여기에 두 팀이 있습니다. A팀은 팀원들의 권한이나 지식 수준이 평등한 반면, B팀은 리더와 팔로워라는 서열이 분명히 구분되어 있습니다. 팀원들의 상호 작용을 통해 완성해야 하는 과제를 두 팀에게 동일하게 부여할 경우, 어떤 팀이 더 나은 성과를 보일까요? 권한이 평등한 A팀일까요, 아니면 서열이 명확한 B팀일까요?

팀원들이 팀 토론과 팀 의사결정에 동등한 권리를 가지고 참여할 때 팀의 성과가 높아진다는 연구 결과들이 많기에 아마도 여러분은 평등한 A팀의 성과가 더 높을 거라고 기대할 겁니다. 그러나, 실상은 그 반대라는 연구 결과가 최근에 제시되었습니다. 콜럼비아 대학교의 리차드 로내이(Richard Ronay)와 동료 연구자들은 간단한 실험을 통해 팀의 성과가 팀원들의 상호작용과 협력을 통해 이루어져야 할 경우 서열이 명확한 B팀의 성과가 더 높다고 주장합니다. 

로내이는 138명의 학생들을 세 그룹으로 나눠 각기 다르게 프라이밍(priming)했습니다. 첫 번째 그룹에게 자신이 남에게 권력을 행사했던 기억을 떠올리게 했고(하이-파워), 두 번째 그룹에게는 타인의 권력이 굴복했던 기억을 회상하도록 했으며(로우-파워), 세 번째 그룹에게는 최근에 슈퍼마켓에 갔던 때를 떠올리게 했습니다(중립). 로내이는 학생들을 3명씩 팀을 이루게 했는데, 하이-파워로만 이루어진 팀, 로우-파워로만 이루어진 팀, 세 조건의 학생들이 1명씩 고루 섞인 팀으로 편성했습니다.

각 팀에게 주어진 과제는 문장 만들기 게임이었습니다. 로내이는 팀원들 각자에게 16개의 문자를 주고 그것으로부터 여러 개의 단어를 만들라고 요청했습니다. 그리고 팀은 5분 동안 팀원들이 각기 만든 단어를 조합하여 가능한 한 많은 수의 문장을 완성해야 했습니다. 이 과제를 수행하려면 팀원들끼리의 상호작용이 필수적이었겠죠? 로내이는 팀 과제를 마친 팀원들에게 각기 혼자서 클립이나 벽돌 같은 물건들을 얼마나 다양한 용도로 쓸 수 있을지 써내라는 개인 과제를 부여했습니다. 이 과제를 수행하는 데에 팀원들의 상호작용은 필요 없었습니다.

어느 팀이 가장 좋은 성과를 냈을까요? 문장 만들기 게임에서 하이-파워로만 이루어진 팀과 로우-파워로만 이루어진 팀에 비해 '고르게 섞인 팀'이 가장 높은 성과를 냈습니다. 통계적인 차이는 없었지만, 하이-파워로만 이루어진 팀은 로우-파워로만 이루어진 팀에 비해 오히려 조금 낮은 성과를 보였죠. 반면 팀원들이 상호의존할 필요가 없었던 두 번째 과제에서는 세 팀 간의 성과 차이가 나타나지 않았습니다. 이는 절차적 상호의존도(Procedural interdependency)가 높은 과제의 성과와 생산성은 팀내의 뚜렷한 서열이 긍정적인 영향을 미친다는 점을 시사하는 결과입니다.

로내이는 집단의 서열과 구성원들의 테스토스테론 수치 사이에 관련성이 매우 높다는 이전 연구에 착안하여 후속실험을 수행했습니다. 테스토스테론은 권력욕과 지배력과 연관이 있는 남성호르몬인데, 인간을 포함한 유인원 집단의 우두머리는 이 호르몬 수치가 일반적으로 높다고 알려져 있습니다. 로내이는 팀원들의 테스토스테론 수준이 모두 높을 때, 모두 낮을 때, 그리고 각기 다를 때, 팀의 성과는 어떻게 달라질지를 살펴보고자 했습니다.

