2013년이 서서히 저물어 갑니다. 국가적으로, 그리고 개인적으로도 ‘다사다난’했다는 말이 실감이 나는 한 해였죠. ‘나라 꼴이 이 모양’이지만… 2013년이 저에게 선사(?)한 10개의 중요한 사건을 정리해 봤습니다. 이름하여 ‘나의 10대 뉴스’. 하나씩 살펴볼까요?

1. <착각하는 CEO> 출간, 6쇄 돌파! (7쇄 임박)

자료 준비까지 따지면 5년 정도 걸린 책입니다. 경영자들이 경영과 사람에 대해 착각하는 사실을 꼬집은 책인데, 그동안 블로그에 틈틈이 올린 글을 바탕으로 했죠. 6월 말에 나와 8월에 6쇄까지 거침없이 판매가 이어졌죠. 물론 그 후로 판매가 뚝 떨어졌지만, 저로서는 제가 낸 책 중에 가장 많이 판매가 되어 베스트셀러의 말석을 잠시 차지하기도 했죠. 아직 읽지 않으셨다면 바로 서점으로 고고씽~!

착각하는 CEO 살펴보기: http://www.kyobobook.co.kr/product/detailViewKor.laf?ejkGb=KOR&mallGb=KOR&barcode=9788925550510

2. 국민TV라디오<최동석 유정식의 경영토크> 진행

어쩌다가 6월 초부터 국민TV라디오의 경영담당 이사이신 최동석 박사님과 경영토크를 진행하게 됐습니다. 나름 경영에 대한 새로운 시각을 제시하고 기존 경영 관행을 반성하자는 컨셉트로 근 6개월 동안 방송했습니다. 방송은 젬병인지라 처음엔 무척 긴장되고 떨렸지만 이제 좀 적응이 되어 갑니다. 내년 개편 때 살아남을지 모르겠네요. ^^

방송 다시 듣기: http://www.podbbang.com/ch/6240

3. 미국 서부에서 여름 휴가 여행 (3주간)

지난 여름에 3주 동안 미국 서부 지역과 하와이를 묶어 여행을 다녀왔습니다. 가장 인상에 깊었던 곳은 브라이스 캐년이었죠. 미국의 땅덩어리가 정말 크구나, 실감하면서 그들의 1회용품 사용량에 경악하기도 했습니다. 내년 여름엔 어디로 갈지 지금 생각 중이랍니다. 혹시 추천할 곳이 있나요?

4. 미디어협동조합 설립발기인 및 조합원 되다!

지난 2월, 코타키나발루에서 가족들과 휴양 중이었는데, 최동석 박사님이 페이스북으로 미디어협동조합(국민TV)의 발기인을 모집한다는 메시지를 보내 왔습니다. 바로 동의했고, 귀국해서 창립총회에 참석했습니다. 국민TV는 작년 이맘 때 겪었던 충격과 상처를 툴툴 털어 버릴 수 있도록 가늘지만 질긴 동아줄을 저에게 내려준 것 같았답니다. 여러분도 조합원이 되어서 공정언론에 힘을 더해 주세요. 

국민TV 조합원 모집: http://kukmin.tv/

5. '모 회사' 인수 (현재 진행 중, 조만간 공개)

아직 자세히 밝힐 수는 없으나, 모 분야에서 튼튼한 크레덴셜을 가지고 있는 모 회사를 이어 받기로 결정했습니다. 아마도 내년 2월에는 마무리질 수 있을 것 같네요. 조만간 알리겠습니다.

6. 8년만에 새 차 구입

8년 전에 구입한 차를 대신할 새 차를 지난 9월에 샀습니다. 좀 무리하긴 했는데, 저에게 주는 위로의 선물이라 생각하고 소위 ‘질렀답니다’. 불행히도 벌써 차체게 상처가 4군데나 있습니다만… ㅋㅋ

7. <새로운 인사를 연구하는 모임> 개설, 4차례 오프라인 모임

약칭 ‘새인모’는 미국식 성과주의가 기업 뿐만 아니라 사회 전반에 미치는 폐해의 심각성을 인식하고, 새로운 대안을 고민하고 제시하기 위한 순수한 모임입니다. 인간을 이해하고 존중하는 인사, 철학이 있는 인사, 치유와 공감의 인사를 지향하죠. 4월부터 지금까지 총 4차례 오프라인 모임을 갖기도 했는데, 국민TV의 최동석 박사님, 여행박사의 신창연 대표님, 디시젼의 제원우 대표님이 특강을 해주셨고, ‘마음대로 인사쇼’라는 타이틀로 멤버들이 강의 릴레이를 이어가기도 했습니다. 내년에는 더 활발한 활동을 해야겠습니다. 

