오늘도 기업들은 어떻게 하면 직원들의 성과를 높일 수 있을지, 그 방법을 고심하고 있을 겁니다. 문제는 직원들이 성과를 창출하고자 하는 동기를 높이는 데 있다고 생각하여 ‘평가를 강화할까? 인센티브를 높일까? 아니면 교육을 지금보다 강화할까?’란 고민을 하죠. 그러나 그 동안 활용해 왔던 이런 방법들은 효과가 그리 높지 않다는 게 함정이라서 CEO의 골치를 더욱 아프게 합니다.

업무 성과를 높이는 데 있어 그 일을 수행하는 직원들의 동기도 매우 중요한 요소이지만, ‘일을 통한 학습’도 매우 중요한 요소입니다. 그리고 효과적인 학습이 이루어지려면 업무를 수행하는 도중에 브레이크를 걸고 ‘내가 이 업무를 어떻게 수행했고 앞으로 어떻게 하면 더 잘 할 수 있을까?’를 스스로 ‘반성’하는 것이 훨씬 중요합니다. 하버드 대학교의 지아다 디 스테파노(Giada Di Stefano)와 동료 연구자들이 최근에 발표한 논문에 따르면, 자신의 업무 수행 결과를 ‘반성’하고 ‘성찰’하는 것이 성과 향상의 열쇠이고, 반성이야말로 경험을 통해 학습하도록 만드는 강력한 메커니즘이라고 말합니다.

스테파노는 연구실에서 이루어진 두 번의 실험과 실제 기업에서 이루어진 현장 실험을 통해 이런 결론에 도달했습니다. 첫 번째 실험에서 스테파노는 202명의 성인을 모집하여 제한된 시간(20초) 내에 빠르게 풀어야 하는 문제를 제시하고 맞힌 개수에 따라 1달러씩 상금을 주겠다고 제안했습니다. 참가자들은 아래 그림과 같은 메트릭스를 보고 ‘합쳐서 10이 되는’ 두 개의 숫자를 찾아내야 했죠.

출처: 아래 명기한 논문

참가자들은 세 그룹으로 나뉘었는데, ‘반성 그룹’은 첫 라운드를 끝내고 나서 ‘첫 라운드에 임하면서 사용했던 나름의 방법을 써보라. 그리고 어떻게 하면 이런 문제를 잘 풀 수 있을지를 구체적으로 기술하라’는 지시를 받았습니다. ‘공유 그룹’의 참가자들은 ‘반성 그룹’과 동일한 지시를 받았지만 각자가 쓴 내용이 다른 참가자들에게 공유된다는 말을 추가적으로 들었습니다. 반면에 ‘대조 그룹’은 첫 라운드 때의 정답을 찾아보라는 말 외에 다른 지시를 받지 못했죠.

이렇게 조건을 달리한 다음, 참가자들에게 두 번째 라운드와 세 번째 라운드를 진행하게 하고서 얼마나 많은 답을 찾아냈는지를 측정했습니다. 그랬더니, 두 라운드 모두 반성 그룹와 공유 그룹의 참가자들이 대조 그룹의 참가자들보다 우수한 성적을 나타냈습니다. 반성 그룹과 공유 그룹 간의 통계적인 차이는 없었죠. 앞서 수행했던 과제를 떠올리고 되짚어 볼수록 성과가 향상될 것이라는 시사점을 얻을 수 있는 대목이었습니다.

두 번째 실험은 첫 번째 실험과 동일한 절차로 이루어졌지만, 인센티브를 지급하지 않도록 했습니다. 즉, 문제를 얼마나 맞히는지 상관없이 참가자들에게 참가수고비만 정액으로 지급했죠. 인센티브로 인한 간섭 효과를 없애기 위한 조치였는데, 이렇게 해도 첫 번째 실험과 동일한 결과가 나왔습니다. 반성 그룹과 공유 그룹의 성적이 대조 그룹보다 높았으니까 말입니다(역시나 반성 그룹과 공유 그룹 간의 차이는 없었습니다).

출처: 아래 명기한 논문

왜 이런 결과가 나왔을까요? 스테파노는 참가자들의 반성의 과정이 ‘자기 효능감(self-efficacy)’을 높였을 것이고 높아진 자기 효능감이 성과 향상에 원인이 되었을 거라고 짐작했습니다. 자기 효능감이란 ‘자기 자신을 능력 있고 훌륭한 판단을 내릴 수 있고 어려운 문제도 척척 풀어낼 수 있는 사람이라고 느끼는’ 정도를 말합니다. 스테파노가 참가자들의 자기 효능감을 측정한 결과, 반성 그룹과 공유 그룹이 대조 그룹에 비해 상대적으로 높은 자기 효능감을 보였습니다.

