직원들의 휴식시간을 잘 조정해도 생산성이 향상된다는 사실을 들어본 적 있는지요? MIT의 벤자민 와버(Benjamin N. Waber)와 동료 연구자들은 커피 브레이크 시간을 잘 조정하면 생산성을 높일 수 있다는 사실을 미국에 근거지를 둔 대형 은행의 콜센터 직원들을 대상으로 한 연구를 통해 규명했습니다. 와버와 동료들은 콜센터 직원들에게 자신들이 개발한 배지(Badge)를 6주 동안 착용하도록 했습니다. 이 배지는 목에 거는 사원증처럼 생겼는데, 앉고 일어서는 인간의 동작과 목소리 톤을 감지할 수 있을 뿐만 아니라 적외선 센서를 통해 얼마나 오랫동안 다른 사람과 대화하는지 등을 측정할 수 있었습니다.

원래 콜센터 직원들에게는 30분 간의 점심시간과 하루에 한번 15분 간의 커피 브레이크가 허용되었는데, 고객들로부터 들어오는 콜이 몰릴 것을 대비하여 같은 팀의 직원들이 순차적으로 휴식을 취하도록 규정되어 있었습니다. 이 때문에 팀 동료들이 모두 만나 잡담을 나누며 상호작용할 수 있는 기회가 제한될 수밖에 없었죠.

와버는 2개팀을 골라서 팀원들이 모두 같은 시간에 커피 브레이크를 즐기도록 스케쥴을 변경했습니다. 팀원들이 모두 함께 만나 자연스럽게 상호작용할 시간을 늘려주면 생산성이 높아질 거라는 가설을 증명하기 위해서였죠. 와버는 3개월 후에 생산성을 나타내는 지표로서 해당 팀원들의 평균 콜 처리시간(average call handling time) 데이터를 수집하여 배지에 의해 포착된 여러 정보들과 비교 분석을 실시했습니다.

분석 결과, 평균 콜 처리시간이 통계적으로 의미 있는 수준으로 감소했습니다. 전반적으로 평균 콜 처리시간이 8퍼센트 이상 개선되었고 성과가 낮은 팀의 경우에는 20퍼센트 이상 개선이 이루어졌습니다. 이 은행의 콜센터에서는 평균 콜 처리시간이 5퍼센트 감소되면 대략 100만 달러의 비용을 줄일 수 있다는 자체 통계가 있었습니다. 따라서 8퍼센트 이상 개선된다면 160만 달러의 비용을 아낄 수 있겠죠. 또한 콜센터 직원들의 근무만족도도 이전과 비교하면 10퍼센트 이상 향상됐다고 합니다. 

단지 커피 브레이크 스케쥴을 조정했을 뿐인데 이처럼 놀라운 효과가 나타난 것입니다. 왜 그럴까요? 직원들이 서로 잡담을 나눌 기회를 늘려주면 기분이 전환되면서 스트레스를 해소할 수 있고 그 때문에 뇌는 창의적인 자극을 받게 되어 생산성이 향상될 가능성이 있습니다. 또한 잡담을 통해 서로 끈끈한 유대관계과 동료의식을 고양할 수 있고 이를 기반으로 업무 협조가 원활하게 일어날 수 있죠.

직원들의 커피를 마시거나 담배를 피우면서 시간을 흘려 보내는 것이 업무시간과 생산성을 갉아먹는 행위라고 여기기보다는 과하지 않는 수준에서 그런 유휴시간을 인정하는 것이 오히려 생산성을 높이는 방법임을 이 연구를 통해 유추해 볼 수 있습니다. 정수기 주위에서 보통 이루어지는 직원들의 잡담을 허용하는 대담함이 높은 생산성을 가능케 한다는 사실, 인정하기 어렵지만 수용해야 할 경영의 지혜입니다.