새로운 인사를 연구하는 모임, 페이스북 그룹 페이지: https://www.facebook.com/groups/newhr/

신창연 대표님의 특강 모습

8. <유 대표, 차나 한잔 합시다>를 통한 만남, 경력상담가로 변신?

매주 월요일 오후 4시부터 6시까지 사업과 조직 운영에 관해 조언을 드리는 티타임을 지난 6월부터 시작했습니다(총 스물여덟분). 사실 짧은 원포인트 컨설팅을 제공하겠다는 취지였는데, 많은 분들이 그보다는 자신의 경력에 관한 조언을 바라시더군요. 나름대로 제 시각을 말씀 드리기는 하나 제가 경력상담할 깜냥이 되는지 늘 부끄러운 마음입니다. 내년에도 이 티타임을 이어갈지 생각 중입니다.

티타임에 대한 설명 페이지: http://www.infuture.kr/1343

티타임 모임 중 한컷 (출처: 페친 김윤지님)

9. 부산교통방송 <유정식의 색다른 자기경영> 진행

5월부터 11월까지 부산교통방송 <스튜디오 949>에서 매주 화요일 9시 12분부터 9시 26분까지 진행한 프로그램입니다. 색다르고 기존의 생각을 뒤집는 컨셉트로 자기경영을 이야기하려 노력했습니다. 총 30회 방송됐지요. 일요일마다 원고를 준비하느라 힘들기도 했으나 저에게는 매우 특별한 경험이었습니다.

<유정식의 색다른 자기경영> 다시 듣기: http://www.podbbang.com/ch/6273

10. SERI CEO에 <착각하는 CEO>론칭, 현재 2회 방송

지난 11월 29일 SERI CEO에 ‘경쟁시키면 성과가 좋아질까?’라는 에피소드를 시작으로 서비스되기 시작했습니다(현재 총 2개의 에피소드 공개). 책 제목과 동일하게 <착각하는 CEO>란 타이틀인데, 역시나 사람의 심리를 바탕으로 경영을 재조명해야 한다는 컨셉트로 꾸미고 있습니다. 많은 시청을 바랍니다.

SERI CEO <착각하는 CEO>페이지: http://www.sericeo.org/Media/ceoMdaL.html?gmenu=0586

이렇게 열 개의 뉴스를 정리하니 비로소 연말임을 실감하게 되네요. 2014년엔 어떤 일들이 저에게 일어날까요? 자못 궁금해집니다. 따뜻하고 행복한 연말연시되세요. 

어느덧 2013년도 얼마 남지 않았습니다. 개인적으로 세상사 모두 잊고 일에만 집중하고픈 한 해였죠. 매년 해오듯이 제가 금년에 읽은 책 중에서 가장 유익하고 감동적이었던 10권의 책을 뽑아 보았습니다.

대상이 된 책은 2012년 12월부터 2013년 11월까지 제가 읽은 책들입니다. 2013년에 출판된 책만 대상이 된 것이 아닙니다. 지난 번과 같이 지인들(저자, 출판사 등)과 관련한 책들은 Top 10에서 제외했습니다. 이 점, 양해를 부탁드립니다.

(제 관점에서 뽑은 것이라 여러분의 취향에 맞지 않을 수 있습니다.)

1위 : 기브앤테이크

제목은 별로 섹시하지 않지만, 내용은 정말 깜짝 놀랄 만큼 좋습니다. 남에게 베푸는 자가 남으로부터 이득을 취하는 자를 이긴다는, 우리의 통념과 반대되는 이야기를 여러 가지 실험 결과와 현장 증거를 통해 전달합니다. 이 책을 읽고 여러분의 행동방식에 변화를 일으키길 바랍니다. 강추하는 몇 안 되는 책 중 하나입니다.