테스토스테론 수치를 측정하는 일은 번거롭기 때문에 로내이는 손가락 중 검지 길이와 약지 길이의 비율을 재는 방법을 선택했습니다. 일반적으로 약지보다 검지가 짧을수록 태아 시절에 높은 수준에 테스토스테론에 노출되었음을 뜻한다고 합니다. 로내이는 학생들의 검지 대 약지 비율을 토대로 하이-테스토스테론으로만 이루어진 팀, 로우-테스토스테론으로만 이루어진 팀, 골고루 섞인 팀으로 편성했습니다. 그런 다음, 첫 번째 실험과 동일한 문장 만들기 게임을 과제로 부여했죠. 

그랬더니 역시 팀원들의 테스토스테론 수준이 각기 다른 팀의 성과가 가장 좋았습니다. 왜 이런 결과가 나왔을까요? 학생들로부터 설문을 기초로 분석하니, 하이-테스토스테론으로만 이루어진 팀에서 팀원들 간의 갈등 수준이 가장 높았다는 점이 드러났습니다. 그런 갈등과 충돌이 팀의 생산성과 성과에 나쁜 영향을 미쳤다는 것이 통계 분석 결과로 분명해졌죠. 

로내이의 연구는 구성원들의 서열 구조가 평등해야 집단의 성과가 높을 거라는 일반적인 인식을 재고하라고 요구합니다. 물론 구성원들이 각자 자신의 의견을 제시할 권리는 매우 존중 받아야 하고 그로 인한 장점도 매우 큽니다. 하지만 모두가 리더를 자처하고 나서거나 아무도 리더로 나서려 하지 않을 때 과연 집단의 성과가 제대로 산출될 수 있을까요? 구성원의 참여와 기여가 중요하고 존중 받아야 한다고 해서 조직을 완전히 평등한 서열 구조로 만드는 극단으로 치달을 필요가 없고 또 그래서도 안 됩니다. 권력 구조가 완전히 평등한 조직은 역할의 분화를 촉진하지 못하고, 이견을 통합하지 못하며, 갈등을 증폭시키는 경향이 나타나기 때문입니다.

하지만 이 연구가 서열의 다단계 구조를 지지한다고 오해해서는 곤란합니다. 다단계 서열은 속도를 늦추고 정보의 왜곡을 가져오기 때문에 지양해야 합니다. 집단의 성과가 구성원의 상호의존을 통해 산출될 때 리더와 팔로워가 명확하게 역할을 분담해야 한다는 점이 이 연구에서 취해야 할 시사점이죠. 집단의 서열 구조를 설계할 때도 극단에 치우치지 않는 중용의 미덕이 필요합니다.

알다시피 통합진보당이 끝을 모르는 내홍을 겪고 있습니다. 로내이의 논문을 읽고난 후 자연스레 그들의 사태에 투영해 보게 되더군요. 여러분은 어떻게 생각하십니까?


(*참고논문)
The Path to Glory Is Paved With Hierarchy: When Hierarchical Differentiation Increases Group Effectiveness.

우리는 흔히 목표를 머리 속에 생생히 그리면 목표를 달성할 가능성이 높아진다고 생각합니다. 목표를 어떻게 달성할 것인지를 자세하게 설정하는 과정을 '실행 의도(Implementation Intention)'이라고 말하는데, '실행 의도'를 통해 언제, 무엇을, 어떻게 할 것인지를'  계획을 수립하면 목표를 성취할 확률이 높아진다는 것은 이미 여러 연구에서 밝혀진 사실입니다. 일례로, 과일 섭취를 늘리겠다는 목표를 수립한 후에 언제, 어디에서, 어떤 방법으로 과일을 먹을 것인지 계획을 세운 학생들이 그렇지 않은 학생들(단순히 목표만 설정한 학생들)보다 실제 과일 섭취량이 증가했다는 연구 결과가 있죠.

하지만 이런 연구들은 오직 하나의 목표가 주어질 경우만 다루고 있습니다. 보통 우리는 타인에 의해 목표가 부여되든 자신이 스스로 부여하든 여러 개의 목표를 달성하도록 요구 받습니다. 여러 개의 목표가 주어질 때도 '실행 의도'가  장점을 발휘할 수 있을까요? 이 때도 목표 달성 과정과 방법을 자세히 설정해 두면 여러 개의 목표를 보다 수월하게 달성할 수 있을까요?