실험실에서 얻은 결과라는 약점을 보완하기 위해서 스테파노는 와이프로 BPO(Wipro BPO)라고 불리는 인도의 전문 아웃소싱 업체를 대상으로 현장 연구를 진행했습니다. 와이프로는 전세계 고객들을 대상으로 고객 지원 업무와 후선 업무(back-office service)를 수행하는 기업인데, 스테파노는 그 중에서 전화를 통해 서구의 기업고객들에게 기술 관련 문의에 답해주는 콜센터를 연구 대상으로 지목했습니다. 콜센터 직원들은 고객들의 광범위하고 구체적인 기술적 문의사항에 대응해야 했고 문제 해결 능력도 탁월해야 했습니다. 그래서 직원을 채용하고 교육시키고 테스트하는 과정에 제법 많은 노력과 시간을 투자하고 있었습니다. 

스테파노는 2013년 6월부터 8월 사이에 채용된 직원들을 샘플로 구성한 다음 ‘반성 그룹’, ‘공유 그룹’, ‘대조 그룹’으로 나누었습니다. 반성 그룹의 직원들은 교육일 6일차 때부터 교관으로부터 ‘15분 동안 오늘 받았던 교육을 되짚어 보며 가장 중요한 두 개의 교훈을 가능한 한 구체적으로 써보라’는 지시를 받았습니다. 공유 그룹은 동일한 지시를 받았는데 5분 동안 다른 직원들에게 자신이 쓴 내용을 설명하라는 지시가 추가적으로 주어졌습니다. 반면, 대조 그룹의 직원들은 아무런 지시를 받지 않았죠.

이렇게 총 10일 동안 조치를 받은 후에 직원들은 교육 마지막 날에 시험을 치렀습니다. 그 결과, 반성 그룹의 직원들은 전체 평균 점수보다 22.8퍼센트 높은 점수를 획득했고, 공유 그룹의 직원들은 전체 평균 점수보다 25퍼센트 높은 점수를 받았습니다(반성 그룹과 공유 그룹 간의 통계적인 차이는 없었습니다). 스테파노는 신입직원들의 자기 효능감도 측정했는데, 역시나 자기 효능감이 반성과 학습 사이를 매개하는 중요한 변수임을 증명했습니다.

‘반성’과 ‘성찰’이 없는 업무는 아무리 시간 투여가 많다 해도 진정한 성과 향상에 도움이 되지 않는다는 것이 이 연구의 시사점입니다. 요즘 많은 기업의 직원들은 쏟아지는 업무량을 감당하느라 일주일에 70~80시간을 일하는 경우가 상당히 많습니다. 그 일이 진짜로 필요한 업무냐 아니냐를 떠나서 이렇게 빡빡하고 고되게 업무를 하다 보면, ‘내가 이 일을 어떻게 하고 있나? 내가 무엇을 잘했고 무엇을 잘하지 못했는가? 앞으로 어떻게 해야 할까?’란 생각을 전혀 하지 못하고 일의 스피드를 쫓아가기에 급급합니다. 이렇게 되면 직원은 번-아웃(burn-out) 되기 마련이고, 그래서 성과를 정체를 면치 못하고, 조직은 성과 향상을 위해 구성원들을 더욱 ‘쪼는’ 악순환에 빠지고 말겠죠.

퇴근 시간을 10분 남겨 두고 직원들에게 ‘오늘의 업무를 천천히 반성해 보고, 그 내용을 구체적으로 써보라’고 한다면 어떨까요? 성과 향상을 위한 다른 조치보다 훨씬 나은 효과를 보일지 않을까요? 물론 반성 시간 후에 바로 퇴근해야 하겠지만요.

(*참고논문)

Di Stefano, Giada and Gino, Francesca and Pisano, Gary P. and Staats, Bradley R., Learning by Thinking: How Reflection Aids Performance (March 25, 2014). Harvard Business School NOM Unit Working Paper No. 14-093; Harvard Business School Technology & Operations Mgt. Unit Working Paper No. 14-093. 

