애플을 배우지 말아야 하는 이유

2014년 5월 14일부터 5월 28일까지 페이스북 등 SNS에 남긴 저의 짧은 생각들을 모았습니다. 날씨가 벌써 여름이네요. 공기나 좀 깨끗했으면…. 즐거운 목요일 되세요.

[배우지 말아야 하는 이유]

당신이 애플(Apple)을 배우지 말아야 하는 이유.

1. 당신에겐 아이폰 같은 제품이 없다.

2. 당신은 스티브 잡스가 아니다.

당신이 삼성을 배우지 말아야 하는 이유.

1. 당신에겐 그런 조직이 없다.

2. 당신은 이건희가 아니다.

[경영자의 핑계]

- 혁신에 실패한 경영자들은 자신이 강하고 올바른 사람이라는 '자아 개념(self-concept)'이 약화된다. 그래서 그들은 그 혁신의 효과를 평가절하함으로써 자기 자신을 보호한다. "해봤는데, 안돼~!"라는 말과 함께.

- 미국식 성과주의의 폐해가 크다는 경험적 사례가 끊임없이 제시되어도 그럴 리 없다며(우리는 그들과 다르다며) 변화를 거부한다.

[사업에 대하여]

- 사업을 할까 말까 고민하는 사람의 심리는 무엇일까? 아마 본인도 '내 성향은 사업가가 아니야'라는 점을 스스로 느끼기 때문은 아닐까? 그래서 다른 이에게 '충분히 고민하고 있음'을 내보이려는 심리는 아닐까?

- 기업가라면 성격이 외향적이어야 한다는...아주 뿌리 깊은 고정관념. 그때문에 자괴하는 내성적인 수많은 기업가들.

거짓말하는 사람은 상대방이 자신의 말을 믿어주기를 진/심/으/로 원한다!

[윤리에 대하여]

- 조직에서 일탈적 행위를 보이는 사람은 그 조직 내의 주변인물이라기보다는 그 조직에서 안정적인 위치를 차지하고 있는 사람일 가능성이 크다.

- 나쁜 짓을 저지를 뻔 하다가 용케 빠져나온 사람일수록 그 나쁜 짓을 호되게 비난한다.

- 믿음이란, 세상을 바라보는 일종의 프레임이고 일종의 모델이다. '옳고 그름'의 모델과 항상 일치하는 것은 아니다.

[결정에 대하여]

- 좋은 선택을 위한 방법. 어떤 선택을 하더라도 '취소할 수 있다'라는 배짱을 갖는다.

- 결정보다 어려운 고민은 없다. 실천보다 어려운 결정은 없다.

[조직의 변화에 대하여]

- 경쟁사회는 사람들 사이의 편견을 강화시킨다 --> 공감능력을 가진 사람들을 도태시킨다. --> 저(低) 공감사회는 경쟁을 미화한다 --> .....(악순환)

- 회사 내에서 서로 반목하는 두 개의 부서가 있을 때(많은 경우, 마케팅과 R&D가 대립), 두 부서에 동일한 목표를 부여하고 그에 따라 '공동 보상'하면 어떨까? 상호의존성을 증진시키는 실질적인 '행동'만이 두 부서의 갈등을 해결할 수 있다. 두 부서간에 대화를 아무리 많이 해봤자 갈등은 풀리지 않는다.

- 태도의 변화는 행동의 변화를 일으키지 못한다. 행동의 변화가 태도의 변화를 일으킨다. 고로, 조직문화 캠페인은 절대 조직문화를 혁신하지 못한다.

[권위주의자 판별법]

상대방이 권위주의자인지 아닌지를 판별하기 위한 문장

(1) 강간이나 아동성범죄는 단순한 징역형으로 충분치 않다. 남들 보는 앞에서 공개적으로 매질을 하거나 그보다 엄한 처벌을 해야 한다.

(2) 비밀스러운 음모로 우리 일상이 어느 정도 통제 당하는 것을 대부분의 사람들은 깨닫지 못한다.

(3) 권위에 대한 복종과 존경은 아이들이 배워야 할 가장 중요한 덕목이다.

위 문장 각각에 많이 동의할수록 권위주의적 성격이 강하다.