홍콩 대학교의 에이미 달튼(Amy N. Dalton)과 UCLA의 스테판 스필러(Stephen A. Spiller)는 이러한 의문을 가지고 실험을 수행했습니다. 그들은 68명의 학생들을 두 그룹으로 나눠 오직 하나의 목표를 주거나 여섯 가지의 목표를 부여했습니다. 학생들에게 주어진 목표는 '즐겁게 책 읽기', '건강에 좋은 음식 먹기', '전화한 적 없는 이에게 전화하기', '자신에게 특별한 무언가를 선물하기', '깔끔하게 정리정돈하기', '토론하기 어려운 개인적인 일에 대해 대화하기' 였습니다. 달튼과 스필러는 '실행 의도' 과정을 수행케 하는 경우와 목표만 부여하는 경우로 각 그룹의 학생을 다시 세분했습니다. 

5일 동안 학생들이 목표를 얼마나 성공적으로 달성했는지, 그리고 얼마나 목표에 몰입했는지를 평가한 결과, 하나의 목표만 주어질 경우 실행 의도를 수행한 학생들이 목표를 보다 성공적으로 달성했고 목표에 대한 몰입도도 높았습니다. 이는 예전의 연구와 일치하는 결과였죠. 하지만 여섯 개의 목표가 주어진 경우에는 실행 의도를 수행한 학생들의 목표 달성도는 실행 의도 과정을 거치지 않은 학생들의 것보다 상대적으로 낮았습니다. 목표에 대한 몰입도 역시 낮았죠.

왜 그랬을까요? 사실 모든 학생들에게는 하나 혹은 여섯 개의 목표 이외에도 '운동하기', '내일 날씨 체크하기', '칭찬하기', '비싼 물건 덜 구입하기', '힘을 아끼기 위해 무언가를 하기'와 같이 목표가 아닌 5가지의 일상적 일이 함께 주어졌습니다. 통계 분석 결과, 목표가 여섯 개 주어지고 실행 의도 과정을 거칠 경우 목표와 일상적 일에 비슷한 수준으로 몰입한 것으로 나타났습니다. 반면, 목표가 하나만 주어진 학생들은 실행 의도와 상관없이 일상적 일에 덜 몰입하는 경향을 보였습니다. 이 결과는 목표가 여러 개 주어지고 그 목표 달성 과정을 생생하게 그리면 이상하게도 목표 이외의 것들에 신경이 더 분산된다는 점을 시사합니다.

달튼과 스필러도 언급했듯이, 아마도 여러 개의 목표를 생생하게 그리는 실행 의도의 과정이 사람들에게 목표의 수월함보다는 달성의 어려움을 더 분명하게 드러내기 때문일지 모릅니다. 목표가 하나일 때는 실행 의도가 목표 달성의 부담을 덜어주고 의지를 강화시키지만, 여러 개의 목표가 주어진 상태에서의 실행 의도는 반대로 그 의지를 약화시킨다는 의미입니다. 그래서 목표가 아닌 일상적 일에 상대적으로 더 많은 시간을 씀으로써 결국 목표 달성으로부터 멀어지고 만다는 것이죠.

이이 실험은 MBO(목표 관리)를 운영하는 기업에게 중요한 시사점을 던져 줍니다. 보통 1명의 직원이 1년 동안 달성할 목표는 적게는 3개에서 많게는 6개 이상입니다. 더군다나 직원들은 이 목표 이외에 수행해야 할 본연의 업무가 있습니다. 인사팀 직원이 '평가제도 개선'과 같은 목표를 여러 개 설정했다고 해서(혹은 부여 받았다고 해서) 평가 운영 업무, 채용 업무, 인사 발령 업무 등을 면제 받지 못하는 것처럼 말입니다. 