아이디어를 찾으려고 책상 앞에 앉아 이것저것 궁리해 봐도 뾰족한 수가 생기기 않고, 혼자 생각하는 것보다 여럿이 회의실에 모여 의견을 나누다 보면 좋은 아이디어가 생길 것 같지만 어떤 아이디어가 ‘안 되는 이유’만 서로 공유하느라 역시나 미궁에 빠지고만 경험이 여러 번 있었을 겁니다. 지금 이 순간에도 아이디어의 힌트를 얻기 위해서 인터넷을 뒤지고 있을지도 모르겠네요.

이렇게 생각의 교착 상태에 빠질 때는 차라리 책상을 박차고 일어나 ‘산책’을 해야 합니다. 스탠포드 대학교의 마릴리 오페쪼(Marily Oppezzo)와 다니엘 슈월츠(Daniel L. Schwartz)는 걷는 행위가 창의적인 아이디어를 도출하는 데에 훨씬 도움이 된다는 사실을 실험을 통해 밝혔으니까 말입니다.

오페쪼와 슈월츠는 ‘몸과 생각이 서로 연결되어 있다(Mind-Body Connection)’라는 관점으로 이루어진 기존의 연구들을 기초로 몇 가지 실험을 구상했습니다. 그들은 먼저 48명의 참가자들에게 의자에 앉아 인지능력이 요구되는 두 가지 상반된 과제를 수행했습니다. 하나는 단추나 타이어와 같은 물건들을 원래의 용도 이외에 용도로 쓸 수 있는지를 4분 동안 가능한 한 많이 생각해 내는 과제로서 ‘발산적인 사고(divergent thinking)’, 즉 창의력을 측정하기 위함이었습니다.

두 번째 과제는 일종의 연상 퀴즈로서 세 개의 단어를 듣고 나서 ‘함께 붙여서 쓸 수 있는’ 공통적인 단어를 생각해 내는 것이었습니다. 이를테면 ‘코티지(cottage)-스위(Swiss)-케이크(cake)’가 주어지면, 세 단어와 함께 쓸 수 있는 ‘치즈(cheese)’란 단어를 답으로 제시할 수 있어야 했죠. 이 과제는 ‘수렴적인 사고(convergetn thinking)’을 측정하기 위함이었습니다. 의자에 앉아 두 가지 과제를 완료한 참가자들은 러닝 머신 위를 걸으면서 동일한 방식으로 과제를 수행했습니다.

실험 결과, 창의력이 요구되는 ‘다른 용도 생각하기’에서 참가자들은 앉아 있을 때보다 러닝 머신 위를 걸을 때 60퍼센트 이상의 향상을 나타냈습니다(아래 그림 참조). 걸을 때 참신한 생각을 더 많이 하게 된다는 의미겠죠. 이것만 보면 걷는 것이 무조건 좋다고 생각하겠지만 ‘수렴적인 사고’가 요구되는 연상 퀴즈에서는 걸을 때보다 앉아 있을 때 성적이 더 좋았습니다. 이는 번뜩거리며 떠오른 아이디어를 정제하고 심화시키려 할 때는 앉아서 진중하게 골몰하는 것이 중요하다는 시사점을 줍니다.

출처: 아래 명기한 논문

이 실험은 참가자들을 ‘앉아 있다가 걷게’ 했기 때문에 ‘걷게 한 후에 앉게 할 때’의 결과는 다르게 나올지 모른다는 약점이 있습니다. 그래서 오페쪼와 슈월츠는 ’앉아 있다가 다시 앉는(sit-sit) 조건’, ‘앉아 있다가 걷게 하는(sit-walk) 조건’, ‘걷다가 앉게 하는(walk-sit) 조건’을 설정하여 참가자들에게 ‘다른 용도 생각하기’ 과제를 부여했습니다.

그랬더니, 걸으면서 과제를 수행하고 나서 다시 앉으면서 과제를 수행한 경우(즉 walk-sit 조건)에는 창의력 수준이 저하되는 것으로 나타났습니다. 걸을 때는 평균 12개 정도의 용도를 말하는 참가자들은 앉아 있을 때는 평균 9개 가량의 용도만을 대답했으니까 말입니다. 하지만 이 조건에서의 성적은 ‘앉아 있다가 걸은(sit-walk)’ 조건에서의 성적보다는 상대적으로 우수했습니다. sit-walk조건에서는 앉아 있을 때 평균 3개 가량, 걸을 때는 평균 9개 가량이었으니까 말입니다(sit-sit 조건은 성적이 3개보다 저조했습니다). 