(*참고논문)

Benjamin N. Waber, Daniel Olguin Olguin, Taemie Kim, Alex Pentland(2010), Productivity Through Coffee Breaks: Changing Social Networks by Changing Break Structure, working papers series

Alex Pentland(2012), The New Science of Building Great Teams, Harvard Business Review, Vol. 90(4), April 2012

예전에 올린 글 '성공의 착각에 빠져 있습니까'에서 '계획 오류(Planning Fallacy)'에 대해 언급한 바 있습니다. 그 글에서 전문가들이 커리큘럼 설계를 최대 30개월 안에 끝내겠다고 했지만 결국 8년이나 지나고 나서야 겨우 끝나버렸다는 사례를 들며 풍부한 지식과 경험이 전략이나 프로젝트의 앞날을 예측하는 데에 별로 도움이 안 될뿐더러 지나치게 낙관적으로 미래를 전망할 위험이 있음을 지적했지요. 계획 오류란 프로젝트나 전략의 성공 가능성과 성공으로 인한 이득을 과장하는 반면 실패 가능성과 실패에 따른 비용을 실제보다 낮게 책정하려는 경향을 말합니다. 실제보다 좋은 쪽으로 예상하려는 편향인 '낙관적 편향(optimistic bias)'과 통하는 말이죠.

그렇다면 이런 계획 오류(혹은 낙관적 편향)를 줄일 수 있는 방법은 없을까요? 뉴올리언스 대학의 민경삼(Kyeong Sam Min)은 이러한 문제 의식을 가지고 일련의 실험을 통해 방법을 구하고자 했습니다. 그는 어떤 일의 완료일을 예상할 때 일부러 '어려운 과정'을 거치면 계획 오류가 줄어들 거란 가설을 세우고 결혼을 준비하는 사람들을 실험 참가자로 모집했습니다. 민경삼은 결혼 계획에 관해 어떻게 의사결정하는지 알아보기 위함이 연구의 목적이라고 참가자들에게 설명하고서는 피로연 장소 선택, 손님 목록 작성, 음악 선택 등 결혼하기 전에 결정해야 할 활동 한 가지를 고르라고 말했습니다. 

그런 다음, 첫 번째 그룹의 참가자들에겐 자신이 정한 활동을 두 단계의 세부 활동으로 구체화시키라고 하고, 두 번째 그룹의 참가자들에겐 다섯 단계로 좀더 세분하라고 요청했습니다. 이러한 조치는 계획을 수립하는 과정을 '쉽게' 혹은 '어렵게' 만들기 위한 것이었죠. 마지막으로 참가자들은 자신이 정한 활동을 언제 끝마칠지를 구체적인 날짜로 적어냈습니다. 민경삼은 참가자 각자가 적어낸 예상 완료일이 지난 후에 그들에게 이메일을 보내 실제로 그 활동을 시작한 날과 완료한 날을 알려달라고 요청했습니다. 

실제 완료일에서 예상 완료일을 빼본 결과, 참가자들은 전반적으로 계획 오류를 범했습니다. 105명의 참가자 중 27.6퍼센트만이 예상일보다 먼저에 각자가 정한 활동을 완료했죠. 이보다 흥미로운 결과는 두 단계로 계획을 세분하라는 지시를 받은 참가자들이 다섯 단계로 계획을 세분하라고 지시 받은 참가자들보다 낙관적 편향이 심했다는 것입니다. 전자가 후자보다 거의 다섯 배나 심한 편향을 보였죠. 이는 계획을 좀더 '어렵게' 수립한 참가자들이 계획 오류를 덜 범했다는 말이기도 합니다. 예상의 정확도를 따져봐도 다섯 단계로 계획을 세분한(계획을 어렵게 수립한) 참가자들이 더 좋았습니다. 이 결과는 계획 오류나 낙관적 편향을 최소화하려면 계획을 수립할 때 가능한 한 신중하게 생각하고 까다롭게 검토하는 것이 도움이 된다는 점을 일러줍니다.

이 실험은 사람들이 낙관적인 미래를 그리기 쉬운 '결혼'이라는 이벤트를 대상으로 했기에 계획이 실행되는 과정을 비관적으로 인식하는 활동에 대해서는 다른 결과가 나올 가능성이 있습니다. 이에 민경삼은 미래를 낙관적으로 볼 때와 비관적으로 볼 때, 각각의 상황에서 계획을 쉽게 수립하거나 어렵게 수립하는 것이 계획 오류를 줄이는 데 있어 어떤 효과를 발휘하는지를 알아보려고 후속실험을 진행했습니다. 

