2014년 인퓨처컨설팅의 새로운 서비스 'CEO 경영코칭'을 소개합니다.

1. CEO 경영코칭이란?

• CEO 경영자문은 조직에서 매번 발생하는 경영상의 이슈를 청취하고 CEO(혹은 주요의사결정자)와 함께 고민하며 해결책을 논의하는, customized된 경영 코칭 서비스입니다.
• 코칭 대상자 : 최고경영자(CEO) 혹은 그에 준하는 임원

2. CEO 경영코칭 분야

• 비전 및 경영전략
• 인사제도 수립 및 운영
• 인력 운영 이슈
• 비즈니스 모델 재정립
• 기타, 경영 이슈

3. CEO 경영코칭 신청 방법

• 이메일(jsyu@infuture.co.kr)로 다음의 내용을 간략하게 정리해서 보내 주십시오.
• 참석자명 : 
• 전화번호 :
• 자문 주제 : 
• 미팅 희망일 및 시각 :   (*1회 방문시 2시간을 기본으로 합니다. 2개 정도 일러 주십시오.) 
• 이메일을 받은 후, 유정식 대표가 답장 드리거나 전화를 드려서 미팅 일자를 확정합니다.

4. CEO 경영코칭 운영 방식

• 기본적으로 인퓨처컨설팅의 회의실에서 진행합니다.
• 주소 : 서울시 서대문구 연희동 188-71, 301호
• 1회 미팅시 2시간을 기본으로 합니다.
• 경영자문은 구두로 진행하는 것으로서, 별도의 documentation은 없습니다.

5. CEO 경영코칭 수수료

• 1회당 60만원 (부가세 별도)
• 계신 곳으로 방문하여 코칭시 1회당 80만원 (부가세 별도)
• 10회 이상 선결제시 10% 할인
• 자세한 사항은 다음의 연락처로 문의해 주시기 바랍니다. 
  (02-733-1568,  유정식 대표 010-8998-8868, jsyu@infuture.co.kr )

6. CEO 경영코칭 실적

• 현재까지 총 10개사 코칭
• 현재 5개사 코칭 중 (최소 3개월 이상 코칭 중)

본 내용을 파일로 받아 보시려면, 아래의 PDF를 다운로드하십시오.

CEO경영자문.pdf

2013년 12월 27일부터 2014년 1월 19일까지 페이스북 등 SNS에 남긴 짧은 생각입니다. 2014년 1월도 벌써 절반 이상이 지나갔네요. 헬스클럽은 이제 다시 한산해졌겠죠? ^^

[직원 채용에 대하여]

채용의 제1원칙: 진심으로 조직을 위하는 마음이 있는 자만을 채용하라.

채용의 제2원칙: 배우자를 결정하듯 채용하라.

채용의 제3원칙: 일할 사람이 아니라 함께 할 사람을 채용하라.

시간이 흐를수록 조직은 비슷비슷한 사람들로 채워진다. 경영자는 자신과 비슷한 사람을 곁에 두고 싶어하고 직원들은 눈에 들기 위해 경영자를 닮으려 하기 때문이다. 생물학적 다양성을 잃을 때 생태계가 위험하듯, 구성원들의 다양성이 훼손되면 조직은 위험하다.

경영자를 가장 괴롭히는 문제는 전략에 대한 문제가 아니다. 사람에 대한 문제다.

누가 일 잘하는 직원인지, 누가 아무런 가치 없는 직원인지, 누구나 서너 달 같이 일해보면 '그냥 안다'. 이런 판단이 '주관적인 판단'이라는 이유로 비난하는 것은 옳지 않다. 직원들은 상사의 주관적 판단을 밑도 끝도 없이 비난해서는 안 된다. 직원들도 누가 '무능한 상사'인지 아닌지 그냥 일해 보면 알지 않는가? 솔직해지자.

출처: www.enlawyers.com

[행복의 의미에 대하여]

행복은 즐거운 것이 아니다. 즐거운 것과 고통스러운 것이 완벽한 비율로 섞인 스프다.

행복은 감정이 아니다. 살아가는 방식이다.

다른 사람에게 불행하다는 생각을 갖게 만드는 가장 손쉬운 방법. "당신은 행복합니까?"라고 묻기.

지금보다 더 행복해지기 위해서 살자고 하는 사람은 절대 행복해지지 못한다. 행복은 재산과 같이 축적되는 그 무언가가 아니다.

인생은 만들어가는 걸까? 아니다. 인생은 그저 하루하루 호흡하고 경험하는 것이다.

'나'를 찾지 마라. 현재의 '나'가 바로 당신의 '나'다. '진정한 나'는 바로 '지금의 나'다.

