쓸모 없는 사업계획서의 전형적 패턴

2014년 5월 29일부터 6월 26일까지 페이스북 등 SNS에 남긴 저의 짧은 생각들입니다. 오늘 우리나라의 16강 탈락이 확정되었는데요, 성적 부진의 원인 중 하나를 ‘국민들의 열띤 응원 실종’이라고 적는 기사가 꼭 나올 것 같습니다. 일이 벌어지고 난 후에 분석은 누가 못하겠습니까? 축구 성적보다 훨씬 암울하고 한편으로는 아주 우스운 현실에서 잘 살아내기를 바랄 뿐입니다. 즐거운 금요일 되세요. 

[사업계획서에 대하여]

전형적이고 '쓸모없는' 사업계획서 패턴

(1) 시장을 예측한다

(2) 매출계획을 세운다

(3) 자원조달계획을 세운다

(4) 사업을 한다

(5) 다시 (1)로 돌아간다

유용한 사업계획서 패턴

(1) '열망(혹은 미션)'을 설정하고 구체화한다

(2) 그 미션에 다가가기 위한 '똑똑한 방법'들을 규명한다

(3) 그 방법을 실행하여 교훈을 얻는다

(4) 다시 (2)로 돌아간다

[의사결정과 판단 착오에 대하여]

- 눈에 보이지 않는다고 중요하지 않은 것이 아니다. 수치로 측정되지 않는다고 중요하지 않은 것이 아니다.

- 진단 결과에 확신하는 의사일수록 오진일 확률이 높다는 연구 결과가 있다. 그렇다면, '그런 것이 틀림없어'라고 말할수록 틀릴 확률이 높은 건 아닐까?

- 임원으로 올라갈수록 현장의 목소리로부터 멀어진다. 이는 통찰력의 저하로 이어진다.

- 오류를 범하지 않겠다는 생각이 더 큰 오류를 야기한다.

- 감정 동요가 없다고 해서 좋은 의사결정을 내리는 것은 아니다. 자기 감정을 상세하게 인식할 수 있는 사람이 좋은 의사결정을 내릴 수 있다.

- 조직 내의 갈등을 해결하기 위한 첫 단추는 '갈등은 나쁜 것이 아니다'란 걸 서로 수용함에 있다.

- 대형사고는 이른 아침에 자주 일어난다. 체르노빌 원전, 스리마일 섬 원전, 엑슨발데즈 호. 사고의 원인엔 '수면 부족'이 있었다.

[성과급에 대하여]

- 높은 성과급, 도전적이고 재미있는 일 등이 직원들의 동기를 높일 거라고 흔히 생각한다. 하지만 나이 많은 직원들은 그런 것보다 안정적인 고용 상태가 훨씬 중요하다. 직원들의 동기 유발 요인들이 동일하다고 가정해서는 안 된다.

-‘ 성과를 내면 성과급을 많이 주겠다고 말하는 것'보다 '일단 충분한 성과급을 주고 나서 성과를 내지 못하면 추후의 성과급을 줄이겠다고 말하는 것'이 더 효과적일지 모른다.

- 높은 성과급, 도전적이고 재미있는 일 등이 직원들의 동기를 높일 거라고 흔히 생각한다. 하지만 나이 많은 직원들은 그런 것보다 안정적인 고용 상태가 훨씬 중요하다. 직원들의 동기 유발 요인들이 동일하다고 가정해서는 안 된다.

- 실수를 줄이면 보상하겠다는 정책만큼 우스운 것도 없다. 이런 정책은 '실수를 감추도록' 만들 뿐이라 더 큰 문제를 야기하고 만다.

- 강력한 성과주의와 '야구선수식' 연봉제가 대세이고 첨단이라고 믿는 분들을 만나면 답답해진다. 지친다.

- 저성과자는 2가지 종류가 있다. 자신이 저성과자임을 수용하고 노력하는 자와, 끝내 저성과자임을 거부하는 자. 회사에서 함께 갈 저성과자는 전자다.

[전략에 대하여]

- 많은 기업들이 실험 없이 전략을 바로 실행에 옮긴다. 실험에 드는 비용이 아깝다는 이유다. 전략이 실패하여 '꼴아박는' 비용에 비하면 실험비용은 새 발의 피인데도 말이다.

