사내에서 프레젠테이션을 진행할 때나 강사로부터 교육을 받을 때 몇몇 강사들은 강연을 진행하다가 본인이 강조하고 싶거나 일깨우고 싶은 내용이 있으면 청중에게 가까이 가서 이야기를 하곤 합니다. 그렇게 해야 청중(교육생)들이 자신이 말하고자 하는 바를 좀더 쉽고 좀더 빠르게 이해할 거라고 의식적으로 혹은 무의식적으로 여기는 듯 합니다. 개인적으로 대화를 나누는 상황에서도 중요한 말이나 알아두길 원하는 말이 있으면 상대방 쪽으로 몸을 기울여 다가가는 것은 많은 사람들이 보이는 일반적인 행동이죠.

하지만 이렇게 상대방에게 가까이 다가가는 행동이 오히려 상대방으로부터 부정적인 감정을 일으킨다는 사실에 주의를 해야 합니다. 시카고 대학교의 크리스토퍼 시(Christopher K. Hsee)와 동료 연구자들은 여러 가지 실험을 통해서 어떤 자극이 멀어지는 경우보다 다가오는 경우에 부정적인 반응을 보이는, 소위 ‘접근 회피 효과(Approching Aversion Effect)’가 일반적이라는 사실을 밝혔습니다. 강사나 프레젠터가 자신이 말하고자 하는 요점을 강조하기 위해서 청중에게 다가갈 경우, 오히려 청중은 그런 자극(자신에게 다가오는 강사나 프레젠터)을 부정적으로 인식하는 바람에 자신이 원하는 효과를 얻지 못할 것임을 추측케 하는 결과죠.

출처: 이혜진님 페이스북 https://www.facebook.com/profile.php?id=100000445627797

시와 동료들이 어떤 실험으로 이런 결론에 이르렀는지 살펴볼까요? 먼저 시는 사전에 ‘중립적’이라고 평가된 영어 알파벳 문자들을 모니터에 띠우고 그 글자가 모니터에서 커지는 동영상과 작아지는 동영상, 그리고 크기가 변하지 않은 채 가만히 있는 동영상을 참가자들에게 각각 보여줬습니다. 그랬더니 글씨가 커지는(화면의 10%를 차지하다가 90%까지 차지하는) 글자를 볼 경우에 부정적인 감정을 상대적으로 높게 느끼는 것으로 나타났습니다. 아무 의미 없는 글씨인데도 말입니다.

두 번째 실험에서는 ‘눈과 입’으로만 구성된 이모티콘을 가지고 작아지거나 커지거나 크기가 변하지 않는 상황에서 참가자들이 얼마나 부정적인 감정을 느끼는지를 측정했습니다. 이때 이모티콘의 입 모양을 세 가지로 다양화했는데요, 입꼬리가 올라간 ‘웃는 이모티콘’, 반대로 입꼬리가 내려간 ‘우울한 이모티콘’, 입꼬리가 수평을 이루는 ‘중립적인 이모티콘’이었습니다. 역시나 이모티콘의 크기를 화면의 10% 크기에서 화면의 80%까지 키운 동영상을 본 참가자들이 이모티콘의 표정과 상관없이 부정적인 감정을 더 높게 느꼈습니다.

자극의 원천이 알파벳이나 이모티콘이 아니라 실제 사람이라면 어떨까요? 시와 동료들은 어떤 남자가 등장하여 뭔가를 말하는 동영상을 참가자들에게 보여줬는데, 그 남자가 카메라로 가까이 다가오는 모습, 카메라에서 멀어지는 모습, 카메라 가까이 있는 상태를 유지하는 모습, 카메라로부터 멀리 떨어진 곳에서 유지하는 모습으로 다양화했습니다. 또한 그 남자는 뭔가 불만스러운 표정, 즐거운 표정, 중립적인 표정을 연기했죠. 참가자들은 이 남자가 어떤 감정 상태이든 간에 자신에게 다가오는 듯한(카메라로 가까이 오는) 동영상을 볼 경우에 부정적인 느낌이 강하다고 평가했습니다. 강사가 웃으면서 청중에게 다가가더라도 청중에게서 뒤로 물러날 때보다 부정적이라고 느꼈던 겁니다. 나중에 강의나 프레젠테이션을 할 때, 중요한 말을 전달하고자 할 때는 청중으로 다가가기보다는 오히려 뒤로 물러나면서 이야기를 하는 게 효과적일지 모릅니다.