따라서 이 연구는 여러 개의 목표와 일상적 업무 수행 임무를 함게 부여 받은 직원들에게 각 목표에 대한 상세한 실행계획을 수립하도록 하고 그 달성 과정을 면밀하게 기록하도록 하면 목표 달성도가 높아질 것이라는 논리에 재고를 요구합니다.  상세한 실행계획과 실행관리의 적용을 통해 목표 달성의 효과를 높이려면 목표의 개수를 1개(많아 봤자 2개)로 대폭 줄여야 한다는 점도 일러주죠. 목표가 많아도 실행 의도(자세한 실행계획과 면밀한 실행관리)를 통해 목표 달성도를 높일 수 있다는 생각은 옳지 않습니다. 극단적이겠지만, 목표가 많을 때는 실행계획 없이 목표명만 부여하는 게 나을지 모릅니다. 상세한 실행계획은 목표 달성의 어려움만 더 드러내는 꼴이기 때문입니다.

직원들에게 너무 많은 목표를 부여하지 마세요. '반드시 금년에 성취할 목표는 무엇인가?'란 질문을 던져 오직 하나의 목표를 설정하는 것이 성과를 높일 수 있는 지름길일지 모릅니다.


(*참고논문)
Too Much of a Good Thing: The Benefits of Implementation Intentions Depend on the Number of Goals.

오늘 가족과 함께 당일치기로 충북 단양에 다녀왔습니다. 예전부터 보려고 벼렀던 단양8경을 보기 위해서였죠. 시간이 부족하여 결과적으로 8가지 비경 중 단지 4가지만 보고 왔지만, 오랫만에 가족과 함께 갑작스레 떠난 당일치기 여행이라 즐거웠죠. 서울에서 2시간 30분 정도면 닿을 수 있는 곳입니다. 당일치기로 갔다 오기에 딱 좋은 거리죠.

못 찍은 사진이라 계면쩍지만 여기에 사진 몇 장을 공유해 봅니다.

충주호 유람선 선착장

선착장 주변에 몰려든 물고기들.

바람이 시원합니다.

단양8경 중 하나인 구담봉

역시 단양8경 중 하나인 옥순봉

충주호 주변의 기암괴석

유람선 승무원이 팝콘을 물고기에게 던져줍니다.

고수동굴로 이동!

에일리언이 튀어나올 것 같은 분위기

종유석

단양 8경 중 하나인 도담삼봉

왼쪽이 처봉, 가운데가 남편봉, 오른쪽이 첩봉이라고 합니다. 첩이 임신한 듯 배가 불룩하고, 처는 화가 난 듯 등을 지고 앉아 있다고.... 안내서에 씌여 있네요.

도담삼봉을 좋아했던 삼봉 정도전.

모터보트를 타고 한바퀴 돌아볼까?

10분도 안 돼 끝나고...

단양의 특산물, 마늘이 들어간 '마늘 갈비'를 먹고 천천히 서울로 올라왔습니다.

우리는 보통 어떤 주제에 대한 토론에 들어가기에 앞서 참가자들 각자가 가진 의견을 들어보는 시간을 가지곤 합니다. 서로의 생각들이 얼마나 차이가 나는지 인식함으로써 자신의 주장에 근거를 준비하고 이견에 대응하도록 하기 위해서입니다. 또한 타협의 지점을 사전에 탐색하기 위한 목적도 가집니다.

그러나 토론하기 전에 각자의 의견을 밝히는 과정이 토론을 통해 좋은 의사결정을 내리려는 의도를 망칠 수 있다는 점을 경계할 필요가 있습니다. 안드레아스 모이찌쉬(Andreas Mojzisch)와 스테판 슐츠-하르트(Stefan Schulz-Hardt)는 몇 가지 실험을 통해 토론 전에 서로의 의견을 공유하지 말 것을 주장합니다. 모이찌쉬와 슐츠-하르트는 실험 참가자들에게 4명의 항공기 조종사 후보 중에 한 명을 뽑은 채용위원회의 역할을 부여하고 각자에게 후보자들에 관한 '서로 다른 정보'를 주었습니다. 각기 다른 정보를 접한 참가자들은 후보자에 대해 다른 판단을 내리겠죠?

모이찌쉬와 슐츠-하르트는 참가자들을 둘로 나눠 첫 번째 그룹에게는 위원회 내 다른 참가자들에게 '나는 누구를 채용하고 싶어하는지'를 말하도록 했고, 두 번째 그룹에게는 혼자만 알고 있도록 했습니다. 이렇게 한 다음, 연구자들은 참가자들에게 다른 참가자들이 받았던 자료를 모두 주고 후보자의 채용 여부를 다시 판단하도록 요청했습니다. 합리적인 사람이라면 처음에 자신이 후보자들에 대해 어떤 의견을 가졌는지와 상관없이 새로 받은 정보를 토대로 재차 결정('후보 중 누구를 채용해야 하는가?')을 내려야 하겠죠.