- 여성용품을 주로 파는 기업(예컨대 화장품 회사)에 여성 임원들의 숫자가 적은 건 이상하지 않은가?

- 진취적이고 도전적인 과제를 수행함에 있어 팀워크는 오히려 방해가 된다. 팀 활동은 구성원들을 안정지향으로 만들기 때문이다.

- 안정을 추구하는 사람들은 안정이 깨졌을 경우, 안정된 상태로 돌아가기 위해서 위험을 기꺼이 수용한다.

[경쟁에 대하여]

- 경쟁심이 필요없는 자리에 경쟁심을 측정하는 방식으로 사람을 뽑는다면, 경쟁심만 강한 사람으로 채워질 뿐.

- 경쟁을 권장하는 조직에서 솔직한 대화는 없다.

- 다른 사람에게 대한 차별은 이기심 때문에 발생한다.

- 경쟁을 하면 어떤 일이 더 재미있어지긴 하지만, 경쟁 상황이 사라지고 나면 그 일은 하기가 싫어지게 된다. 그래서 다시 경쟁에 빠져드는 악순환이 발생한다. 결국 일을 즐기지 못하는 상태가 되고 성과는 정체되거나 저하된다.

[조직문화에 대하여]

조직문화의 변화가 어려운 조직인지 아닌지를 판별하는 방법.

(1) 전부를 걸어야 크게 얻을 수 있다

(2) 모든 달걀을 한 바구니에 넣으면 안 된다

(1)보다 (2)를 선호하는 비율이 클수록 조직문화의 변화는 어렵다. 특히 CEO가 (2)를 선호하면 더욱 그렇다.

[칭찬과 설득에 대하여]

- 칭찬이나 격려가 모든 직원들에게 도움이 되는 것은 아니다. 실수를 줄이는 데 초점을 맞추는 직원들은 자신을 격려하고 칭찬하는 말을 가능한 한 피하려 한다. 칭찬이 모든 직원들의 동기 유발 방법은 아니다.

- 반대급부를 기대하는 칭찬은 안 하니만 못하다.

- 설득으로 믿음을 바꾸진 못한다. 행동을 바꿀 수 있을뿐이다. 그것도 아주 일시적인 행동만을.

- 태도가 바뀐다고 해서 행동이 바뀌지 않는다. 행동을 바꾸지 않는 교육은 무의미하다.

- 칭찬을 받으려면 비난을 두려워 말라. 비난을 피하려면 칭찬을 구하지 말라.

[인간관계에 대하여]

- 자신을 언제나 좋아하는 사람보다 처음엔 자신을 별로라고 생각했다가 점점 자신을 좋아하는 사람을 더 마음에 들어한다.

- 불안을 느낄수록 자신을 좋아하는 사람을 더 좋아하게 된다. 불안할수록 거절 당하는 것을 싫어하기 때문이다. 거절 당하는 것을 견딜 수 없다면, 그것은 마음의 불안함을 뜻하는 것이다.

상사들에게 직원들에 대한 피드백이 중요하다는 메세지를 전한 다음, 몇 시간 지나서 "지난 6개월 동안 직원들에게 얼마나 많이 피드백했습니까?"라고 물으면, 실제보다 피드백을 더 많이 한다고 대답할 가능성이 크다.

- (문) 누군가가 나를 좋아하게 만들기 위한, 더 효과적인 방법은?

(1) 그에게 무언가를 선물한다

(2) 그가 나에게 무언가를 선물하게 만든다

(답) 2번

[고달픈 삶에 대하여] 

- 사람들은 고달픈 생활을 피할 수 없다고 생각할 때는 고민하지 않는다. 그런 고달픈 생활을 벗어나려고 생각할 때 고민이 시작되고 증폭된다. 따라서 고민하고 고뇌하는 자들은 그런 자기 자신을 스스로 응원해야 한다. 고민하는 자신을 자학해서는 안된다.

- 단순한 결핍이 좌절을 야기하지 않는다. '상대적 결핍'이 좌절을 경험케 한다. 충분히 먹고 산다고 해도 '상대적 결핍'이 존재하는 사회는 위험하다. 그런 좌절은 사람들의 공격성을 추동하기 때문이다.

- 성공과 승리가 동의어로 쓰이는 세상은 많은 이들을 피폐하게 만든다.