2위 : 위험인지능력

책 제목은 매력적이지 않지만 내용은 판이하게 다릅니다. 위험을 인지하고 확률로 그 위험의 정도를 측정할 줄 아는 능력이 진정한 예측력임을 보여줍니다. 자신감 편향에 빠지지 않고 미래 사건의 발생확률을 정확히 예측할 줄 아는 능력, 즉 '위험지능'이 리더의 요건입니다. 강추합니다.

3위 : 어떻게 살 것인가

정치에서 물러난 저자가 행복한 삶의 기본은 '자기 결정권'을 행사하는 것에 있다고 담담히 이야기합니다. 저자에 대한 호불호를 떠나 그의 글은 깊은 계곡물처럼 또랑또랑 마음을 울립니다. 일독을 권합니다. 특히 마흔줄을 넘어선 중년들에게.(개인적으로 힘들었던 지난 12월부터 2월까지의 시간을 달래줬던 책이기도 합니다)

4위 : 펌프킨 플랜

불량고객을 해고하고 사업을 대박으로 만드는 방법을 자신의 경험을 토대로 유머있게 제시합니다. 스타트업 기업가, 1인기업가, 중견기업가 등 모든 기업가들에게 강추합니다. 고객을 해고한다는 일에 용기가 좀 필요하겠지만요.

5위 : 안티프레질

불확실성, 무작위성, 시행착오를 받아 들여야 하는 이유를 제시하면서 세상을 바라보는 시각을 '안티프래질' 대 '프래질'의 프레임으로 바라보라고 말합니다. 우리 시대가 깨지기 쉬운, '프래질의 세상'으로 자꾸 심화되고 있다고 경고하죠. 다소 장황하고 현학적인 면이 있지만, 여러 가지 생각을 하게 만드는, 상식을 깨뜨리는 발상을 일으키게 만드는 책입니다. 일독을 권합니다.

6위 : H팩터의 심리학

흔히 사람의 성격을 5가지 성향으로 정의하는데요(Big 5 모델), 매우 중요하지만 간과되어왔던 6번째 성향인 '정직성'의 의미를 이야기합니다. 정직성이 낮은 인간이 고위직에 올랐을 때 어떤 문제가 생기는지, 그들을 골라내려면 어떻게 해야 하는지를 친절한 문체로 조근조근 답합니다. 일독을 강추합니다! 

7위 : 승자의 뇌

권력자들이 어떤 오류를 범하는지, 그들이 어떤 '못된 짓'을 서슴지 않는지, 그들이 왜 그런 오류를 범하는지를 뇌과학과 심리학의 관점에서 파헤친 책입니다. 아주 재밌게 읽힙니다. 일독을 권합니다. 추천!

8위 : 유쾌한 이노베이션

판이 2001년에 나온 터라 좀 오래된 책이지만, IDEO의 혁신과 창의력이 왜 그토록 강력한지 생생하게 쓰여 있기에 지금 읽어봐도 도움이 많이 되는 책입니다. 혁신에 관심 많은 분들은 필독!

9위 : 액트 빅, 씽크 스몰

제가 자기계발서는 거의 읽지 않는데 이 책을 읽은 이유는 열정에 대한 우리의 환상을 깨뜨리면서 현실을 직시하게 해주는 책이기 때문입니다. 열정을 불러일으키는 일을 찾으라는 조언은 헛되며, 무엇을 할까보다는 어떻게 일할까가 더 중요하다는 점, 그래서 실력을 쌓아야 한다는 점을 역설합니다. 강추합니다.

10위 : 존중하라

성과보상제도가 쓸모없는 이유가 뭔지 잘 정리해서 전달할 뿐만 아니라, 그 대안으로 RESPECT(존중 모델)을 제시합니다. 경영자, 관리자, 인사 담당자들은 꼭 읽어 볼 것을 권합니다. 

(이 책은 2012년 올해의 책 Top 10에서 선정한 ‘Carrots and Sticks Don’t Work’의 번역본입니다).

2014년에도 좋은 책들과 만나고 싶습니다.

즐거운 성탄절 보내시고, 새해 복 많이 받으세요~!!