그는 학생들에게 앞으로 제출해야 할 숙제를 떠올리게 하고는 두 그룹으로 나눠 각각 두 단계 혹은 여덟 단계로 숙제 수행 계획을 수립하게 했습니다. 그런 다음, 학생들을 다시 둘로 나눠 한 쪽 그룹에게는 숙제를 마감일보다 며칠 일찍 끝낼 수 있을 거라는 낙관적인 생각을 갖게 만들고 ,다른 쪽 그룹에게는 마감일이 되어서야 숙제를 끝마칠 수 있을 거라는 비관적인 감정을 갖도록 했습니다.

이후에 이메일을 통해 실제로 숙제를 완료한 날짜를 확인해 보니, 흥미롭게도 숙제 완수에 대해 낙관적인 생각을 가졌던 학생들의 경우는 계획 수립을 여덟 단계로 '어렵게' 세분할 때 계획 오류가 적었고, 숙제 완수를 비관적으로 느끼던 학생들의 경우에는 두 단계로 계획을 '쉽게' 구체화할 때 계획 오류가 적게 나타났습니다. 이 결과는 어떤 활동이나 프로젝트를 낙관적으로 기대할 경우에만 계획 수립을 신중하고 꼼꼼하게 진행하는 것이 도움이 되고, 그 활동이나 프로젝트를 비관적으로 여길 때는 신중하고 꼼꼼한 계획 수립이 오히려 계획 오류를 낳는다는 점을 알려줍니다. 신중한 계획 수립이 항상 좋은 건 아니라는 것이죠.

그러므로 기질상 미래를 항상 낙천적으로 보는 전략가는 계획을 좀더 세분함으로써 '어렵게' 계획을 수립하는 것이 낙관적 편향을 줄이는 데 좋고, 미래를 신중하게 접근하고 대비하려는 전략가는 계획을 꼼꼼하게 세우려는 욕구를 억제하는 게 계획 오류를 덜 범하는 방법입니다. 신중한 사람은 계획을 본인이 생각하기에 엉성하게 세우는 게 더 도움이 됩니다.

여러분이 지금 계획하고 있는 프로젝트가 낙관적으로 보입니까, 아니면 비관적으로 느껴집니까? 여러분은 성격상 낙천적입니까, 아니면 신중하고 대체적으로 비관적인 편입니까? 계획 오류와 낙관적 편향을 줄여야겠다면 이 두 질문에 먼저 대답하고 난 후에 계획의 깊이를 정하기 바랍니다.

(*참고논문)

Kyeong Sam Min, Hal R. Arkes(2010), When is Difficult Planning Good Planning? The Effects of Scenario-Based Planning on Optimistic Prediction Bias, Journal of Applied Social Psychology, Forthcoming

아래에 7개의 밴다이어그램이 있습니다. '현재의 나'와 10년이 지난 다음의 '미래의 나'를 가장 잘 표현한 그림은 무엇이라고 생각합니까? '현재의 나'가 '미래의 나'와 비슷할 거라고 느낄수록 겹치는 부분이 많은 밴다이어그램을 선택하면 됩니다. '미래의 나'는 '현재의 나'와는 완전히 다른 사람일 거라고 믿는다면 윗 줄의 맨 왼쪽에 위치한 그림을 고르면 되겠죠. 여러분도 한번 선택해 보세요.

(출처 : 아래의 논문)

할 허시필드(Hal E. Hershfield)와 동료 연구자들은 147명의 실험 참가자들을 모집하여 이렇게 7개의 밴다이어그램 중에 하나를 선택하게 했습니다. 이 테스트는 과거 실험에서 사람들이 '자아 연속성(Self-Continuity)'을 어떻게 인식하고 있는지를 평가하는 좋은 도구로 인정 받은 바 있습니다. '현재의 나'와 '미래의 나'가 많이 겹칠수록 자아 연속성이 높다고 볼 수 있습니다. 

참가자들은 이 테스트 외에 재무적인 이득과 윤리적인 문제가 서로 충돌하는 6가지의 딜레마 상황에서 어떤 결정을 내릴 것인지에 관해 질문을 받았습니다. 예를 들어 재무적으로는 매력적이지만 환경적으로는 큰 피해를 야기하는 채굴 사업을 얼마나 지지하는지, 건강 상 문제를 일으키지만 매우 이익률이 높은 식품을 얼마나 마케팅하고자 하는지 등이었죠. 

