리더십 교육 받으면 리더십이 향상됐다는 착각

직원들의 성과를 향상하기 위하여 리더가 ‘일상적’으로 행해야 할 임무로 항상 강조되는 것이 바로 피드백입니다. 1년에 한 두 번, 평가면담을 진행할 때 몰아서 피드백하겠다는 상사는 아이들이 잘하거나 못하거나 1년에 한 번만 칭찬하고 혼내겠다는 부모와 다를 바 없으니까 말입니다. 성과 향상에 있어(그리고 조직문화의 활성화에 있어) 피드백의 중요성을 누구보다 잘 아는 기업들은 리더들에게 피드백 스킬을 함양시키려고 교육에 꽤 많은 돈을 투자합니다. 그런 교육은 대개 피드백의 중요성을 강조하고 피드백의 잘못된 예를 지적하면서 바람직한 피드백 방법을 리더들에게 일러주는 흐름으로 진행되곤 하죠.

이때 우리는 ‘피드백 스킬 향상 교육’의 맹점에 주의해야 합니다. 교육을 받았다는 사실이 피드백에 관한 과거의 기억을 ‘재구성’하기 때문입니다. 결론적으로 말하면, 어떤 사람이 피드백 스킬 향상 교육을 받고 나면 과거에 자신이 직원들에게 피드백한 회수를 실제보다 과장하여 가능성이 큽니다. 알다시피 과거에 대한 인간의 기억은 시간이 흐를수록 ‘현재’의 상황이나 신념에 따라 수정되고 왜곡되는 것이 일반적입니다. 이런 ‘기억의 재구성’은 조지 고설스(George R. Goethals)와 리차드 렉먼(Richard F. Reckman)이 실시한 실험에서 단적에서 알 수 있습니다. 

출처: phhp.ufl.edu

고설스와 렉먼은 설문을 통해 인종 차별을 줄이기 위해 흑인 아동을 좋은 학교로 강제 통학시키는 정책에 찬성하는지 혹은 반대하는지에 따라 고등학생들을 두 그룹으로 나누었습니다. 그런 다음, 그룹 내에서 토론을 벌이도록 했는데, 각 그룹의 토론을 리드하는 학생은 고설스와 렉먼이 심어놓은 공모자였죠. 공모자는 그룹의 의견에 반대되는 쪽으로 토론을 이끌어 가서 학생들의 생각을 수정하도록 유도했습니다.

며칠 후(4일에서 14일 후)에 고설스와 렉먼은 학생들에게 흑인-백인 통합정책에 관하여 과거에 어떻게 생각했었는지를 다시 응답하게 했습니다. 그랬더니 학생들은 최초에 가졌던 생각이 현재의 생각(공모자에 의해 유도된 생각)과 일치한다고 잘못 기억하는 경향을 보였습니다. 현재의 기준으로 과거의 판단을 자신도 모르게 재편집하고 수정했다는 뜻이었죠.

헌데 사람들은 현재의 주장을 기준점으로 삼아 과거의 주장을 재구성할 뿐만 아니라, 과거의 행동 패턴에 관한 기억도 현재의 신념에 따라 바꿔 놓곤 합니다. 이런 사실은 워털루 대학교의 마이클 로스(Michael Ross)와 동료들이 실시한 간단한 실험에서 알 수 있죠. 로스는 워털루 대학생들을 두 그룹으로 나눠 한쪽 그룹에게는 양치질의 긍정적 효과를 강조하는 인터뷰 내용을 헤드폰을 통해 듣도록 했고, 다른 그룹에게는 양치질의 부정적인 면을 말하는 인터뷰를 듣게 했습니다. 그런 다음, 양치질에 대해 어떤 태도를 갖고 있는지를 물었죠. 평균적으로 긍정적 인터뷰를 들은 학생들은 양치질이 중요하고 건강에 좋으며 이롭다는 쪽으로, 부정적 인터뷰를 들은 학생들은 그 반대쪽으로 의견이 쏠리는 모습을 보였습니다. 이런 태도의 변화는 당연한 것이죠.

놀라운 것은 로스가 학생들에게 “지난 2주 동안 이를 몇 번이나 닦았냐?”라고 물었을 때 나온 답변 결과였습니다. 긍정적 메시지를 들을 학생들은 통제집단(33회)보다 이를 자주 닦았었다고 기억했고(36회), 부정적 메시지를 접한 학생들은 그보다 덜 했다고 답했던 겁니다(29회). 학생들을 무작위로 실험조건에 배정했기 때문에 이러한 답변은 학생들이 로스가 수정해 놓은 현재의 태도를 기준으로 과거사를 재구성했다는 증거였죠. 로스는 후속실험에서 “지난 한 달 동안 샤워를 몇 번이나 했나?”라는 질문을 비슷한 실험 조건으로 진행했는데, 역시나 샤워가 몸에 좋다는 인터뷰를 들은 학생들은 부정적 인터뷰를 들은 학생들에 비해 더 많이 샤워했었다고 답했습니다(25회 대 17회).

이상의 실험 결과로 도출할 수 있는 시사점은 ‘현재의 태도 변화가 과거의 기억을 재구성한다’는 것입니다. 일상적이고 지속적인 피드백이 성과 향상에 긍정적인 방법이고 리더가 갖춰야 할 최우선적인 스킬이라는 교육을 받고 나면, 아마도 자신이 과거에(예컨대 지난 6개월 동안) 직원들에게 피드백을 많이 했었다고 기억해낼지 모릅니다. 이런 기억의 재구성 자체는 그리 문제될 것이 없겠지만, 피드백 스킬 향상 교육이 자칫 리더 자신의 피드백 스킬을 과장하도록 유도할 가능성을 배제하지 못합니다. 좀더 나아가, 교육을 받았다는 사실만으로 자신의 피드백 스킬이 향상되었다고 잘못 인식할 수도 있지 않을까요? 아마도 교육을 실시하기 직전과 직후에 각각 피드백 스킬에 관한 자기평가를 해본다면, 점수의 차이가 통계적으로 유의미할 거라고 짐작됩니다.

태도의 변화는 과거의 기억을 재구성하고 이미 자신이 그런 태도에 맞게 행동해 왔다는 착각을 불러 일으킵니다. 이것이 소위 ‘태도 교육’의 맹점입니다. 태도의 변화는 행동의 변화를 이끌지 못합니다. 행동의 변화가 태도의 변화를 오히려 이끌고 가속화시키죠. 이런 점에서, 행동의 변화를 실질적으로 이끌어내지 못하는 교육은 아무리 교육만족도가 높다 해도 그리고 효과적이지 못할 겁니다.

(*참고논문)

Goethals, G. R., & Reckman, R. F. (1973). The perception of consistency in attitudes. Journal of Experimental Social Psychology, 9(6), 491-501.

Ross, M., McFarland, C., & Fletcher, G. J. (1981). The effect of attitude on the recall of personal histories. Journal of Personality and Social Psychology, 40(4), 627.