이 결과를 음미해 보면, 나중에 걷던 아니면 처음부터 걷던 간에 ‘걷는 것 자체’가 창의적인 아이디어를 생각해 내는 데 도움이 된다는 사실을 알 수 있습니다. 후속으로 진행된 다른 실험에서도 동일한 결과를 얻었는데, 창의적인 아이디어를 도출함에 있어 실내의 러닝머신 위를 걷는 것이 야외에서 걷는 것과 비슷한 효과를 얻는다는 것이 특이할 만한 했습니다. 밖에 나갈 수 없는 상황이라면 회의실에 러닝 머신을 설치해 두고 그 위를 걷는 것이 좋다는 뜻이죠.

오늘도 좋은 아이디어를 구상하기 위해 여러 사람들이 좁은 회의실에 모여 ‘어두운’ 얼굴로 앉아 있게 될지 모릅니다. 그렇게 한숨만 푹푹 쉬지 말고 공원으로 나가 ‘걸으면서 회의를 하자’고 제안하면 어떨까요? 남들 보기에 노는 것처럼 보이겠지만, 실은 시간을 더 효과적으로 사용하는 생산적인 방법이니까 말입니다.

철학자 니체는 “진정으로 위대한 모든 생각들은 걸으면서 떠오른다”라고 말했습니다. 책상 앞에 앉아 지루한 회의를 이어가지 말고 거리로 나가거나 공원 한 바퀴를 걸으면서 ‘다리로 생각하는 것’이 창의적인 아이디어 도출을 위한 효과적인 방법입니다. 회의실에서만 회의하라는 법은 없습니다. 

(*참고논문)

Oppezzo, M., & Schwartz, D. L. (2014). Give your ideas some legs: The positive effect of walking on creative thinking. Journal of Experimental Psychology: Learning, Memory, and Cognition, Apr 21 , 2014, No Pagination Specified. doi: 10.1037/a0036577

여러분의 조직에 과거에 혹은 최근에 소위 ‘시장에서 잘 나가는’ 우수인재를 채용한 적이 있습니까? 많은 기업들은 특별한 보상과 역할을 제시하면서까지 우수인재를 외부에서 영입하여 돌파구를 마련하려고 합니다. 그렇다면 우수인재 채용 후에 조직의 성과가 크게 향상됐다는 것을 진짜로 경험한 적이 있습니까? 또한, 그 향상된 성과가 우수인재에 의해 창출된 것인지 진짜로 확인해 본 적이 있습니까?

토론토 대학교의 아제이 아그라월(Ajay Agrawal)과 동료 연구자들은 조직에 우수인재가 영입됨으로써 창출되는 성과 향상 효과는 우수인재 혼자서 만들어내는 것이 아님을 종단면적 연구를 통해 주장합니다. 아그라월은 1980년부터 2008년까지(29년간) 255개 ‘진화 생물학’ 학과에서 출간한 149,947개의 논문을 연구하여 그와 같은 결론에 도달합니다. 이 연구에서 ‘스타 인재’는 논문 인용수에서 상위 10퍼센트 이상인 학자로 정의되었고, 조직의 성과도 출간된 논문의 인용수로 평가했습니다(과학계에서는 어떤 논문이 다른 논문에 얼마나 많이 인용됐는지가 논문의 질을 평가하는 지표로 인정 받고 있습니다).

출처: www.recognizethisblog.com

아그라월은 우수인재가 영입되면 세 가지 방향으로 조직 성과를 자극하는 효과가 발생할 거라고 간주했습니다. 첫째 우수인재 자체가 조직에 기여하는 성과, 둘째 우수인재와 같은 분야에서 활동하는 인재가 창출하는 성과, 셋째 우수인재와 다른 분야에서 활동하는 인재의 성과가 바로 그것입니다. 이 세 가지 효과 중에 어떤 것이 가장 클까요?

아마도 이 질문에 첫 번째 효과인 ‘우수인재 자체가 조직에 기여하는 성과’라고 답할지 모르겠지만(그럴 목적으로 우수인재를 뽑았으니까), 아그라월은 이런 직관과 반대되는 결과를 얻었습니다. 우수인재가 직접적으로 창출하는 성과는 그다지 크지 않았던 겁니다. 통계 분석 결과, 우수인재가 조직에 영입되면 전반적으로 성과가 54퍼센트 향상되었는데, 이것만 보면 우수인재가 조직에 크게 기여한다고 간주하기 쉽습니다. 