-‘ 컵에 물이 반 밖에 없다' vs '컵에 물이 반이나 있다' 사람들은 보통 긍정적 사고를 언급하며 후자가 바람직한 사고방식이라 말한다. 정말 그럴까? '컵에 물이 반 밖에 없다'고 여겨야 절박한 마음에 오히려 실행력이 커지는 건 아닐까? 대책 없는 긍정적 사고는 status quo(현상유지)를 합리화한다.

[인간의 심리에 대하여]

- 자신의 자기애적 성향(나르시시즘)을 '높은 자존감'이라고 착각하는 사람들이 종종 있다. 그런 사람들은 부당하다고 생각하는 일에 불같이 화를 내고 복수하려 한다.

- 자기 자신을 고고하고 품위 있다고 여기는 사람일수록 누군가가 자기 때문에 상처를 받는다면 미안해하기보다는 '상처 받아도 싸다'고 생각한다. 그래야 자신의 품위가 유지되기 때문이다. 권력자들이 세월호 참사 유가족을 향해 이상한 말을 지껄이는 심리적 이유도 이와 유사하지 않을까?

- 금지된 행동에 대해 심한 처벌을 내리면 그 행동을 더 좋아하게 된다.

[수학맹에 대하여]

- 20퍼센트가 '5분의 1'과 같다는 걸 아는 영국인은 65% 밖에 안 된다는. '0.3 곱하기 360'을 계산할 줄 모르는 미국 고등학생은 36%나 된다는. 수학맹.

- 영국 하원의원들에게 "동전을 두 번 던져 모두 앞면이 나올 확률은 얼마인가?"란 간단한 확률 문제를 냈다. 정답은 25%. 정답을 말한 사람은 97명 중 40%에 불과했다고 한다. 우리나라 국회의원들의 성적은 어떨까?

-  수학 울렁증이 있는 사람들은 어려운 수학 문제를 접할 때면 육체적 고통을 관장하는 뇌의 부위가 활성화된다고 한다. 그렇다면, 수학에 약한 사람들은 시험 보기 전에 진통제 한 알 먹고 들어가면, 울렁증이 조금이나마 줄어들어서 시험을 잘 볼 수 있지 않을까? 나의 가설.

[전문가의 폐해에 대하여]

- 전문가의 폐해 1. 사람들이 스스로 생각하기를 멈추도록 만든다.

- 전문가의 폐해 2. 사실이 드러나도 자신의 생각을 바꾸지 않는다.

[묻고 답하기]

(문) CEO가 어떤 직원에게 매우 어렵고 매우 도전적인 과제를 부탁하면서 성공하게 되면 보상하겠다고 약속한다. 그 직원이 그 과제를 성공시켰을 때, 다음 중 어떤 경우에 그 직원은 같은 난이도의 다른 과제를 수행하고 싶다는 마음이 더 크게 들까?

(1) CEO가 100만원을 보상할 경우

(2) CEO가 1억원을 보상할 경우

답: 각자 생각해 보기 (^_^)

(문) 마음에 안 드는 A라는 업무가 있다. 다음 중 어떤 경우에 A라는 일이 긍정적으로 느껴질까? 

(1) 자기가 좋아하는 사람이 A업무를 시킬 때

(2) 자기가 싫어하는 사람이 A업무를 시킬 때

답: (2)번

[기타] 

-‘ 거의 완벽한 상황'은 '완벽한 상황'과 비슷하지 않다. 이 둘은 매우 다르다.

- 방황은 소모나 낭비가 아니다. 방황은 꿈이다

- 관계란, 상대방에 관한 나의 해석이다.

- 우리는 앞선 시대를 살아간 사람들의 무식함과 무지에 놀란다. 하지만, 미래의 사람들은 우리의 무지를 보고 역시 놀랄 것이다.

- 무엇인가에 집중한다는 것은 다른 무엇인가를 놓친다는 뜻이다.

- 노동조합은 '썩은 사과'라고 누구나 인정하는 직원의 입장을 대변해서는 안 된다. 썩은 사과의 입장이 직원 전체의 입장이라 오해하는 노동조합이 간혹 있다. 썩은 사과로부터 좋은 사과를 보호하는 것도 노동조합의 역할이지 않을까? (이런 말 하면 또 어용 컨설턴트라 욕하지 싶다. ^^ )