리더가 '간신'들만 주위에 남기는 방법

2014년 4월 2일부터 4월 22일까지 페이스북 등에 남긴 저의 짧은 생각입니다. 세월호 참사로 온 국민이 큰 충격을 받고 있습니다. 추악한 이들의 추악한 모습도 여기저기에서 민얼굴을 드러내고 있습니다. 안타까운 시간이 자꾸 흐르고 있군요.

[리더가 ‘간신’들만 주위에 남기는 방법]

(1) 조직의 잘못을 밑의 사람들의 무능함으로 돌린다

(2) 겉으론 A라는 가치를 추구한다면서 B를 잘하는 이에게 보상한다

(3) 직언과 고언을 자신에 대한 불충으로 간주한다

(4) 부하들의 '충성 경쟁'을 즐긴다

(5) 근본적 해결책이 아니라 희생양 찾기로 문제를 해결한다

출처: www.instantshift.com

[혁신에 대하여]

- PC가 버벅대면 '껐다가 다시 켜는 게' 상책이다. CPU가 버벅대는데 거기에 새로운 프로그램을 실행시키면 PC는 다운되고 만다. 조직이 버벅댄다면 '리부팅'해야 한다. 리부팅 없이 이것저것 새로운 대증요법을 도입하면 그 '무게'로 인해 조직은 붕괴되고 말 것이다. 혁신을 추구하는 조직에게 묻는다. 정말로 '리부팅'했는지를.

- 힘들고 고되더라도 정도(正道)를 지키라고 개인들에게 흔히들 충고하듯이 기업도 그런 고됨을 견뎌내야 한다. 너무나 쉬운 길만 가려고 한다. 너무나 쉽게 포기한다.

- 기업에 솔루션을 제시하면 다 해봤는데 효과가 없어서 포기했다고 한다. 솔루션에 문제가 있는 건가, 아니면 참을성이 없어서일까? 후자인 경우가 많아 보인다. 1~2년 해보고 효과 없어 흐지부지됐다던데... 혁신은 끈기와 인내다.

- 변화에도 시간이 필요하다. 변화할 시간도 주지 않고 변화하라는 조직은 변할 생각이 없는 것이다.

- 이상한 현상 하나. 기업은 자기네들의 실패 사례는 분석하려고 하지만, 성공 사례는 '잘했어!' 한마디로 박수 치고 넘어간다. 그러면서 다른 회사의 성공 사례는 엄청 분석하려고 한다. 이상하다, 정말.

- 많은 조직들은 구성원들에게 A라는 목표(또는 가치)를 강조한다. 그러나 정작 보상할 때는 B에 대해 보상한다. 혁신의 실패는 여기에서 온다.

[중요한 일을 하지 못하겠다고 '핑계 대는' 방법]

(1) 그보다 훨씬 중요한 일을 하고 있다고 말한다

(2) 인프라를 먼저 갖춰야 한다고 말한다

(3) 비용을 충당하기가 어렵다고 말한다

(4) 충분한 사전 검토가 필요하다고 말한다

(5) 예전에 해봤는데 잘 안됐었다고 말한다

(6) 우리 실정과는 맞지 않는다고 말한다

[정치에 대하여]

- 국민을 위하기보다 윗사람에게 잘 보이는 것에 모든 것을 건 듯한 사람들이 국정을 운영하고 있다. 통탄할 일이다.

- 토마스 쿤은 과학이론은 그 자체의 부적절성 때문에 무너지는 게 아니라 '대체할 수 있는 이론'이 등장할 때 무너진다고 말한다. 쿤의 말이 정치에게 주는 시사점은 이렇다. 정권을 교체하려면 현 정권의 문제를 공격해봤자 소용이 없다. '대체할 수 있는 세력'이 되어야 한다. 대체할 수 있는 세력이 되기 위해서는 무엇이든 해야 한다. 정치도덕적 관념론에 갇혀서는 안 된다는 말이다.

- 안철수 대표의 인기가 떨어진 이유는 그의 입장에서는 '타당한 고민'이 사람들에게 우유부단함의 표식으로 인식되기 때문. 사람들은 현명한 리더보다 저돌적인 리더에게 더 끌리는 법이다. 안철수 대표가 인기를 회복하고 새정치민주연합을 제자리에 세우려면, 이제 '햄릿'과 같은 포지션을 벗어나야 한다. 좀 무식해질 필요가 있다.

- 사람들은 타당한 이유로 입장을 번복하는 지도자보다 확신을 가지고 '말아먹는' 지도자를 더 좋아하는 경향이 있다. 슬프지만, 사실이 그러하다.

[오류와 앎에 대하여]

- 우리가 안다고 확신하는 것은 신기루를 보고 그것이 실재한다고 믿는 것과 같을지 모른다. 우리의 앎은 오류를 포함한다. 우리의 앎은 '확률분포적 앎'이다.

- 진정한 '지적 능력'의 진보는 자신의 믿음이 새로운 통찰과 발견에 의해 무너질 때 이루어진다. 붕괴가 곧 진보다.

- 사람들은 누구나 오류를 범할 수 있다고 사람들은 생각한다. 하지만 다들 '나는 오류를 범하지 않는다'는 전제로 행동한다.

출처: www.huntedhead.com

[리더십에 대하여] 

- 부하직원들이 PT를 할 때 상사(임원이나 CEO)가 자기 앞에 놓인 핸드아웃을 넘기는 속도를 보면, 그 상사가 얼마나 직원들의 말을 경청하는지 알 수 있다. 부하직원은 1페이지를 설명 중인데, 상사는 10페이지 넘게 진도가 나간 경우를 자주 본다. 눈길 한번 안 주고.

- 골프 연습에 들이는 노력만큼 부하직원 코칭에 공을 들였다면 많은 회사가 좋아졌을 듯하다.

- 상대방으로부터 신뢰를 얻기 전까지는 절대 비판하지 마라.

- 직원들의 생산성을 높이려면? 오전에 회의를 잡지 않는다. 오전은 가장 머리가 잘 돌아가는 시간이기에.

[오너와 전문경영인]

1. 기업 오너들은 연속적으로 뛰어난 성과를 내는 전문경영인을 좋아하지 않는다. 성과보다는, 자기에게 순종적인 전문경영인을 좋아한다.

2. 연속적으로 성과가 뛰어난 전문경영인은 오너에게 위협이 된다. 특히, 자기 자식에게 회사를 물려주고픈 오너에게는.

3. 기업 오너는 전문경영인이 아무래 잘해도 자기와는 신분이 다르다고 여긴다.

4. 전문경영인이 회사를 턴어라운드시키면 오너는 전문경영인을 내보낼 생각을 마음 한켠에 품기 시작한다.

[기타] 

- “실수를 두려워하지 마라. 하지만 똑같은 실수를 두 번 저질러서는 안 된다."는 말이 있다. 그러나, 더 중요한 것은 똑같은 실수를 두 번 저질렀다고 해서 거기에서 멈추고 '안 되나 봐'하면 안 된다는 것이다.

- 열정을 가지면 뭐든 할 수 있다는 생각이 개인이든 조직이든 무리수를 낳는다.

- 마음을 바쁘게 만들지 않으려면? 바쁘다는 말을 자신에게(그리고 주변인들에게) 하지 않는다.