하지만 우수인재가 직접적으로 기여한 효과를 제거하니 우수인재 영입 후 조직 성과는 48퍼센트 향상된 것으로 나타났죠(학과의 크기를 감안할 경우에는 38퍼센트). 산술적으로 계산하면, 우수인재는 조직 성과 향상에 겨우 6퍼센트 포인트만 기여했던 겁니다. 특히 우수인재와 같은 분야(관련 분야)에서 활동하는 구성원들의 성과는 69퍼센트나 향상되었습니다. 다시 말해, 우수인재가 영입되어 조직의 성과가 향상되는 이유는 ‘우수인재가 잘 해서’가 아니라 ‘기존 구성원들이 자극을 받기’ 때문이라고 해석할 수 있는 결과입니다. 

출처: 아래 명기된 논문

또한, 아그라월은 우수인재 영입이 그 후에 들어오는 ‘신규 입사자’에게도 영향을 미친다는 결과를 얻었습니다. 우수인재 영입 후에 합류한 구성원들의 실력(역시나 논문 인용수로 평가한)은 그 전에 합류한 구성원들에 비해 68퍼센트나 우수한 것으로 나타났습니다. 관련 분야에서 활동하는 신규 구성원들의 경우에는 무려 434퍼센트, 비관련 분야에서 활동하는 신규 구성원들의 경우에도 48퍼센트나 높은 실력을 보였습니다.

연구 결과를 정리하면 이렇습니다. 우수인재 영입으로 인한 전체 효과를 100으로 볼 때, 우수인재가 직접적으로 기여하는 성과는 11, 우수인재 영입이 관련 분야에서 활동하는 기존 구성원의 성과를 자극하는 효과는 42, 실력 있는 신규 합류자를 끌어당기는 효과는 47이었습니다. 우수인재 영입의 효과는 기존 구성원과 신규 합류자를 자극함으로써 나타났던 겁니다.

아그라월의 연구는 학계로부터 얻은 데이터를 가지고 수행한 것이라서 우수인재 영입 효과의 수치를 그대로 적용해서는 안 되지만, 적어도 우수인재 자체가 조직에 기여하는 성과는 상대적으로 별로 크지 않을 거라는 추측을 가능하게 합니다. 우수인재 혼자서 조직 전체를 ‘먹여 살릴 것’을 기대하기보다는 그가 주변의 구성원들에게 성과 창출의 동기를 자극하기를 기대하는 것이 현실적일지 모릅니다. 그렇기 때문에 우수인재에게만 지나칠 정도로 관심을 주는 바람에 ‘우수인재로 인해 자극 받은 기존 직원들의 동기’를 꺾어 버리는 오류를 범하지 말아야겠죠. 

여러분 조직에 소위 우수인재를 채용한 적이 있다면, 그를 영입하기 전과 영입한 후의 성과를 비교해(물론 신뢰할 만한 정량지표가 있다는 전제 하에) 보면 어떨까요? 모르긴 해도, 우수인재에게 자극 받아 과거보다 성과가 향상된 구성원들이 있지 않을까요?

(*참고논문)

Agrawal, A., McHale, J., & Oettl, A. (2013). Why stars matter. University of Toronto mimeo.

1995년 어느 날, 길을 건너던 열일곱 살 티모시 마이어는 횡단보도를 건너다 차에 치여 목숨을 잃었다. 다른 것에 정신이 팔린 운전자가 빨간 신호등을 보지 못했기 때문이었다. 티모시의 아버지인 에드워드 마이어는 심리학자였다. 그는 아들의 죽음 이후 멀티태스킹의 위험을 증명하기 위한 연구에 매진한다.

인터넷, 스마트폰, 다양한 앱의 등장과 범용화로 인해 사람들은 많은 일을 동시에 처리할 수 있다고 착각한다. 하지만 에드워드 마이어는 ‘멀티태스킹은 허구’라며 실제로 뇌는 멀티태스킹 능력이 없다고 단언한다. 심리학자 글로리아 마크는 다른 일을 하다 예전 작업으로 돌아오는 데에 약 25분이 걸린다고 한다.

마크가 1,000명의 직원들을 연구한 결과, 하나의 일에 집중하는 시간은 겨우 3분에 불과했다. 이렇게 방해가 일어나는 시간을 모두 합산하면 하루에 2.1시간이나 된다고 하니, 급여로 환산하면 어마어마한 비용이다. 멀티태스킹을 할 수 있다는 잘못된 믿음으로 막대한 사회적 비용을 치르는 셈이다.