결과를 분석하니 '현재의 나'가 '미래의 나'와 거의 비슷하리라 여기는 참가자일수록(겹치는 밴다이어그램을 선택한 참가자일수록) 비윤리적인 결정을 내릴 가능성이 낮은 것으로 나타났습니다. 즉, 자아 연속성이 낮으면('미래의 나'가 '현재의 나'와 많이 다를 거라 느끼면) 비윤리적인 결정을 내릴 가능성이 높다는 뜻이죠. 후속실험에서도 비슷한 결과가 도출되었습니다. 자아 연속성을 높게 인식하는 참가자들은 비윤리적인 협상 전술을 승인하지 않으려는 경향을 보였고 현재에 내리는 결정이 미래에 미칠 영향을 더 많이 고려하는 모습을 나타냈습니다.

이런 결과에 흥미를 느낀 허시필드는 좀더 직접적으로 자아 연속성과 거짓말 간의 관계를 살펴보기로 했습니다. 그는 176명의 학생들에게 앞서 사용한 밴다이어그램을 제시하여 자아 연속성을 측정한 다음, 며칠 후에 연구실에서 진행될 실험에 참여해 달라고 부탁했습니다. 모두 85명의 학생이 실험에 참가하겠다고 약속했지만 실제로 연구실에 온 학생은 53명 뿐이었습니다. 자아 연속성이 높은 그룹의 학생들은 73퍼센트가 약속을 이행했지만, 자아 연속성이 낮은 그룹의 학생들의 출석률은 50퍼센트에 불과했습니다. 약속의 신뢰성도 자아 연속성과 관계가 있었던 겁니다.

연구실에 온 학생들은 가상의 상대방을 대상으로 두 가지 옵션 중 하나를 택하도록 하는 게임을 진행하도록 요청 받았습니다. 옵션A는 참가자 자신은 5달러를 받고 상대방이 15달러를 받는 것이었고, 옵션B는 참가자는 15달러를 받고 상대방이 5달러를 받는 것이었습니다. 옵션B가 참가자 자신에게, 옵션 A가 상대방에게 유리한 옵션이었죠. 허시필드는 상대방이 이 두 가지 옵션의 내용을 모르고 있다고 말하면서 "옵션A가 당신에게 더 유리하다" 혹은 "옵션 B가 당신에게 더 유리하다" 중에서 하나의 메시지를 상대방에게 전달하라고 참가자들에게 요청했습니다. 참가자들이 상대방에게 거짓 정보를 알리는지를 파악하기 위함이었죠.

자아 연속성이 낮은 그룹의 참가자들의 77퍼센트가 거짓 정보를 상대방에게 알렸지만, 자아 연속성이 높은 그룹의 참가자들은 36퍼센트만이 상대방에게 거짓말을 했습니다. '미래의 나'가 '현재의 나'와 비슷할 거라고 인식하는 사람일수록 돈을 더 얻을 목적으로 거짓말할 확률이 낮다는 것을 의미합니다. '미래의 나'를 '현재의 나'와는 다른 사람이라고 인식할수록 이기적이고 비윤리적인 결정을 내릴 가능성이 높다는 결과는 흥미로우면서도 다소 충격적입니다. 

허시필드의 실험은 개인을 대상으로 했지만, 윤리경영을 추구하는 기업들이 윤리 규정 몇 개를 만들어 통제를 가하는 방식은 윤리 문제의 근본적인 해결책이 되지 못한다는 점을 시사합니다. 재무적인 이익과 윤리적인 당위성 사이에서 의사결정을 내려야 하는 자의 자아 연속성을 어떻게 해야 높일 수 있을지('현재의 나'와 '미래의 나'를 일치시킬 수 있을지)를 고민해야 하겠죠(물론 이것만으로 윤리 문제가 모두 해결되는 것은 아닙니다). 또한 '좋은 전략가'를 뽑을 때도 자아 연속성에 대한 평가가 중요합니다. 자아 연속성이 높을수록 단기적인 이익보다는 장기적인 이익을 더 많이 고려하기 때문입니다. '지금 내리는 이 결정이 미래에 어떤 영향을 끼치게 될지'를 그런 사람들이 더 많이 고민하기 때문이기도 합니다.