지금까지의 실험은 ‘공간적으로 움직이는 자극’에 따라 어떤 감정을 느끼느냐를 살펴본 것이었는데, 시와 동료들은 ‘시간상으로 다가오거나 멀어지는 자극’에 대해서도 사람들이 동일하게 ‘접근 회피 효과’를 나타내는지를 살펴보고자 했습니다. 시는 먼 도시에 사는 사촌이 참가자들이 사는 집에 방문하여 1주일 간 머무는 상황을 상상하도록 했습니다. 또한 참가자들을 세 그룹으로 나눠 각각 사촌의 방문을 환영하는 상황, 꺼려지는 상황, 아무래도 괜찮은 상황을 그려보도록 했죠.

시는 사촌이 언제 방문할지는 비행기 예약 가능성에 따라 달라진다고 참가자들에게 알렸는데(비행기표가 충분한 상황이 아님을 전제로), 약간의 조작을 통해 비행기 확보에 따라 사촌이 ‘12일 이내’에 방문할 수 있는 경우에서 차츰 ‘3일 이내’로 바뀌는 상황을 참가자들에게 보여줬습니다(그 반대의 경우도 참가자들에게 보여줬습니다). 이때도 사촌의 방문을 얼마나 환영하는지와는 상관없이 사촌의 방문가능일이 점점 다가오는 상황(방문가능일이 멀어지는 상황 혹은 처음부터 멀거나 가까운 상황보다)을 가장 부정적으로 느끼는 것으로 나타났습니다. 자극이 공간상으로 다가오는 것과 마찬가지로 시간상으로 가까워질 때 불편한 감정을 유발시켰던 겁니다. 시는 추가적으로 사촌의 방문가능일을 ‘방문할 가능성’으로 바꿔 동일한 실험을 진행했는데, 역시나 참가자들은 방문할 가능성이 ‘작았다가 커지는 상황’을 가장 불편해 했습니다.

이러한 일련의 실험을 통해 알 수 있는 것은 긍정적인 자극이든 부정적인 자극이든 가까이 다가올 때보다는 멀리 물러날 때(그리고 그냥 가만히 머물 때)가 상대방에게 ‘더 좋게’ 느껴진다는 사실입니다. 따라서 향후에 프레젠테이션을 하거나 강의를 할 때는 본인의 동선을 적절하게 통제하는 것도 유념해야 할 사항입니다(저도 유념해야겠습니다). 강조하고 싶을 때는 차라리 움직이지 않고 그 자리에서 서서 말하는 게 더 나을 수도 있습니다. 

물론 이 실험은 자극의 접근이 설득의 효과와 어떤 관계가 있는지는 밝히지 않았기에 이런 조언이 조심스럽긴 합니다(청중이 설령 부정적인 감정을 느끼더라도 설득 당하기는 더 쉬울지 모르니까요). 시의 연구는 긍정적 자극이든 부정적 자극이든 그것이 공간적으로 시간적으로 확률적으로 가까이 다가온다는 느낌이 들수록 상대방이 방어적으로 나온다는 사실을 알려준다는 것으로 일단 정리하면 좋겠습니다. 오늘 청중 앞에 설 일이 있다면, 이 점을 기억해 두고 실천하면 어떨까요?

(*참고논문)

Hsee, C. K., Tu, Y., Lu, Z. Y., & Ruan, B. (2014). Approach aversion: Negative hedonic reactions toward approaching stimuli. Journal of personality and social psychology, 106(5), 699.

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강남역 1번출구 이용시 

1. 1번 출구로 나오셔서 <캠브리지건물> 끼고 우회전 

2. 우회전 후 100m 직진 후 <마체베트 카페>(첫번째 사거리) 끼고 좌회전 

3. 좌회전 후 <쭈꾸미불낙> 끼고 우회전 

강남역 2번출구 이용시 

1. 2번출구로 나오셔서 100m 직진 

2. 건물 옆골목으로 들어오셔서 200m 직진 

3. 두번째 사거리 지나서 <쭈꾸미불낙> 끼고 우회전

- 주차지원은 되지 않습니다. 대중교통을 이용 바랍니다.