집중력은 왜 업무에 중요한가? 브리티시 콜럼비아 대학교의 아델 다이아몬드 교수는 업무의 실행능력은 IQ가 아니라 집중력에 달렸다고 말한다. 그는 2년 간의 실험을 통해 집중력을 강화시킨 그룹이 그렇지 않은 그룹에 비해 실행능력이 월등히 앞선다는 사실을 밝혀냈다. IQ와의 상관성은 미약했다. 본인이 일을 못한다는 소리를 듣는다면, 그것은 지능 때문이 아니라 집중력이 떨어지기 때문일 것이다.

출처: losingself.wordpress.com

집중력을 어떻게 향상시킬 수 있을까? 먼저, 자신에게 들어오는 정보를 최소화해야 한다. 정보의 시대에 맞지 않는 조언인 듯 보이지만, 모든 정보를 다 알아야 한다는 불안감 때문에 하나의 일에 집중하지 못하고 오히려 좋은 정보가 자신에 도달되지 못한다. 정보 관리에서 가장 중요한 원칙은 들어오는 정보를 줄이고 ‘안 들어온 정보’에 미련을 갖지 않는 것이다. 일 못하는 사람일수록 많은 정보를 끌어 안고 있다.

직장에서 정보가 가장 많이 들어오는 통로는 이메일인데 일하다 말고 열어보느라 집중력이 흩어지고 만다. 가능하면 이메일 보는 시간을 따로 정하라. 이메일은 바로 읽고 바로 답장하고 중요하지 않으면 바로 삭제하라. 정크메일 관리도 잊어서는 안 된다. 시간관리 전문가인 마이클 포르티노에 따르면, 일생 동안 정크메일을 확인하는 데 쓰는 시간이 8개월이나 된다고 한다.

일을 미루지 말고 바로 실행하는 것이 집중력을 강화하는 또 하나의 방법이다. 일에 집중하지 않고 인터넷이나 서핑하며 차일피일 미루는 이유 중 하나는 완료되지 않고 쌓여있는 일에 압도 당하고 실패를 두려워 하기 때문이다. 리타 에밋의 말처럼, “일에 대한 두려움은 일 자체를 하는 것보다 더 많은 시간과 에너지를 소비한다.”

미루지 않는 습관을 갖는 것이 집중력 향상에 도움이 되는데, 심리학자 션 맥크리어가 제안한 방법을 써보기 바란다. 그는 할일을 구체적인 이미지를 상상하면 덜 미룬다고 말한다. 욕실 청소를 예로 들어보면, 욕실을 청소했을 때 반짝거리는 욕조, 욕실에서 느껴지는 냄새, 환한 조명 등을 상상해야 ‘힘든 데 어떻게 하지?’란 감정이 누그러져서 바로 청소라는 작업에 집중할 수 있다.

집중력은 일을 끝까지 마치려는 의지력이 동반되어야 하는데, 이때 간단하게 쓸 수 있는 방법이 있다. 바로 팔짱을 끼는 자세를 취하는 것이다. 프리드먼이란 학자는 팔짱을 끼게 하고 아주 어려운 문제를 풀도록 하니 남들보다 문제를 풀기 위해서 두 배나 더 오래 앉아 있었다고 한다. 끈기 있게 업무를 완료하고 싶으면 팔짱을 낀 채 문제를 바라보면 도움이 될 것이다. 집중력을 단련하려면 헬스클럽으로 달려가 역기를 들어보면 어떨까?

출처: blog.ditoweb.com

집중력 있게 하루의 일을 완료하는 사람과 그렇지 않은 사람은 시간이 지날수록 그 차이는 엄청나게 벌어진다. 이를 말해주는 대표적인 일화가 있다. ‘베들레헴 철강’의 사장 찰스 마이클 슈웝은 무엇보다도 생산의 효율을 높이는 데 많은 노력을 기울인 사람이었다. 

홍보 담당자 아이비 리가 효율을 높일 수 있는 기가 막힌 방법이 있다고 제안했을 때 그는 귀가 쫑긋했다. 리는 슈웝에게 이렇게 말했다. “저에게 임원 한 사람당 15분 정도 대화할 시간을 주세요. 분명히 효과가 있을 겁니다. 만일 3개월 후에 저의 제안이 효과가 있다고 생각한다면 합당한 금액을 저에게 주시면 됩니다.”

슈웝은 흔쾌히 그 제안을 받아 들였다. 제안이 효과가 있었던 모양인지 리는 3개월 후에 슈웝으로부터 3만 5천 달러짜리 수표를 받았다. 요즘 물가로 70만 달러가 넘는 거액이었다. 슈웝은 봉투에 “하찮게 보이는 방법이었지만 아주 효과가 컸다”라는 메모를 동봉했다. 