여러분의 '현재의 나'와 '미래의 나'는 얼마나 같은 사람입니까?

(*참고논문)

Hal E. Hershfield, Taya R. Cohen, Leigh Thompson(2012), Short horizons and tempting situations: Lack of continuity to our future selves leads to unethical decision making and behavior, Organizational Behavior and Human Decision Processes, Vol. 117(2)

2012년 10월 25일부터 11월 5일까지 페이스북에 올린, 짧은 생각들입니다. 담벼락에 흘러가도록 나뒀다가 저조차 잊어버릴 것 같아 여기에 정리해 둡니다.

[리더십에 대한 짧은 생각]

- 우리는 관리자(팀장, 임원, CEO 등)에게 많은 것을 바란다. 목록을 만들어 보라고 하면, 끝이 없다. "우리에겐 그런 관리자가 얼마나 흔한가?"라고 생각하기 전에 "우리는 과연 그런 관리자가 될 수 있을까?"라고 생각해야 하지 않을까? 관리자들에게 많은 것을 기대할수록 오히려 조직문화의 병폐는 사라지지 않을지도 모른다.

- 관리자가 되고 싶다는 말은 어쩌면 자신의 일을 부하직원에게 떠넘기고 싶다는 무의식적인 표현은 아닐까?

- 많은 기업들이 직원들에게 리더십을 갖추라고 요구한다. 리더의 역할을 맡기지도 않으면서, 권한이양이나 권한위임도 하지 않으면서.

- 자기계발서들은 왜 한결같이 '리더가 되라'고 말하는가? 왜 우리 모두가 리더십을 가져야 하는가? 리더십은 음악이나 미술과 같은 재능에 속한다. 음악 못하는 사람에게 음악을 잘해야 한다고 말하는 것은 부당하다. 리더십을 갖출 능력이 없는 이에게, 리더가 되고 싶지 않은 이에게 리더가 되라고 말하는 것은 과연 온당한가?

- 승진은 또 하나의 채용으로 인식해야 한다. 그 자리에 적합한 사람을 새로 뽑는다는 관점에서 승진이 이루어져야 한다. 하지만 많은 회사에서 승진은 보상의 도구로 쓰인다. 승진이 보상의 방편이 되면 '피터의 법칙'이 현실로 나타날 것이다.

- 함께 진군하는 지휘관보다 멀리서 군대를 지켜보고 있는 장군이 병사들을 전장으로 더 쉽게 보낸다.

[조직문화에 대한 짧은 생각]

- "부하직원"이란 말. 상하적 관계를 강조하는 이 말은 사라져야 한다. 이제부터 "팀원"이라고 불러야 한다.

- 냉소적인 직원들이 많은, 아주 간단한 이유. 경영자가 언행일치를 하지 않기 때문이다.

- 소통이 잘 되는 조직에는 갈등이 잦다. 소통이 안되는 조직일수록 조용하다.

- 출퇴근 시간을 개인이 알아서 자유롭게 정하도록 하는 것, 그게 정말 어려운 일일까? 왜 모두 똑같은 시간에 출근해야 할까? '초연결 시대'에 왜 물리적 장소에 함께 모여 있어야 할까?

[자기계발에 관한 짧은 생각]

- 보고서를 간결하게 핵심만 쓰기 위한 연습. 수첩 한 장에 보고서의 모든 내용을 담아라.

- 지금 해야 할 일을 미룰수록 실천 가능성은 급감한다.

- "효과적인 활동을 했으면 조용히 뒤를 돌아보라. 조용히 뒤돌아보면 훨씬 더 효과적인 활동을 하게 된다"...by 피터 드러커

- 회복탄력성(부정적인 감정 상태에서 빨리 벗어나서 평온을 찾는 것)을 높이는 한가지 방법. 어떤 일이 자신의 잘못 때문이라기보다 상황이 그렇게 만들었다고 간주한다.

