭어는 학생을 시켜 복사기 앞에 줄을 선 사람에게 다가가 "실례합니다. 5페이지 짜리 문서를 복사해야 하는데 제가 먼저 쓸 수 없을까요?"라고 물어보도록 했는데, 약 60퍼센트의 사람들이 기꺼이 자기 차례를 양보했습니다. 

이번엔 '왜냐하면'이란 말을 붙이고 그 이유를 설명하도록 했습니다. "실례합니다. 5페이지 짜리 문서를 복사해야 하는데 제가 먼저 복사할 수 없을까요? 왜냐하면 제가 좀 바쁘거든요."라고 말입니다. 그랬더니 94퍼센트나 되는 사람들이 양보했습니다. 사실 '왜냐하면'이란 말 뒤에 붙은 이유가 특별한 것도 아니었습니다. 당연히 바쁘기 때문에 순서를 양보해 달라는 것이니 말입니다. 

더욱 재미있는 사실은 '멍청한 이유'를 둘러대도 이런 효과가 나타났다는 것입니다. "실례합니다. 5페이지 짜리 문서를 복사해야 하는데 제가 먼저 사용할 수 있을까요? 왜냐하면 제가 복사해야 하거든요."라고 물어봐도 93퍼센트의 사람들이 자기 순서를 양보했습니다. 복사해야 하는 것이 먼저 복사해야 하는 이유라는, 아무 의미 없는 이유를 말해도 '왜냐하면 효과'는 컸던 겁니다.

5페이지 밖에 안 되는 소량이라서 터무니 없는 이유를 갖다 대도 자기 차례를 순순히 양보했을지도 모릅니다. 그래서 랭어는 20페이지 짜리 문서로 늘려서 동일한 실험을 실시했습니다. '왜냐하면'이란 말없이 양보를 부탁하자 24퍼센트의 사람들만이 자기 차례를 내어 줬습니다. "왜냐하면 제가 복사를 해야 하거든요."라는 멍청한 이유를 붙여보니 이때는 양보하는 사람의 비율이 전혀 늘지 않았습니다. 하지만 "왜냐하면 제가 아주 바쁘거든요."라는 그럴듯한 이유(하지만 그리 좋지는 않은 이유)를 대니 양보율이 두 배로 뛰었습니다. 이 결과는 사람들이 어려운 부탁을 받을수록 부탁하는 자가 말하는 이유에 더 큰 비중을 가지고 들어줄지 말지를 결정한다는 점을 시사합니다.

랭어의 실험은 누군가에게 무언가를 요청하거나 부탁할 때 반드시 이유를 분명하게 제시해야 한다는, 우리가 익히 알고는 있지만 자주 잊어버리는 설득의 원칙 하나를 일깨웁니다. 큰 부탁일수록 이유를 명확하게 전달하는 것이 매우 중요하다는 점도 알려주죠. 하지만 랭어의 실험에서 얻어야 할 가장 큰 교훈은 내가 이런 부탁을 하는 이유를 상대방도 알고 있으리라 짐작해서는 안 된다는 것입니다. 이유가 간명할수록 상대방에게 '왜냐하면'이란 말을 하지 않을 가능성이 있기에, 이 교훈을 필히 염두에 둬야 합니다.

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(*참고논문)

Ellen J. Langer, Arthur Blank, Benzion Chanowitz(1978), The mindlessness of ostensibly thoughtful action: The role of "placebic" information in interpersonal interaction, Journal of Personality and Social Psychology, Vol 36(6)