리가 슈웝을 포함한 모든 임원들에게 요구한 내용은 사실 간단했다. “앞으로 3개월 동안 하루 일을 마치면 퇴근 전에 내일 할 일 중 가장 중요한 것 6가지를 수첩에 적으세요. 그런 다음 우선순위를 1부터 6까지 매기고 그 순서대로 일을 완료하세요. 하루에 다 끝내지 못했다면 다음 날로 넘겨서 다시 우선순위를 매기고요.” 

리는 중요한 일을 일깨우고 하나씩 지워 나가는 단순한 방법이 개인과 회사에 도움이 된다는 것을 간파했다. 요컨대 ‘집중력이 집중해야 할 일’은 ‘중요한 일’이어야 한다. 필자 역시 수첩에 ‘오늘 할일’을 적어 놓고 하나씩 지워나가면서 그 날의 일에 집중한다. 하나의 일을 끝내고 X표를 할 때의 쾌감마저 느껴진다. 

우리를 멀티태스킹의 유혹에 빠뜨리고 정보의 홍수 속에 허우적대게 만드는 요즘 시대에 집중력은 그 어떤 것보다 중요한 핵심역량이 되었다. 수적석천(水滴石穿, 물방울이 바위를 뚫는다)이라는 말도 있지 않은가? 집중력이 성공을 가로막는 장벽을 뚫어줄 것이다.

(*참고문헌)

Diamond, A., Barnett, W. S., Thomas, J., & Munro, S. (2007). Preschool program improves cognitive control. Science (New York, NY), 318(5855), 1387.

<집중력의 탄생>, 매기 잭슨 지음, 왕수민 역, 다산초당, 2010년

2014년 4월 2일부터 4월 22일까지 페이스북 등에 남긴 저의 짧은 생각입니다. 세월호 참사로 온 국민이 큰 충격을 받고 있습니다. 추악한 이들의 추악한 모습도 여기저기에서 민얼굴을 드러내고 있습니다. 안타까운 시간이 자꾸 흐르고 있군요.

[리더가 ‘간신’들만 주위에 남기는 방법]

(1) 조직의 잘못을 밑의 사람들의 무능함으로 돌린다

(2) 겉으론 A라는 가치를 추구한다면서 B를 잘하는 이에게 보상한다

(3) 직언과 고언을 자신에 대한 불충으로 간주한다

(4) 부하들의 '충성 경쟁'을 즐긴다

(5) 근본적 해결책이 아니라 희생양 찾기로 문제를 해결한다

출처: www.instantshift.com

[혁신에 대하여]

- PC가 버벅대면 '껐다가 다시 켜는 게' 상책이다. CPU가 버벅대는데 거기에 새로운 프로그램을 실행시키면 PC는 다운되고 만다. 조직이 버벅댄다면 '리부팅'해야 한다. 리부팅 없이 이것저것 새로운 대증요법을 도입하면 그 '무게'로 인해 조직은 붕괴되고 말 것이다. 혁신을 추구하는 조직에게 묻는다. 정말로 '리부팅'했는지를.

- 힘들고 고되더라도 정도(正道)를 지키라고 개인들에게 흔히들 충고하듯이 기업도 그런 고됨을 견뎌내야 한다. 너무나 쉬운 길만 가려고 한다. 너무나 쉽게 포기한다.

- 기업에 솔루션을 제시하면 다 해봤는데 효과가 없어서 포기했다고 한다. 솔루션에 문제가 있는 건가, 아니면 참을성이 없어서일까? 후자인 경우가 많아 보인다. 1~2년 해보고 효과 없어 흐지부지됐다던데... 혁신은 끈기와 인내다.

- 변화에도 시간이 필요하다. 변화할 시간도 주지 않고 변화하라는 조직은 변할 생각이 없는 것이다.

- 이상한 현상 하나. 기업은 자기네들의 실패 사례는 분석하려고 하지만, 성공 사례는 '잘했어!' 한마디로 박수 치고 넘어간다. 그러면서 다른 회사의 성공 사례는 엄청 분석하려고 한다. 이상하다, 정말.

- 많은 조직들은 구성원들에게 A라는 목표(또는 가치)를 강조한다. 그러나 정작 보상할 때는 B에 대해 보상한다. 혁신의 실패는 여기에서 온다.