2013년 11월 28일부터 12월 9일까지 페이스북 등 SNS에 남긴 저의 짧은 생각입니다. 비 그친 후, 많이 추워졌네요. 건강한 하루 되세요.

[경쟁에 대하여]

- 경쟁이 발전의 원동력이라는 말은 과연 옳은가? 왜 누군가를 이기기 위한 동기가 자기발전의 유일한 힘이어야 할까? 그런 동기를 가진다 해서 경쟁에서 이길 수 있을까?

- 이기지 못한 다수는 패자여야 하는가? 경쟁에서 졌으니 패자는 말이 없어야 할까? 경쟁 규칙을 강요한 사회를 향해 입도 뻥긋 하면 안 되는 걸까? 

- 소수의 승자만을 보면서 경쟁이 발전의 원동력이라 착각하고 있는 건 아닌가? 왜 다수의 패자, 즉 경쟁으로 인해 발전하지 못한 사람들은 보지 못하는가?

- 당신이 경쟁의 승자이기에, 아니 강요된 경쟁 논리에 동화됐기에 경쟁을 미화하곤 있진 않은가?

출처: tweakyourbiz.com

[평가에 대하여]

- 평가가 직원들 간의 불필요한 경쟁을 야기한다고 하니, '협력' 여부를 지표로 설정하면 되지 않겠냐고 말한다. 어이구...

- 평가자들은 별볼일 없는 직원이 거둔 성과를 우수한 직원이 내놓은 성과보다 과대평가한다.

- 직원 교육을 통해 역량을 끌어올리기는 매우 어렵다. 오히려 교육은 자신의 역량이 높아졌다는 착각을 불러 일으킨다.

- 기업에서 평가제도를 실시하는 이유 중 하나는 평가가 진짜로 효과가 있어서라기보다는 (맞건 틀리건) 성과를 측정하고 있다는 모습을 직원들에게 보여주기 위함이다. 그렇지 않은가?

- 인사제도라 하면 가장 먼저 평가제도와 보상제도를 떠올린다. 평가나 보상, 아무리 잘해도 채용을 잘못하면 소용없다. 인사의 '갑'은 채용이다. 일 많다고, 나와 친한 사람이라고, 스펙 좋은 사람이라고 해서 무턱대고 뽑으면 조직 망치기 딱 좋다.

- 아프면 열이 나는 것은 병원균과 싸워 이기기 위한 자연스러운 몸의 작용이다. 열이 과하지 않는 한 질병이 아니다. 기업 내부에서 발생하는 여러 가지 문제 역시 문제가 아닐지 모른다.

[혁신적 사고에 대하여]

- 출중한 혁신가는 훌륭한 답을 내놓지 않는다. 대신, 누구도 생각 못한 질문을 던진다.

- 여럿이 브레인스토밍해서 참신한 아이디어가 나올 확률은 거의 0에 가깝다. 브레인스토밍 규칙을 지키지 않기 때문이 아니라, 원래 브레인스토밍의 효과는 없다.

- 자신의 능력이 미치지 않는 어떤 사건의 발생을 '자신한다'고 해서 그 사건의 발생확률은 오르지 않는다.

- 안다는 것을 아는 것, 안다는 것을 모르는 것, 모른다는 것을 아는 것, 모른다는 것을 모르는 것.....안다는 것을 아는 것을 제외하고는 모두 리스크를 품고 있다.

- 사람들에게 어떤 수치에 대해 통계분포를 그려 보라고 하면 종 모양의 정규분포 곡선을 그린다. 세상엔 정규분포가 아닌 것이 훨씬 많다는 걸 알지 못한다. 으레 정규분포인 줄 안다. 상당히 많은 것들이 L자형의 멱함수 분포를 띠거늘.

[기타]

- 겸손의 정의 "무엇에 대하여 자신이 아는 것보다 모르는 것을 먼저 생각할 줄 아는 것"

- 자신이 저지른 가장 큰 실수를 말할 줄 아는 사람을 존경하라.

- '철이 든다'는 것의 정의. '내가 생각하는 나'보다 '다른 사람이 생각하는 나'를 더 걱정하는 것. 철이 든다는 말은 슬프게도 남의 인생을 살게 됐다는 뜻일지도.

