만일 인간이 개미만한 크기가 된다면 빗방울을 맞을 때의 충격은 어느 정도일까? 대수롭지 않게 맞고 다녔던 빗방울이 생명을 위협하는 재난처럼 느껴질 것이다. 환경이 예상 불가능한 방향으로 변화하면서 조직을 흔들어 댈 때 대기업은 지식 기반, 고객 기반, 자금 기반 등이 튼튼한 탓에 변화의 충격을 조직 안으로 흡수할 수 있는 여력이 있지만, 크기가 작은 중소기업은 조직의 존폐를 걱정하거나 큰 기업에 종속될 가능성이 상대적으로 높다.

이런 이유로 중소기업 CEO들은 경영의 실수를 가능한 한 줄여야 하는데, 특히 내외부적으로 변화의 바람이 거세게 불어닥칠 때는 더욱 그래야 한다. 그렇다면 중소기업 CEO들이 가장 많이 범하는 실수는 무엇일까? 뭐니뭐니 해도 중소기업은 하루하루의 매출에 지나치게 신경을 쓰는 바람에 ‘사람 관리’의 중요성을 간과한다. 사실 경쟁력은 기술이나 제품이 아니라 사람으로부터 나오는데 말이다.

사람 관리에 있어 가장 큰 실수는 ’너무 빨리’ 직원을 채용한다는 것이다. 사업 영역이 확대되면서 곳곳에 인력의 빈 구멍이 생길 때 정신없이 사람을 뽑아서 메우려다 기업의 철학과 맞지 않는 사람을 뽑는다. ‘벌 수 있을 때 벌어야 한다’는 경영자의 조급함도 이런 행동을 부추긴다. 하지만 시간이 흐를수록 문제가 걷잡을 수 없이 커진다. ‘대충 막 뽑은 직원들’로 인해 ‘굴러온 돌’과 ‘박혀 있던 돌’ 사이에 갈등 구조가 생기고 ‘오손도손했던 분위기’는 이기적인 문화로 변질된다.

‘파이브 나인스 테크놀로지 그룹’이라는 IT컨설팅업체는 새 고객사를 확보하는 바람에 CEO 닉 보크(Nick Bock)는 엔지니어를 뽑느라 정신이 없었다. 23명이었던 직원이 47명까지 늘어나면서 직원관리가 소홀해지다보니 업무의 지연 현상이 발생했고 직원 하나가 퇴사하는 등 분위기가 어수선해졌다. 보크는 직원들에게 보너스를 주면서 상황을 부드럽게 하느라 한동안 애를 먹었다. 52명의 직원을 보유한 ‘앨로전트 코퍼레이션’의 CEO 브라이언 가브리엘(Brian Gabriel) 역시 임원 하나 잘못 뽑은 게 지금껏 가장 후회하는 일이라고 고백한다.

출처: rosengroup.com

이런 실수는 채용을 ‘구매’의 관점으로 보기 때문에 발생한다. 입맛에 맞는 인력을 연봉이라는 가격을 치르고 구매한다는 관점은 평소에 인력 채용의 중요성을 간과하게 만든다. ‘필요할 때 사면 되지, 뭐 하러 평소에 관심을 두냐’는 게다. 하지만 보크는 자신의 경험으로부터 채용은 ‘판매’의 관점으로 접근해야 한다고 깨달았다. 제품을 마케팅할 때 목표고객을 설정하고 그 고객의 인구통계학적 특징이나 라이프 스타일 등을 면밀히 연구하듯이, 채용할 때도 ‘목표 지원자’를 설정해서 그들에게 우리 회사를 팔아야 한다. 

우리 회사를 ‘팔려면’ 어떻게 해야 할까? 고객에게 제품 구매를 설득하기까지 꽤 오랜 시간이 소요된다. 마찬가지로 지원자에게 우리 회사를 ‘사라고’ 설득할 때도 시간을 투자해야 한다. 일이 닥치고 나서야 채용하려 들지 말고 평소에 ‘목표 지원자’들을 자주 만나서 그들에게 우리 회사를 충분히 알리고 ‘천천히’ 우리 회사에 어울리는 지원자들이 주변에 모이도록 해야 한다. 

물리적인 장소가 아니어도 좋다. 페이스북과 같은 SNS을 통해 지속적으로 지원자들의 이력서를 받아두고 의견을 청취하면 어떨까? 조직이 원하는 인재가 발견되면 그에게 회사를 알리는 작업을 적극적으로 진행하고 빈 자리가 없더라도 채용할 필요가 있다. 보크는 6주마다 적어도 1명의 직원을 채용한다고 한다. ’보물’이 떨어져 있는데 줍지 않을 이유가 있을까? ‘번외 인력’에게 나가는 인건비가 아깝다고 채용을 미루는 것처럼 어리석은 실수는 없다. 