[중요한 일을 하지 못하겠다고 '핑계 대는' 방법]

(1) 그보다 훨씬 중요한 일을 하고 있다고 말한다

(2) 인프라를 먼저 갖춰야 한다고 말한다

(3) 비용을 충당하기가 어렵다고 말한다

(4) 충분한 사전 검토가 필요하다고 말한다

(5) 예전에 해봤는데 잘 안됐었다고 말한다

(6) 우리 실정과는 맞지 않는다고 말한다

[정치에 대하여]

- 국민을 위하기보다 윗사람에게 잘 보이는 것에 모든 것을 건 듯한 사람들이 국정을 운영하고 있다. 통탄할 일이다.

- 토마스 쿤은 과학이론은 그 자체의 부적절성 때문에 무너지는 게 아니라 '대체할 수 있는 이론'이 등장할 때 무너진다고 말한다. 쿤의 말이 정치에게 주는 시사점은 이렇다. 정권을 교체하려면 현 정권의 문제를 공격해봤자 소용이 없다. '대체할 수 있는 세력'이 되어야 한다. 대체할 수 있는 세력이 되기 위해서는 무엇이든 해야 한다. 정치도덕적 관념론에 갇혀서는 안 된다는 말이다.

- 안철수 대표의 인기가 떨어진 이유는 그의 입장에서는 '타당한 고민'이 사람들에게 우유부단함의 표식으로 인식되기 때문. 사람들은 현명한 리더보다 저돌적인 리더에게 더 끌리는 법이다. 안철수 대표가 인기를 회복하고 새정치민주연합을 제자리에 세우려면, 이제 '햄릿'과 같은 포지션을 벗어나야 한다. 좀 무식해질 필요가 있다.

- 사람들은 타당한 이유로 입장을 번복하는 지도자보다 확신을 가지고 '말아먹는' 지도자를 더 좋아하는 경향이 있다. 슬프지만, 사실이 그러하다.

[오류와 앎에 대하여]

- 우리가 안다고 확신하는 것은 신기루를 보고 그것이 실재한다고 믿는 것과 같을지 모른다. 우리의 앎은 오류를 포함한다. 우리의 앎은 '확률분포적 앎'이다.

- 진정한 '지적 능력'의 진보는 자신의 믿음이 새로운 통찰과 발견에 의해 무너질 때 이루어진다. 붕괴가 곧 진보다.

- 사람들은 누구나 오류를 범할 수 있다고 사람들은 생각한다. 하지만 다들 '나는 오류를 범하지 않는다'는 전제로 행동한다.

출처: www.huntedhead.com

[리더십에 대하여] 

- 부하직원들이 PT를 할 때 상사(임원이나 CEO)가 자기 앞에 놓인 핸드아웃을 넘기는 속도를 보면, 그 상사가 얼마나 직원들의 말을 경청하는지 알 수 있다. 부하직원은 1페이지를 설명 중인데, 상사는 10페이지 넘게 진도가 나간 경우를 자주 본다. 눈길 한번 안 주고.

- 골프 연습에 들이는 노력만큼 부하직원 코칭에 공을 들였다면 많은 회사가 좋아졌을 듯하다.

- 상대방으로부터 신뢰를 얻기 전까지는 절대 비판하지 마라.

- 직원들의 생산성을 높이려면? 오전에 회의를 잡지 않는다. 오전은 가장 머리가 잘 돌아가는 시간이기에.

[오너와 전문경영인]

1. 기업 오너들은 연속적으로 뛰어난 성과를 내는 전문경영인을 좋아하지 않는다. 성과보다는, 자기에게 순종적인 전문경영인을 좋아한다.

2. 연속적으로 성과가 뛰어난 전문경영인은 오너에게 위협이 된다. 특히, 자기 자식에게 회사를 물려주고픈 오너에게는.

3. 기업 오너는 전문경영인이 아무래 잘해도 자기와는 신분이 다르다고 여긴다.

4. 전문경영인이 회사를 턴어라운드시키면 오너는 전문경영인을 내보낼 생각을 마음 한켠에 품기 시작한다.

[기타] 

- “실수를 두려워하지 마라. 하지만 똑같은 실수를 두 번 저질러서는 안 된다."는 말이 있다. 그러나, 더 중요한 것은 똑같은 실수를 두 번 저질렀다고 해서 거기에서 멈추고 '안 되나 봐'하면 안 된다는 것이다.

- 열정을 가지면 뭐든 할 수 있다는 생각이 개인이든 조직이든 무리수를 낳는다.

- 마음을 바쁘게 만들지 않으려면? 바쁘다는 말을 자신에게(그리고 주변인들에게) 하지 않는다.