관리자로 승진하여 첫 출근하기 전날 밤이면 침대에 누워 이런 저런 생각에 쉽게 잠을 이루지 못할 겁니다. 팀장으로서 팀원들에게 어떤 모습을 보여야 할지, 팀원들을 어떻게 관리해야 하는지, 약간은 설레이고 두려운 마음이 머리를 떠나지 않겠죠. “팀원들과 친구처럼 지내야지. 벽이 없어야 해. 끈끈하게 직원들을 결속시키고, 명령은 자제해야겠어. 항상 직원들 편에서 일하고 그들을 앞에서 이끌어야 해.”라고 말입니다.

하지만 관리자가 되어 시간이 흐른 지금은 어떻습니까? 그날 밤의 다짐을 얼마나 많이 실현하고 있나요? 아마 이런 질문에 긍정적인 대답을 하는 관리자는 그다지 많지 않을 듯 합니다. 자신이 팀원이었을 때 ‘난 저 팀장처럼 되지 말아야지’하며 반면교사로 삼았던 인물의 모습을 어느덧 따라하고 있는 자신을 발견하며 자괴감을 느끼거나 자포자기의 심정이 되지 않았는지 모르겠습니다.

회사에서 여러 가지 정책을 실시할 때마다, 특히 인사와 조직문화와 관련된 제도를 실행할 때마다 관리자의 역할이 매우 중요하다는 메시지를 전달합니다. 관리자가 중간에서 회사 정책을 직원들에게 올바로 설명해야 하고 정책에서 지향하는 바를 관리자가 솔선해야 한다고 말하죠. 관리자에게 변화관리자의 역할을 하라고 한다든지, 전략의 챔피언이 되어야 한다든지, 직원들을 따뜻하게 격려하고 다독이는 ‘정서 관리’에 힘써야 한다든지 등 많은 역할을 관리자에게 기대합니다.

출처: www.gameskinny.com

리스크 수용, 계획 수립, 침착하고 빠른 위기 대처 능력, 유연한 사고, 다양한 관점, 원만한 의사소통, 도전정신, 솔선수범, 넓은 인맥, 전략적 사고 등등 일일이 열거하기 힘든 역할과 능력이 관리자에게 필요한 덕목이라고 말합니다.

하지만 ‘솔직히 까놓고 말해서’ 이런 모든 능력을 잘 해내는 관리자가 여러분의 조직 내에 있습니까? 그리고 여러분은 그런 다재다능한 관리자가 될 수 있습니까? 만약에 조직 내에 그런 관리자가 있다면 그를 회사에 붙들어 둘 게 아니라 사회와 국가를 위해 큰 일을 하라고 내주어야 하지 않을까요? 만약 여러분이 그토록 능력이 뛰어난 관리자가 될 수 있다고 자신한다면 상대적으로 규모가 작은, 회사라는 울타리 안에 머물러 있어야 할까요?

왜 우리는 관리자가 되면 이 모든 역할을 수행하기를 원하는 걸까요? 관리자로 임명된다고 해서 팀원일 때는 없었던 능력이 갑자기 생겨나는 것도 아닌데 말입니다. 자리가 사람을 만든다는 말이 있고 팀원들 중에 관리자 역할을 잘 할만한 사람을 승진시킨다고 하지만, 관리자에게 요구되는 온갓 능력에 도달하기란 매우 어렵습니다. 제가 트위터나 페이스북에 상사들이 저지르는 오류들을 올려 놓으면 (아마도 관리자가 아닌 팀원들의) 많은 호응과 댓글이 달리곤 합니다. 어떨 때는 제가 올린 글이지만 씁쓸함을 지울 수 없습니다. 그리고 속으로 이런 질문을 던져 봅니다. “본인이 관리자가 되면 그런 오류를 범하지 않을 자신이 있습니까?”