하지만, 처음에 위원회 내 다른 이들의 의견을 들은 참가자들은 자신들이 최초에 내린 채용 결정이 불완전한 정보로부터 나왔음에도 불구하고 그 최초의 결정을 고수하는 경향을 보였습니다. 기억 검사를 해보니 이 그룹의 참가자들은 후보자에 대한 관련 정보를 모두 받아 봤음에도 그 정보들을 잘 기억해내지 못했습니다. 다른 참가자들의 채용 의견을 알지 못했던 참가자들에 비해서 말입니다. 다른 이들의 의견을 들은 후에 제시된 정보에 그다지 주의를 기울이지 않았다는 의미겠죠. 반면, 자신의 의견을 밝히지 않은 그룹의 참가자들은 상대적으로 좋은 결정을 내렸습니다.

연구자들은 이 결과를 확인하기 위하여 후속실험을 실시했습니다. 그들은 180명의 학생들을 3명씩 팀을 이루게 한 후에 3명의 지원자 중 한 명을 채용하는 역할을 부여하고, 위 실험과 동일한 방식으로 채용 여부를 최종 결정하게 했습니다. 역시나 사전에 다른 이들의 의견을 공유한 팀은 그렇지 않은 팀에 비하여 최적의 결정을 내리지 못하는 경향을 보였습니다. 

모이찌쉬와 슐츠-하르트에 의하면, 그룹 토론의 90퍼센트 이상이 각자의 의견을 서로 공유하면서 시작된다고 합니다. 여러분의 회사 내에서 진행되는 토론도 비슷할 겁니다. 이 실험에서 보듯이 토론 전에 각자의 견해를 밝히는 과정은 다른 사람이 가진 견해를 수용하고 타협점을 찾아가는 데 도움이 된다기보다 오히려 자신의 최초 결정을 고수하도록 만들고 확보한 정보를 충분히 활용하지 못하게 합니다. 

그러므로, 그룹 토론을 벌일 때 최종 결정을 내리기 전까지는 멤버들이 자신의 의견을 다른 이들에게 드러내지 못하도록 주의를 주는 것이 좋은 의사결정의 팁이겠죠. 다른 사람들의 의견이 궁금하더라도 말입니다. 오늘부터 바로 실천해 보세요.


(*참고논문)
Knowing others' preferences degrades the quality of group decisions.

돌처럼 딱딱하게 냉동된 감자를 벽에 던지면 당연히 여러 가지의 크기로 깨집니다. 어떤 것은 포도알만 하고 또 어떤 것은 쌀알 만하겠죠. 냉동 감자 수천 개를 벽에 던진 후에 깨진 감자 조각들을 크기가 큰 것부터 작은 것 순으로 나열해보고 그래프를 그린다면 어떤 패턴이 나타날까요? 아마 여러분은 중간 정도 크기의 조각이 가장 많고 양쪽으로 갈수록 개수가 줄어드는 종(bell) 모양의 정규분포 곡선을 머리 속에 그릴 겁니다.

하지만 깨진 감자들은 정규분포를 그리지 않음을 덴마크의 과학자들이 발견했습니다. 그들은 실제로 냉동감자를 깨뜨리는 실험을 한 결과, 조각의 무게가 반으로 줄 때마다 개수가 6배씩 늘어나는 패턴을 발견했습니다. 이를 그래프로 그려보면 오른쪽으로 갈수록 아래로 뚝 떨어지는 '둥근 L자' 모양이 됩니다. 무게가 큰 덩어리는 얼마 안 되는데 반해, 무게가 그보다 작은 덩어리들은 '긴 꼬리'를 형성하는 패턴이죠. 아래의 그림에서 음영이 칠해진 그래프처럼 오른쪽으로 갈수록 뚝 떨어지듯이 급감하는 모양을 갖는 분포를 ‘멱함수(power law) 분포’라고 부릅니다. 정규분포(실선으로 그려진 그래프)와 비교해 보면 그 차이가 상당히 크다는 점을 알 수 있습니다. 