- 문의처 : jsyu@infuture.co.kr (유정식)

거의 대부분의 기업들이 매주 단위로 임원회의를 합니다. 보통 월요일 아침 일찍 하곤 하죠. 그런데 이 임원회의를 하기 위해 소요되는 비용은 1년에 얼마나 될까요? CEO가 주재하는 임원회의를 진행하려면, 각 사업부(혹은 부문)에서 임원들은 팀장들을 모아놓고서 임원회의 진행을 위한 팀장회의를 해야 합니다. 또한, 사업부(혹은 부문) 아래에 있는 팀들은 팀원들을 모아놓고서 팀장회의 진행을 위한 팀 회의를 해야 하죠. '상급 회의'를 준비하기 위해서 '하급 회의'를 진행해야만 하는 것입니다.

출처: proplibrary.com

이러한 '물결 효과(Ripple Effect, 돌멩이 하나를 던지면 물결이 사방으로 퍼져가듯, 조그만한 일이 일파만파로 커지는 효과)'로 인한 회의시간과 그로 인한 비용은 회사 전체로 볼 때 막대합니다. 조금만 계산해 보면 금방 알 수 있죠. 

1년이 50주로 이루어져 있고, 임원이 10명이며, 사업부(혹은 부문) 내 팀장의 수가 평균 5명이며, 팀원의 수 역시 평균 5명이라고 가정할 경우(그리고 회의 시간은 각각 2시간 정도라고 가정하면), 그 비용은 무려 30억원 정도입니다. 회사마다 임원, 팀장, 팀원의 평균 시급이 다르기 때문에 결과가 다르게 나오겠지만, 대략 이 정도가 아닐까 추정됩니다. 아래는 스프레드시트로 만들어 본 계산 결과입니다.

이 계산에는 회의 결과를 보고서로 만들기 위한 작업시간과 그에 따른 비용은 감안하지 않았습니다. 또 팀내에서 비공식적으로 벌어지는 관련 회의도 산입하지 않았습니다. 그것까지 감안하면 30억원이 훨씬 넘을 겁니다(아마도 40~50억원?). 과연 이 정도의 돈을 쓸 만큼 'CEO가 주재하는 임원회의가' 필요한가요? 그만큼 유용한 의사결정이 그 회의에서 나오는지 되짚어 봐야 합니다. 

물론 회의는 필요합니다. 하지만 그저 정보공유를 위해(혹은 그냥 얼굴이나 보며 친목을 다지기 위해) 임직원들이 다른 생산적인 일에 쏟을 시간을 빼앗고 있는 것은 아닌지 살펴야 할 것입니다. 가능한 한 그런 회의는 줄이고 꼭 함께 모여서 의사결정이 필요할 때만 회의를 소집해야 하겠죠. 회의자료를 만들기 위해 일요일 오후에 나와야 하는 일도 없애야 할 겁니다.

아래에 excel 파일을 링크했으니, 여러분의 조직에서 'CEO가 주재하는 주례 임원회의'를 진행하는 데에 얼마나 많은 돈이 드는지 한번 계산해 보기 바랍니다.

회의 비용.xlsx

2014년 4월 23일부터 5월 13일까지 페이스북 등 SNS에 남긴 저의 짧은 생각들입니다. 계절의 여왕 5월이라는데, 달력은 아직 4월 16일에 머물고 있는 듯 합니다. 일주일 중 가장 힘들다는 수요일, 힘을 내봅니다.

출처: www.laurenqhill.com

출처: drhurd.com

오늘도 기업들은 어떻게 하면 직원들의 성과를 높일 수 있을지, 그 방법을 고심하고 있을 겁니다. 문제는 직원들이 성과를 창출하고자 하는 동기를 높이는 데 있다고 생각하여 ‘평가를 강화할까? 인센티브를 높일까? 아니면 교육을 지금보다 강화할까?’란 고민을 하죠. 그러나 그 동안 활용해 왔던 이런 방법들은 효과가 그리 높지 않다는 게 함정이라서 CEO의 골치를 더욱 아프게 합니다.