불행은 ‘할 수 없는 것을 할 수 있다고 믿을 때’ 시작됩니다. 현재 관리자의 위치에 있는 사람 뿐만 아니라 차기에 관리자로 임명될 사람 역시 위에서 언급한 소위 ‘관리자의 덕목’을 모두 훌륭하게 발휘하는 사람은 극히 소수라는 사실을 인정해야 합니다. 예를 들어 어떤 관리자가 ‘비전 제시’에 관해 소홀하거나 능력이 없다고 해도 그를 비판할 것이 아니라 완벽한 사람이 아니기에 그럴 수도 있다고 받아 들여야 하죠. 즉 관리자들이 완전한 관리자가 되기를 원함으로써 조직 내부의 문제를 해결할 것이 아니라, 관리자의 불완전함을 인정한 상태에서 문제를 해결해야 합니다. 

회사 경영진들 역시 새로운 정책을 실행하거나 조직문화를 개선하고자 할 때 이 점을 염두에 두어야 합니다. 그들에게 너무 큰 짐을 주고 있지는 않은지 살펴야 합니다. 유능한 경영자는 관리자들이 노력해서 할 수 있는 일과 노력해도 할 수 없는 일을 잘 구분할 줄 아는 사람이 아닐까요?

조만간 평가 시즌이 오면 팀원들은 팀장의 평가 능력에 대해 이런 저런 불만을 토로합니다. 자신의 성과나 역량을 올바르게 평가해 주지 않는다는 말은 그래도 인정해 줄 만한 불만입니다. 때로는 팀장이 의도적으로 자신을 물 먹이기 위해서 나쁘게 평가한다든지, 팀장이 총애하는 직원에게만 평가 점수를 높게 준다든지 등 인신공격적이고 음해성의 코멘트를 내뱉는 사람들도 있죠. 물론 그런 ‘음모’가 존재하는 경우도 있겠지만, 평가라는 것이 사람이 하는 일이라 불완전할 수밖에 없고 관리자 역시 사람이라서 평가를 객관적으로 할 수 없다는 사실을 받아 들여야 하지 않을까요?

‘팀장이 제대로 역할을 못한다’, ‘팀장이 팀원들에게 아무것도 안 해 준다’ 등등 이런 불만의 근원이 과연 팀장 자신의 능력 부족 때문인지, 아니면 지나치게 완벽한 인간상을 팀장에게 기대하거나 강요하기 때문인지를 살펴봐야 합니다. 또한 자신의 불만이 어린 아이의 징징거림’에 불과한 것은 아닌지도 돌아봐야겠죠.

관리자가 된다는 것은 힘든 일입니다. 경영자와 직원들이 관리자에게 많은 것을 기대하기 때문이죠. 그렇다면 관리자에게 ‘제대로 된 역할’ 하나만 요구하고 싶다면 어떤 덕목을 제시하겠습니까? 댓글로 달아주세요. 

요즘 사업계획 시즌이 되면서 미래 예측에 많은 힘을 기울이고 있을 겁니다. 어떤 변수의 변화를 예의주시하는 사람이라면, 그리고 그 변수의 상승을 기대하는 사람이라면, 상승 가능성을 뒷받침하는 근거를 수집하려고 노력하겠죠. 분명히 변수의 하락 가능성을 가리키는 근거가 어딘가에 존재함에도 불구하고 그것보다는 자신의 기대를 충족시키는 자료만 눈에 들어옵니다. 그래서 상승 가능성을 실제보다 높게 잡는 오류를 범하고 전략도 실패하게 되죠. 이런 편향을 ‘확증 편향’이라고 합니다. 이제 너무나 유명해져서 따로 설명이 필요없는, 대표적인 판단의 오류 중 하나입니다.

그렇다면 이런 확증 편향에 따른 예측의 오류를 어떻게 하면 막을 수 있을까요? 당연히 자신의 기대와는 반대되는 근거를 찾음으로써 한쪽으로 쏠린 예측을 바로 잡아야 합니다. 오늘은 기대를 충족시키는 근거와 기대와 모순되는 근거를 모두 찾아야 올바른 판단을 할 수 있다는, 이제는 당연하게 여겨지는 편향 해소법을 제시한 오래된 논문 결과를 소개합니다.

이스라엘 하이파 대학의 야세르 코리아트(Asher Koriat)와 동료들은 73명의 실험 참가자들에게 둘 중 하나를 고르는 문제를 여러 개 제시했습니다. 예를 들어 “사비나족은 (1) 고대 인도 부족이다  (2)고대 로마 부족이다” 중에서 하나를 선택하게 한 다음, 그 답을 얼마나 확신하는지 50%에서 100% 사이의 값을 쓰도록 했죠. 