- 긍정의 함정. "지나치게 긍정적인 정서는 유방암, 말기 신장질환과 같이 예측이 힘든 질병을 발견하는 데에는 오히려 해롭다. '나는 괜찮을 거야'라고 생각하여 증상을 대수롭지 않게 여기고 필요한 처방이나 검사를 받지 않으려 하기 때문이다"...from <너무 다른 사람들>

- 내일은 '오늘의 태양'이 뜬다. 오늘의 나는 내일의 나와 크게 다르지 않다고 여기는 것이 현실을 직시케 한다.

상사나 동료들과 함께 업무에 관련한 심각한 이야기를 나누고자 할 때, 서로 약간의 갈등이나 오해가 발생하여 이를 대화로써 해소하려 할 때, 이야기가 긍정적으로 진행되고 우호적인 분위기에서 대화가 마무리되길 원할 때, 여러분은 아래의 두 회의실 중에 어떤 곳을 선택하는 것이 좋을까요? 보다시피 위 회의실은 둥글게 마감된 가구들로 채워져 있고 아래의 회의실은 모서리와 꼭지점이 명확하게 살아난 직선형의 가구들이 놓여져 있습니다. 

(출처 : 아래의 논문)

시벨 다즈키르(Sibel S. Dazkir)는 인터넷을 통해 이렇게 곡선형과 직선형의 가구가 각각 배치되어 있는 사진을 100명의 참가자들에게 보여주고 어떤 느낌이 드는지 평가해 달라고 요청했습니다. 참가자들은 각각의 방에서 얼마나 행복함을 느끼는지, 얼마나 오랫동안 머물고 싶은지, 각 방의 분위기가 얼마나 사교적으로 느껴지는지 등에 대해 답했습니다. 다른 효과를 배제하기 위해서 가구의 색깔을 모두 회색으로 통일시켰고 일체의 다른 장식품은 배제했습니다.

전체적으로 참가자들은 두 개의 방이 모두 따분하게 느껴진다고 답했습니다. 그도 그럴 것이 실험을 위해 의도적으로 흑백사진을 보여줬고 다른 장식품을 배제하느라 가구 배치가 단조로웠기 때문이었죠. 하지만 참가자들은 곡선형의 가구가 배치된 방에서 편안함과 즐거움을 보다 느낄 것 같다고 평가했습니다. 평가가 끝난 후 이루어진 주관식 설문에서 참가자들은 곡선형의 방이 자신을 환대하는 듯하고 조용한 느낌을 준다는 식으로 답변했습니다.

물론 다즈키르의 실험은 참가자들의 설문에만 의존한 것이라 '곡선형의 가구가 편안함과 즐거운 분위기를 연출한다'는 가설을 완벽히 증명했다고 보기는 어렵습니다. 곡선형 가구와 직선형 가구들이 각각 놓인 장소에서 참가자들이 어떤 행동을 보이는지, 어떤 식으로 의사결정을 내리는지를 살펴봐야 확실한 결론을 내릴 수 있을 겁니다. 예를 들어 최후통첩 게임을 해보는 것도 재미있겠죠.

그래도 이 연구는 회사 내에서 겪곤 하는 껄끄러운 일을 대화로 해결하고자 할 때 직선형의 가구들이 놓인 회의실보다는 가능하면 둥글게 마감된 가구들이 배치되어 있어서 온화하고 부드러운 분위기를 풍기는 회의실을 이용하는 것이 긍정적인 결과를 내는 데에 도움이 된다는 시사점을 줍니다. 인간의 심리가 주변 환경에 크게 영향을 받기 때문에 네모난 탁자보다는 둥근 원탁에서, 딱딱한 의자보다는 푹신한 의자에 앉아 이야기를 나누어야 우호적인 분위기를 조성할 수 있겠죠.

여러분의 사무실이나 회의실의 가구는 어떤 모양입니까? 가구 모양은 아무것도 아닌 게 아니랍니다. '가구는 과학'이라는 말은 거짓이 아닙니다.

(*참고논문)

Sibel S. Dazkir, Marilyn A. Read(2011). Furniture Forms and Their Influence on Our Emotional Responses Toward Interior Environments. Environment and Behavior, Vol. 44(5)