(*출처 : 하단에 명기한 논문)

정규분포를 따를 것 같지만 그렇지 않은 경우는 아주 많습니다. 지진의 경우에도 에너지 방출이 두 배로 되면 빈도가 네 배로 줄어드는 멱함수 패턴을 따릅니다. 산불의 경우에는 피해 면적이 두 배가 되면 그런 산불은 2.48배로 드물어진다고 합니다. 상위고객 20%가 매출의 80%를 기여하고, 20%의 제품이 이익의 80%를 올리는 등 우리가 보통 80대 20법칙으로 알고 있는 것도 사실은 멱함수의 일종입니다. 면적을 기준으로 미국에서 가장 큰 도시부터 순서대로 2,400곳을 나열해보면 어떤 분포가 나올까요? 1997년에 실시한 연구에 따르면 특정 크기의 도시의 수는 면적의 제곱에 반비례하는 멱함수 분포를 띱니다. 풀어서 말하면, 어떤 도시보다 면적이 절반인 도시는 4곳이 있고, 그보다 2배인 도시의 수는 4분의 1이라는 의미입니다.

그렇다면, 직원들의 성과 분포는 어떨까요? 역량이든 업적이든 평가가 끝나면 인사팀은 평가 서열을 결정하고 등급별로 직원들을 배분하는 작업을 합니다. 등급은 보통 5개로 나뉘는데, 가장 높은 등급인 S등급에 10퍼센트, A등급에 20퍼센트, 중간 등급인 B등급에는 40퍼센트, C등급에는 20퍼센트, 가장 낮은 등급인 D등급에는 10퍼센트의 직원들을 강제로 할당하곤 합니다. 이 등급을 기준으로 기본급 인상률과 성과급 지급액이 결정되고, 승진에 필요한 점수가 누적되죠. 이렇게 좌우 대칭의 분포로 평가 등급을 결정하는 이유는 직원들의 역량과 업적의 분포가 정규분포를 따른다고 믿기 때문입니다. 거의 모든 기업의 인사 담당자들(경영자들도 마찬가지)은 신장(키)의 분포처럼 직원의 성과도 평균과 표준편차가 명확한 종(鍾) 모양의 곡선을 그릴 거라 여깁니다. 실제의 성과 분포가 정규분포가 아닐지도 모른다는 의심을 아무도 하지 않죠.

직원들의 성과는 정말 정규분포를 따를까요? S등급부터 D등급까지 직원들을 강제 할당하는 상대평가 방식이 정말 실제를 옳게 반영하는 걸까요? 어니스트 오보일 주니어(Ernest O'Boyle Jr.)와 허먼 아귀니스(Herman Aguinis)는 정규분포에 대한 사람들의 맹목적인 믿음이 과연 옳은지를 검증하기 위해 5가지 분야에서 총 633,263명을 대상으로 연구를 수행한 결과, 5가지 분야에서 모두 정규분포적 관점이 현실을 올바로 반영하지 못한다고 결론 내렸습니다. 

오보일과 아귀니스는 연구자, 연예인, 정치인, 아마추어 및 프로 운동선수의 실제 성과 분포는 정규분포가 아니라 멱함수 분포에 가깝다는 사실을 규명했습니다. 먼저 오보일과 아귀니스는 54개의 세부 연구 영역에서 연구자들이 2000년 1월부터 2009년 6월 사이에 얼마나 많은 논문을 상위 5개 학술 잡지에 게재했는지 분석했습니다. 총 490,185명의 데이터가 수집됐는데, 54개 세부 영역들 모두 정규분포보다는 멱함수 분포에 가깝다는 사실이 발견되었습니다. 아래의 그래프가 보여주듯, 9년 동안 1편의 논문을 게재한 연구자들이 거의 대부분이고 그보다 더 많은 수의 논문을 펴낸 연구자들은 오른쪽으로 갈수록 급감하는 모양을 띠었습니다. 좌우 대칭의 종 모양을 갖는 정규분포와는 완전히 딴판이었죠.