당신에게 가장 시급한 것은 느긋함이다.

인간은 모두 이중, 삼중, 다중인격자다. 진정한 자아란 없다.

정체성이란 '나는 이런 사람이다'뿐만 아니라 '나는 이런 사람이 아니다'라는 것도 함께 포함된다.

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[긍정적 마인드에 대하여]

긍정적 마인드란 부정적 감정을 긍정적 감정으로 돌려 놓는 것이 아니다. 그 부정적 감정을 있는 그대로 인정하는 것이다.

나는 매사에 긍정적인 사람이 싫다. 매사에 부정적인 사람도 싫다.

당신의 부정적인 감정을 부정적으로 생각하지 말라. 당신의 긍정적인 감정을 긍정적으로 생각하지도 말라.

악의가 없다고 해서 악한 행동이 면죄되지는 않는다. 쾌감을 얻을 목적이 없었다고 해서 악한 행동이 면죄되지 않는다.

'나는 솔직한 사람이야'라는 말은 '나는 감정 통제를 잘 못해'라는 뜻일지 모른다.

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[인간의 오만함에 대하여]

인간의 만물의 영장이라는 말은 인간의 오만함을 극명하게 드러낸다. 인간은 만물의 영장이 아니라 만물의 영장이고 싶어하는 유일한 동물일 뿐이다.

인간의 동물보다 우월한 한 가지 이유. 거짓말을 할 수 있다는 것.

빵을 공정하게 나누려면, 한사람에게 빵을 나누게 하고 그사람이 '가장 나중'에 자기 몫을 가져가도록 해야 한다. 우리나라는 빵을 공정하게 나누는 사회인가?

한 국가의 수준은 위정자의 속임수를 간파하는 국민의 능력에 비례한다는 생각.

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[CEO의 착각에 대하여]

CEO가 직원들과 자주 이야기하고 자주 식사를 하는 것이 항상 좋은 방법은 아니다. 폐쇄적, 강압적, 위계적 문화가 자리잡고 있다면, 직원들은 CEO와 만나면서도 '연극'을 한다. CEO는 그 연극을 보고 '별 문제 없다. 괜찮다'라고 착각할지 모른다.

리더는 열심히 일하는 사람이 아니다. 다른 사람이 일을 잘하게 만드는 사람이다.

자신의 카운셀러를 직원보다 사랑하는 CEO가 있다면 그는 정말 잘못하고 있는 것이다.

신임 CEO나 신임 임원의 무능함을 알아차리는 방법. "전임자의 '잘한 결정'을 뒤엎고 다시 결정하려고 하는지 보면 된다"

(심하게 말하면...) 대부분의 미션 스테이먼트는 허영이다.

기업의 미션에 '돈을 벌자'란 말은 거의 없다. 왠지 그 말이 들어가면 격이 떨어지는 것 같다고 생각하는 듯 하다. 실제로는 '돈을 버는 일'에만 매달리면서...

흔히 조직의 비전과 개인의 비전을 일치시켜야 한다고 말한다. 헌데, 그게 가능한 일일까? 왜 둘을 일치시켜야 하는가?

기업들은 당연히 경쟁에서 이기려고 한다. 하지만 그들 대부분은 고객만을 바라볼 뿐 경쟁사를 직접 공격하지 않는다. 어찌된 일인지 직원들끼리 경쟁시켜서 더 많은 고객을 끌어오는 일에만 열중이다. 이상한 일이다. 경쟁에서 이기려면 진정한 경쟁을 하라. 경쟁사와 직접 싸우라는 말이다.

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[다르게 생각하기]

단순할수록 좋다는 생각은 진짜로 좋다기보다는 복잡한 사회현상을 외면하기 위한 핑계 아닐까? 단순한 것이 과연 좋을까?

시장이 어려워지면 오히려 가격을 올려라. 고객은 높은 가격을 높은 가치라 여길 것이다. 그리고 남들과 다른 것을 팔아라. 높은 가격을 정당화할 만한.

혁신의 뜻. 고객의 머리 속에서 제품이나 서비스를 예측 가능성의 영역에서 예측 불가능성의 영역으로 재포지셔닝하는 것.

사람들은 광고를 신뢰하지 않는다. 입소문이 최고다. 점집의 최고 마케팅은 "그 점쟁이가 용하대~"이지 "국내 최고의 포춘 텔러"라는 광고카피가 아니다. 하지만 '입소문 마케팅'이 통하려면 기본에 충실해야 한다.