참가자들의 확신 정도를 x축으로, 적중률을 y축으로 설정하고 그래프를 그리니, 참가자들이 과도한 자신감을 보였다는 사실이 발견되었습니다(아래 그래프에서 점선으로 나타낸 곡선). 예컨대 80% 정도로 답을 확신한 경우에 그 답이 맞을 확률은 60%에도 미치지 않았던 겁니다. 과신에 휩싸이지 않고 객관적으로 판단했다면 80% 확신할 경우 80%의 적중률을 나타내야 하겠죠(아래 그래프에서 직선으로 표현된, 우상향 대각선).

코리아트는 참가자들에게 다시 여러 개의 문제를 제시하고 답을 고르게 했는데, 이번에는 답이 정답일 확률을 이야기하기 전에 두 개 답안을 지지하는 근거와 지지하지 않는 근거를 모두 생각하여 적으라고 했습니다. 그런 다음, 그 근거들을 얼마나 자신하는지 7점 척도로 점수를 매기게 하고 최종적으로 자기가 결정한 답이 정답일 확률을 말하게 했습니다.

이렇게 하자 참가자들의 과신은 대폭 줄어들었습니다. 위 그래프에서 실선으로 그려진 것이 바로 그 결과입니다. 대각선에 가까울수록 확률을 올바로 예측한다는 것을 나타내는데, 아까 언급한 점선보다는 대각선에 가깝죠. 지지하는 근거와 지지하지 않는 근거를 모두 생각하라고 하니까 예측력(어떤 사건의 발생 유무를 맞히는 능력이 아니라, 그 사건의 발생 확률을 올바로 예측하는 능력)이 향상된 거죠. 지지하지 않는 근거를 생각하도록 하는 것이 예측력 향상에 도움이 된다고 볼 수 있는 결과였습니다. 하지만 아직 확실치는 않았습니다.

코리아트는 좀더 확실한 증거를 얻기 위해서 후속실험을 진행했습니다. 참가자들을 세 그룹으로 나눠 첫 번째 그룹에게는 자신이 선택한 답을 지지하는 근거와 지지하지 않는 근거를 하나씩 적도록 했습니다. 두 번째 그룹에겐 지지하는 근거만 제시하도록 했고, 세 번째 그룹에게는 자신의 답을 지지하지 않는 근거만 이야기하게 했습니다.

그러자 자신의 답을 지지하지 않는 근거만 적도록 한 세 번째 그룹의 예측력이 가장 뛰어나게 향상된 것으로 나타났습니다(아래 그래프 참조). 지지하는 근거만 제시하도록 한 두 번째 그룹은 전혀 예측력이 향상되지 않았고, 지지하는 근거와 지지하지 않는 근거를 하나씩 제시케 한 첫 번째 그룹은 예측력이 소폭 향상됐죠. 이것으로 보아, 자신의 의견과 반대되는 근거를 일부러 찾거나 청취하는 것이 과신을 막고 예측력을 향상시키는 ‘비결’임을 알 수 있습니다.

자신의 의견을 지지하는 근거만 눈에 들어오고 지지하지 않는 근거는 부지불식간에 무시해 버리는 확증 편향과 그로 인한 과신 때문에 많은 전략이 실패로 끝납니다. 코리아트의 실험은 미래에 대해 희망을 가져야 한다는 이유(속된 말로 ‘으쌰으쌰’ 해보자는 이유)로 전략의 타당성을 뒷받침하는 근거만 잔뜩 찾을 경우 어떤 결과를 얻게 되는지 경고합니다. 추진하고 싶은 전략을 반대하는 의견을 일부러 청취하는 것이 확증 편향으로 인한 전략의 실패를 막을 수 있는 방법임을 다시 한번 일깨워야 하겠습니다.

여러분은 오늘 자신의 전략을 지지하는 근거만 찾고 있지 않습니까?

(*참고논문)

Koriat, A., Lichtenstein, S., & Fischhoff, B. (1980). Reasons for confidence. Journal of Experimental Psychology: Human Learning and Memory, 6(2), 107.