채용을 ‘판매’ 관점을 접근하려면 ‘3-3-3 법칙’을 준수하라. 하나의 직원을 뽑으려면 3명 이상의 지원자를 만나야 하고, 한 명의 면접관이 한 명의 지원자를 3번 이상 만나야 하며, 한 명의 지원자는 3명 이상의 면접관을 만나야 한다. 이런 과정을 거치려면 한 명의 직원을 뽑기 위해 굉장히 오랜 시간을 쏟아야 한다. 사람을 잘못 뽑아서 발생하는 비용은 상상을 초월하기 때문이다.

하지만 중소기업이라는 이미지와 보상의 한계 때문에 ‘지원하는 것만으로 고맙다’라고 항변할지 모르겠다. 그래서 ‘일단 뽑은 다음에 교육을 잘 시키면 되지 않는가?’라는 변명이 이해가 가지 않는 것은 아니다. 그러나 이 또한 실수다. 사람은 쉽게 변하지 않는다. 단언컨대, 기업에서 실시하는 몇 번의 교육만으로 직원의 기질, 소질, 가치관, 성격 등은 바뀌지 않는다. 조직이 교육시킬 수 있는 부분은 업무 수행에 필요한 지식이나 스킬 정도다. 사람에 투자하라는 말은 교육을 잘 시키라는 말이 아니다. ‘꼭 맞는 사람을 뽑아서 그들을 육성하라’는 게 보다 정확한 의미임을 깨달아야 한다.

출처: 미상

인재를 영입하고 싶지만 기존의 연봉 틀을 고집하는 것 역시 중소기업 CEO의 실수 중 하나다. ‘나중에 회사가 잘 되면 그때 보상을 많이 하겠다’는 사탕발림이나 읍소는 오래가지 못한다. 직원에게 기대하는 만큼 연봉을 지급하라.

사람 관리에 있어 또 하나의 중요한 실수는 ‘새로운 인력관리 기법이 모든 것을 해결해 준다’는 것이다. 과연 그럴까? 스탠포드 비즈니스 스쿨의 마이클 해넌(Michael Hannan)과 제임스 베이런(James Baron)은 1995년부터 2001년에 걸쳐 실리콘밸리의 181개 중소기업을 대상으로 인력관리 제도가 성과에 어떤 영향을 미쳤는지 살폈다. 그랬더니 인력관리의 방향을 새로이 설정하면 관리비용이 높아지고, 이직률이 증가하며, 매출과 이익이 떨어지고, 도산 가능성이 두 배나 증가된다는 결과가 나왔다. 이 연구는 인력관리 방향의 변화가 항상 좋은 것만이 아님을 깨닫게 한다. 변화는 오히려 그 자체가 리스크일지 모른다. 특히 중소기업처럼 맷집이 약한 조직에게는 더욱 그렇다.

중소기업은 인력 상의 변화를 추진하기 전에 반드시 그러한 변화가 꼭 필요한지 스스로 질문을 던져야 한다. 특히 성과주의적인 인력관리는 조심해야 한다. 성과주의가 오히려 회사의 역량과 관계를 훼손하는 암적 요소가 될지 심각하게 고민해야 한다. 득보다 실이 더 크다면 과감히 폐기해야 한다.

‘어렵게 결정하고 천천히 결정하라’는 조언으로 이 글을 마무리질까 한다. 단 한 번의 조치로 거친 환경을 극복하겠다는 생각보다 점진적인 개선과 수정으로 이기겠다는 생각이 현명하다. 평소에 좋은 인력을 엄선하려고 노력하고, 남들이 좋다고 하는 인력관리 기법 역시 엄선해서 수용하려고 노력하는 것이 중소기업 CEO들에게 필요한 진정한 보수의 가치임을 명심하기 바란다.

채용 공고를 내고 이력서를 받아보니 어떤 지원자 이력이 회사에서 그 직무에 요구하는 수준보다 높다고 가정해 보죠. 학력도 높고 경력도 오래 되고 더 좋은 직장에 다녔으며 수행한 업무의 수준도 꽤 높은 지원자입니다. 여러분이 채용 담당자라면 이 지원자에게 전화해서 인터뷰를 하자고 전화를 할 것 같습니까, 아니면 그 이력서를 덮어 버리고  회사에 요구하는 ‘딱 적당한 수준’의 지원자를 찾으려고 할 것 같습니까? 아마도 후자일 가능성이 높을 겁니다.

그 이유는 필요 이상의 자격을 갖춘(overqualified) 지원자를 뽑으면, 그 직원은 낮은 수준의 회사 업무에 만족하지 못할 것이고(또 주변 동료들과 갈등을 일으킬 것이고), 좋은 직장이 어딘가에 나타나면 금세 그만 둘 거라고 생각하기 때문입니다. 채용 담당자들은 가능하면 ‘오래 다닐 직원’을 당연히 선호합니다. 채용에 들어가는 비용과 시간도 만만치 않기 때문이죠. 그런데, 과연 이런 생각은 옳은 것인가요? 잘못된 선입견은 아닐까요? 수준 높은 지원자를 뽑아서 잘 활용하는 것이 중요하지 않을까요?