(*출처 : 하단에 명기한 논문)

연예계에 종사하는 17,750명을 대상으로 한 분석에서도 마찬가지 패턴이 발견되었습니다. 에미상, 그래미상, 골든글로브상 등 42개의 시상에서 상을 받았거나 후보에 오른 사람들의 분포를 그려보니 역시 오른쪽으로 갈수록(상을 받거나 후보에 오른 회수가 증가할수록) 해당자가 급감하는 멱함수 패턴이 나타났습니다. 정치인들의 재임기간을 분석해도, 운동선수들의 성적과 범실(error) 분포를 따져봐도 마찬가지였습니다. 

실제 데이터를 분석한 오보일과 아귀니스의 연구는 비록 실제 기업의 직원 성과를 직접적으로 분석하지는 않았지만, 직원들의 성과 분포도 멱함수 분포에 가까울 가능성이 높다는 점을 강하게 시사합니다. 직원들의 성과 분포를 정규분포라 간주하고 S등급부터 D등급까지 강제 할당하는 관행이 얼마나 잘못된 가정에 기반하고 있는지를 보여주죠. 

정규분포는 표본을 이루는 개별 사건들이 독립적이고 서로 동일할 경우에 성립됩니다. 특정 학교 학생들의 신장(키) 분포가 정규분포를 따르는 이유는 신장에 관한 한 학생들이 서로 상호작용을 하지 않을뿐더러 학생 한 명이 표본에 추가될 때 분포에 미치는 영향력은 학생들 모두 동일하기 때문입니다. 하지만 개별 사건들이 상호작용을 벌이는 네트워크의 일부이고 특정 사건의 영향력이 다른 것보다 월등할 수 있는 상황이라면 정규분포는 현실을 올바로 표현하지 못합니다. 

조직 내의 직원들은 독립적인 존재가 아니라 서로 유기적으로 협력하고 정보를 주고 받는다고 우리는 모두 동의합니다. 따라서, 직원들의 성과가 정규분포를 따르리라는 가정은 정규분포의 형성 조건에 비춰 봐도 상당히 잘못된 믿음임을 알 수 있죠. 직원의 성과가 멱함수 분포에 가깝기 때문에 대부분의 직원들의 성과는 거의 비슷한 수준이고 특출 난 성과를 보이는 직원은 극소수라고 봐야 합니다. 그러므로 5개 등급으로 나눠 기본급과 성과급을 차등 적용하는 관행은 '성과에 따른 보상(Pay for Performance)'이라는 성과주의의 철학에 오히려 반하는 조치입니다. 성과주의 제도를 올바로 운영하려 한다면, 대부분의 직원들에게는 거의 비슷한 수준으로 보상하고, 누구나 공히 인정하는 특출한 직원이 있다면 그에게 모든 구성원들의 합의와 동의 하에 추가로 보상하는 것이 옳습니다.

신입사원을 채용할 때 역량이 떨어지는 사람부터 역량이 뛰어난 자까지 정규분포에 들어맞게 사람을 뽑는 기업은 없을 겁니다. 여러분 조직의 채용 능력이 형편 없는 수준이 아니라면, 대개 역량이 중간 이상은 되는 직원들을 뽑을 겁니다. 사람의 역량이 쉽게 변하지 않는 속성의 것이라면(사실 한 사람의 역량은 교육 등을 통해서 쉽게 바뀌지 않습니다), 직원들의 역량 분포가 회사에 들어오자마자 갑자기 정규분포를 띤다고 보기엔 무리가 있습니다. 그렇지 않습니까? 그러므로 역량 분포를 정규분포에 맞게 재단해서 그에 따라 보상하겠다는 발상은 정말로 모순인 셈이죠.

직원들을 정규분포에 근거한 상대평가를 통해 강제 할당하는 조치는 대단히 잘못된 가정을 품고 있습니다. 행정적 편의를 위해 상대평가를 유지하면서 현실을 왜곡하고 불필요한 오해와 불만을 야기하는 우를 더 이상 범하지 말기 바랍니다. 직원들을 상대평가하지 마십시오.

(*추신 : 이 글은 '승자독식의 구조'가 옳다고 주장하는 게 아님을 말씀 드립니다. 직원들의 성과 분포가 적어도 정규분포는 아님을 말하는 글입니다.)

(*참고논문)
THE BEST AND THE REST- REVISITING THE NORM OF NORMALITY OF INDIVIDUAL PERFORMANCE.