업무 성과를 높이는 데 있어 그 일을 수행하는 직원들의 동기도 매우 중요한 요소이지만, ‘일을 통한 학습’도 매우 중요한 요소입니다. 그리고 효과적인 학습이 이루어지려면 업무를 수행하는 도중에 브레이크를 걸고 ‘내가 이 업무를 어떻게 수행했고 앞으로 어떻게 하면 더 잘 할 수 있을까?’를 스스로 ‘반성’하는 것이 훨씬 중요합니다. 하버드 대학교의 지아다 디 스테파노(Giada Di Stefano)와 동료 연구자들이 최근에 발표한 논문에 따르면, 자신의 업무 수행 결과를 ‘반성’하고 ‘성찰’하는 것이 성과 향상의 열쇠이고, 반성이야말로 경험을 통해 학습하도록 만드는 강력한 메커니즘이라고 말합니다.

스테파노는 연구실에서 이루어진 두 번의 실험과 실제 기업에서 이루어진 현장 실험을 통해 이런 결론에 도달했습니다. 첫 번째 실험에서 스테파노는 202명의 성인을 모집하여 제한된 시간(20초) 내에 빠르게 풀어야 하는 문제를 제시하고 맞힌 개수에 따라 1달러씩 상금을 주겠다고 제안했습니다. 참가자들은 아래 그림과 같은 메트릭스를 보고 ‘합쳐서 10이 되는’ 두 개의 숫자를 찾아내야 했죠.

출처: 아래 명기한 논문

참가자들은 세 그룹으로 나뉘었는데, ‘반성 그룹’은 첫 라운드를 끝내고 나서 ‘첫 라운드에 임하면서 사용했던 나름의 방법을 써보라. 그리고 어떻게 하면 이런 문제를 잘 풀 수 있을지를 구체적으로 기술하라’는 지시를 받았습니다. ‘공유 그룹’의 참가자들은 ‘반성 그룹’과 동일한 지시를 받았지만 각자가 쓴 내용이 다른 참가자들에게 공유된다는 말을 추가적으로 들었습니다. 반면에 ‘대조 그룹’은 첫 라운드 때의 정답을 찾아보라는 말 외에 다른 지시를 받지 못했죠.

이렇게 조건을 달리한 다음, 참가자들에게 두 번째 라운드와 세 번째 라운드를 진행하게 하고서 얼마나 많은 답을 찾아냈는지를 측정했습니다. 그랬더니, 두 라운드 모두 반성 그룹와 공유 그룹의 참가자들이 대조 그룹의 참가자들보다 우수한 성적을 나타냈습니다. 반성 그룹과 공유 그룹 간의 통계적인 차이는 없었죠. 앞서 수행했던 과제를 떠올리고 되짚어 볼수록 성과가 향상될 것이라는 시사점을 얻을 수 있는 대목이었습니다.

두 번째 실험은 첫 번째 실험과 동일한 절차로 이루어졌지만, 인센티브를 지급하지 않도록 했습니다. 즉, 문제를 얼마나 맞히는지 상관없이 참가자들에게 참가수고비만 정액으로 지급했죠. 인센티브로 인한 간섭 효과를 없애기 위한 조치였는데, 이렇게 해도 첫 번째 실험과 동일한 결과가 나왔습니다. 반성 그룹과 공유 그룹의 성적이 대조 그룹보다 높았으니까 말입니다(역시나 반성 그룹과 공유 그룹 간의 차이는 없었습니다).

출처: 아래 명기한 논문

왜 이런 결과가 나왔을까요? 스테파노는 참가자들의 반성의 과정이 ‘자기 효능감(self-efficacy)’을 높였을 것이고 높아진 자기 효능감이 성과 향상에 원인이 되었을 거라고 짐작했습니다. 자기 효능감이란 ‘자기 자신을 능력 있고 훌륭한 판단을 내릴 수 있고 어려운 문제도 척척 풀어낼 수 있는 사람이라고 느끼는’ 정도를 말합니다. 스테파노가 참가자들의 자기 효능감을 측정한 결과, 반성 그룹과 공유 그룹이 대조 그룹에 비해 상대적으로 높은 자기 효능감을 보였습니다.