세인트 앰브로즈 대학교의 마크 말타리치(Mark Maltarich)와 동료 연구자들이 5,000명 이상의 미국 직장인의 데이터를 분석한 결과에 따르면, 세차장이나 쓰레기 집하소에 근무하는 직원들 중 평균보다 지적 수준이 높은 직원들은 다른 직원들보다 높은 성과를 달성하고 조직을 그만둘 가능성도 적었습니다. 이는 필요 이상의 자격을 갖춰서 ‘과분한’ 직원들이 회사에 만족하지 못할 거라는 고정관념을 의심케 하는 결과입니다.

출처: bostinno.streetwise.co

필요 이상의 자격을 갖춘 직원들을 잘 활용하면 조직에 득이 된다는 결론에 연구가 있습니다. 베린 에르도건(Berrin Erdogan)은 터키의 의류 판매 업체의 매장 25곳에서 근무하는 244명의 직원들을 대상으로 연구를 벌였는데, 자격의 ‘과분함’이 곧바로 ‘낮은’ 직무만족도로 연결되는 것이 아니라는 사실을 밝혔습니다. 직무만족도에 있어 중요한 요소는 바로 ‘권한이양(empowerment)’였습니다. 필요 이상의 자격을 갖춘 직원들에게 제대로 권한을 부여하지 않을 경우에 직무만족도가 떨어지고 자발적 퇴사가 높아지는 것이지, 자격이 높다는 것 자체가 낮은 직무만족도와 높은 이직율로 이어지진 않는다고 에르도건은 말합니다. 만일 필요 이상의 자격을 갖춘 직원들에게 적절하게 권한을 부여한다면 직무만족도가 개선되고 이직율도 낮아진다는 뜻이죠.

‘과분한’ 수준의 직원들은 회사에 들어와서 다른 직원들은 보지 못한 새로운 시각과 해결책을 제시할 가능성이 높습니다. 자기가 맡은 직무의 수준을 끌어올리는 데에 기여하는 것은 물론이고 높은 성과를 달성합니다. 실제로 많은 연구에서, 필요 이상의 자격을 갖춘 직원들이 상사와 동료들로부터 ‘하이퍼포머’라는 평가를 받는다고 합니다. 그들에게 현실을 개선시킬 수 있는 적절한 권한과 책임을 부여하고 자율성을 보장하기만 하면 회사에도 득이 되고 그 직원의 개인적 발전에도 도움이 됩니다. 그들이 회사에 잘 자리를 잡는다면, 높은 수준의 지원자들을 회사로 끌어 당길 수 있는 효과도 기대할 수 있겠죠.

출처: smallbusinessology.wordpress.com

필요 이상의 자격을 갖춘 직원에게 허드렛일만 맡겨 놓는다든지 ‘괜히 들쑤시지 말고 가만히 있으라’는 식으로 아무런 권한을 주지 않으면서 그 직원이 회사를 그만두면 ‘거봐라, 그런 직원 뽑으면 금방 나간다’며 자신의 믿음을 (아무런 의미없이) 확인하는 것은 아닐까요? 어쩌면 필요 이상의 자격을 갖춘 직원들이 직무에 만족하지 못하고 금세 이직을 하는 이유는 그 직원을 바라보는 관리자와 주변 동료들의 ‘자기 충족적 예언(self-fulfilling prophecy)’의 결과일지 모릅니다. 은근히 자기가 기대하는 쪽으로 그 직원을 몰아가 놓고서 ‘거봐라, 내가 뭐랬어.’라는 식으로 말입니다. 

채용의 경쟁력은 현 직무에 ‘꼭 맞는’ 지원자를 언제든지 뽑을 수 있는 능력이라기보다 지원자의 자격이 높건 낮건 간에 현 직무 수행의 수준을 높이고 높은 성과를 달성할 지원자를 뽑는 것입니다. 이를 위해서는 채용 부서뿐만 아니라, 지원자를 활용할 현업 부서의 역할이 훨씬 중요합니다. 필요 이상의 자격을 갖춘 직원을 뽑아 놓고 괜한 ‘질시’를 하는 것은 아닌지 돌아봐야 합니다.

(*참고논문)

Maltarich, M. A., Nyberg, A. J., & Reilly, G. (2010). A conceptual and empirical analysis of the cognitive ability–voluntary turnover relationship. Journal of applied psychology, 95(6), 1058.

Erdogan, B., & Bauer, T. N. (2009). Perceived overqualification and its outcomes: the moderating role of empowerment. Journal of Applied Psychology, 94(2), 557.

2014년 3월 20일부터 4월 1일까지 페이스북 등 SNS에 남긴 저의 짧은 생각입니다. 봄이 짧게 지나가고 금세 여름이 올 것 같은 기세네요. 벚꽃도 내일이면 다 질 듯하고…  한 주의 중간인 수요일, 건강하게 보내세요.

출처: yourbusiness.azcentral.com

출처: www.trinityp3.com