출처 : <The Social Animal>

[성공에 대하여]

- 성공의 반대말은 실패가 아니다. 성공의 반대말은 변명이다.

- 성공한 사람들이 결코 하지 않는 1가지 말. "나 성공했습니다."

- 일종의 성공의 저주. 옛날 대대장은 본인이 축구를 대단히 잘한다고 생각했다. 그에게 패스가 몰리고 아무도 그를 태클하지 않았으니까. 당신이 지금 무언가를 잘한다고 해도 그것은 당신의 실력 때문이 아닐 수도 있다.

- 성공과 실패에 관한 성적 편견. 

"남성이 성공하면 능력 때문이고

여성이 성공하면 노력 때문이다. 

남성이 실패하면 노력 때문이고

여성이 실패하면 능력 때문이다."

[컨설팅에 대하여]

- HR컨설팅회사의 HR은 하나같이 형편없다. 고객사에게 잘하라 말할 자격이 없을 정도로.

- 컨설턴트는 '지금 몇 시입니까?'라고 묻는 자에게 시계의 작동 원리와 시계의 역사를 보여준다.

[사는 이유에 대하여]

"왜 사는가?"

"죽지 못해 산다. 그 뿐이다." 

진지한 대답이다. 사람으로 태어나기로 한 것은 내가 결정하지 않았다. 삶은 내가 택하지 않았다. 택하지 않은 것에 대해 왜 이유를 말해야 하는가? 내가 택하지 않은 삶의 이유를 왜 내가 말해야 하는가? 사는 이유가 옳은지 그른지 왜 내가 평가 받고 때론 비웃음 받아야 하는가? "왜 사는가?"란 질문은 신에게 던져야 마땅하다.

"왜 사는가?"란 질문에 신이 만족할 만한 대답을 했다 해도 우리 모두에게는 죽음이 예정되어 있다. 선택하지 않은 삶을 인간에게 던져주고서 어느 날 그 삶을 인간에게서 빼앗는다. 내 삶과 내 죽음에 예정된 혹은 입력된 목적 따위는 없다. "왜 사는가?"란 질문은 굉장히 폭력적이고 인간이 인간 스스로를 조롱하는, 신이 보기에는 코메디 같은 질문이다. 삶의 이유도, 죽음의 이유도 인간이 답할 의무는 없다.

[경영에 대하여]

- 경영의 비효율을 줄이고자 한다면 비효율이 불가피하다는 점을 먼저 인정해야 한다. 그렇지 않으면, 직원들은 비효율을 개선하기보다는 감추려 할 것이다.

- 실수를 최대한 줄여야 하는 조직에서는 반드시 매뉴얼이나 체크리스트로 절차를 규정해야 한다. 그 매뉴얼을 따르지 않으면 누구라도 그것에 이의를 제기할 수 있어야 한다. 단, 매뉴얼에 나오지 않는 것에 대해서는 창의적인 판단이 필요하다. 매뉴얼을 따르지 않는 것이 창의적인 게 아니다.

- 망해가는 조직(국가, 기업, 사회 등)은 문제해결이 아니라 처벌에 힘을 쓴다.

- 직원들을 경쟁시키고 경쟁으로부터 낙오를 경험케 하면, 조직 내 다른 집단에 대한 직원들의 편견은 증가한다. 경쟁이 직원들의 열정을 불러일으킨다는 생각은 환상이다.

- 조직 구성원들이 많아질수록 심각한 문제가 있어도 다뤄지지 않는다. 누군가 해결하겠지, 방관한다.

- 하나의 가설. "조직에서 일 못하는 직원(능력이 없다고 평가된 직원)의 경우, 중간입사자(경력입사자)에 대한 편견이 다른 직원들에 비해 심하다."

[열정에 대하여]

- 리스크를 감수하면서 열심히 일하겠다는 것은 열정이 아니다. 그것은 열정의 결과물이지 열정 자체는 아니다.

- 어떤 충고가 진부한 이유는 그 충고를 수용하는 사람들이 여전히 별로 없기 때문이고, 진부함에도 불구하고 여전히 유용하기 때문이다. 진부한 충고를 외면하지 말라.