실험실에서 얻은 결과라는 약점을 보완하기 위해서 스테파노는 와이프로 BPO(Wipro BPO)라고 불리는 인도의 전문 아웃소싱 업체를 대상으로 현장 연구를 진행했습니다. 와이프로는 전세계 고객들을 대상으로 고객 지원 업무와 후선 업무(back-office service)를 수행하는 기업인데, 스테파노는 그 중에서 전화를 통해 서구의 기업고객들에게 기술 관련 문의에 답해주는 콜센터를 연구 대상으로 지목했습니다. 콜센터 직원들은 고객들의 광범위하고 구체적인 기술적 문의사항에 대응해야 했고 문제 해결 능력도 탁월해야 했습니다. 그래서 직원을 채용하고 교육시키고 테스트하는 과정에 제법 많은 노력과 시간을 투자하고 있었습니다. 

스테파노는 2013년 6월부터 8월 사이에 채용된 직원들을 샘플로 구성한 다음 ‘반성 그룹’, ‘공유 그룹’, ‘대조 그룹’으로 나누었습니다. 반성 그룹의 직원들은 교육일 6일차 때부터 교관으로부터 ‘15분 동안 오늘 받았던 교육을 되짚어 보며 가장 중요한 두 개의 교훈을 가능한 한 구체적으로 써보라’는 지시를 받았습니다. 공유 그룹은 동일한 지시를 받았는데 5분 동안 다른 직원들에게 자신이 쓴 내용을 설명하라는 지시가 추가적으로 주어졌습니다. 반면, 대조 그룹의 직원들은 아무런 지시를 받지 않았죠.

이렇게 총 10일 동안 조치를 받은 후에 직원들은 교육 마지막 날에 시험을 치렀습니다. 그 결과, 반성 그룹의 직원들은 전체 평균 점수보다 22.8퍼센트 높은 점수를 획득했고, 공유 그룹의 직원들은 전체 평균 점수보다 25퍼센트 높은 점수를 받았습니다(반성 그룹과 공유 그룹 간의 통계적인 차이는 없었습니다). 스테파노는 신입직원들의 자기 효능감도 측정했는데, 역시나 자기 효능감이 반성과 학습 사이를 매개하는 중요한 변수임을 증명했습니다.

‘반성’과 ‘성찰’이 없는 업무는 아무리 시간 투여가 많다 해도 진정한 성과 향상에 도움이 되지 않는다는 것이 이 연구의 시사점입니다. 요즘 많은 기업의 직원들은 쏟아지는 업무량을 감당하느라 일주일에 70~80시간을 일하는 경우가 상당히 많습니다. 그 일이 진짜로 필요한 업무냐 아니냐를 떠나서 이렇게 빡빡하고 고되게 업무를 하다 보면, ‘내가 이 일을 어떻게 하고 있나? 내가 무엇을 잘했고 무엇을 잘하지 못했는가? 앞으로 어떻게 해야 할까?’란 생각을 전혀 하지 못하고 일의 스피드를 쫓아가기에 급급합니다. 이렇게 되면 직원은 번-아웃(burn-out) 되기 마련이고, 그래서 성과를 정체를 면치 못하고, 조직은 성과 향상을 위해 구성원들을 더욱 ‘쪼는’ 악순환에 빠지고 말겠죠.

퇴근 시간을 10분 남겨 두고 직원들에게 ‘오늘의 업무를 천천히 반성해 보고, 그 내용을 구체적으로 써보라’고 한다면 어떨까요? 성과 향상을 위한 다른 조치보다 훨씬 나은 효과를 보일지 않을까요? 물론 반성 시간 후에 바로 퇴근해야 하겠지만요.

(*참고논문)

Di Stefano, Giada and Gino, Francesca and Pisano, Gary P. and Staats, Bradley R., Learning by Thinking: How Reflection Aids Performance (March 25, 2014). Harvard Business School NOM Unit Working Paper No. 14-093; Harvard Business School Technology & Operations Mgt. Unit Working Paper No. 14-093.