컨설턴트의 잘못된 관점. "베스트 프랙티스를 다운로드하여 클라이언트에게 인스톨하면 된다는 식"

제가 번역한 책<당신은 사업가입니까>가 지난주 말에 출간됐습니다. '창업 전에 스스로에게 물어야 할 질문들'이라는 부제가 달려 있는 이 책은 사업에 대한 막연한 환상을 꼬집고 나아가 어떤 마인드를 가져야 사업의 성공확률을 높일 수 있는지를 이야기합니다.

책에 대한 자세한 설명을 보려면, 인터넷 서점에 올라온 내용을 참조하기 바랍니다.

인터넷 교보문고로 가기

번역하면서 제 자신에게도 '나는 사업가인가?'란 질문을 끊임없이 했었답니다. '그렇다'라고 대답하는 경우는 거의 없었지만... ^^

여러분의 이해를 돕기 위하여 책에 게재된 '옮긴이의 글'을 여기에 올려 봅니다.

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2013년 봄부터 나는 월요일 오후 시간에 ‘유 대표, 차나 한잔 합시다’란 제목으로 티타임을 가지고 있다. 당초에는 회사에서 부닥치는 여러 가지 경영 상의 애로사항을 차나 한잔 마시면서 조언해 주겠다는 가벼운 취지로 시작했다. 블로그와 페이스북에 공지를 띄우니 1~2시간 만에 6개월치 일정이 모두 예약되는 바람에 적잖이 놀랐지만, 그보다 놀랐던 점은 지금까지 20여회를 진행하는 동안 조직의 문제를 상담하는 경우는 고작 한 두 명에 지나지 않았다는 것이다. 나머지는 모두 자신의 문제, 그 중에서도 자신의 경력 문제와 앞으로 어떤 일을 해야 하는지의 ‘먹고사니즘’ 문제가 대부분이었다.

내가 누군가의 경력과 직업을 상담해 줄 깜냥은 없지만 그들의 눈에는 내가 안정적인 기반을 형성한 전문가로 비치는 모양이었다. 잘 다니던 컨설팅 회사를 나와 독립 컨설팅사를 세워 12년 넘도록 그럭저럭 꾸려가면서 이따금 책을 출간하는 나를 자신의 롤모델이라고 말하는 분도 있었다. 십중팔구 그들은 이렇게 물었다.

“선생님처럼 사업을 하고 싶은데 괜찮을까요?”

나는 롤모델은 가당치 않다고 손사레를 치며 이렇게 대답한다

“아뇨, 절대 괜찮치 않습니다.”

실망과 의문이 뒤섞인 눈빛으로 이유를 묻는 그들에게 나는 나의 ‘얼렁뚱땅 창업기’를 들려준다. 사람들은 내가 특별한 계기와 거창한 계획을 가지고 창업한 것처럼 여기지만, 고백하자면 나의 창업은 위기에 몰려서 선택한 차선책에 불과했다

마지막으로 다녔던 컨설팅 회사에서 나는 거의 ‘짤리듯이’ 회사를 그만 뒀다. 문제는 대표와의 의견 충돌이었다. 회사를 그만 두는 가장 큰 이유가 사람과의 갈등이라고 했던가? 때마침 개인적으로 알던 사람들과 의기투합하여 벤처사업을 계획 중이던 나는 미련없이 사표를 던졌다. 그러나 시장이 무르익지 않았는지 아니면 마케팅이 시원치 않았는지 3개월도 못 가 사업을 접기로 했다. 돌아보면, 내 잘못이 컸다. 여전히 ‘직원 마인드’에서 벗어나지 못했던 나는 앉아서 떨어지는 일만 맡겠다는 자세로 사업에 임했고, 벤처사업을 하면 빠른 시간에 큰 돈을 벌 수 있으리란 망상에 빠져 있었다. ‘내가 이제 보스’라는 허세에 잔뜩 바람이 들어가 있기도 했다. 이 책의 저자 캐롤 로스가 지적한 ‘사업하지 말아야 할 인간’의 전형이 바로 나였던 것이다.

갑자기 백수가 된 나는 몇 개월 동안 도서관과 집을 오가며 하루하루를 힘겨이 보냈다.  양복 입고 산으로 출근한다는 정리해고자의 모습이 바로 나였다. ‘앞으로 어떻게 살아야 하나?’ 깊은 시름으로 살이 쪽쪽 빠지는 느낌이었다. 말은 점점 없어지고 툭 하면 아내에게 화를 냈다. 아마 그 때가 사회 생활 중 가장 힘들었을 때가 아니었나 싶다.

배운 게 도둑질이라고 몇몇 컨설팅 회사에 지원서를 냈지만 아무런 응답이 없었다. 지인들이 옮겨간 컨설팅 회사에 부탁을 해보기도 했으나 차일피일 미루거나 핑계를 대기 일쑤였다. 컨설팅 시장이 축소되면서 인력 수요가 급감했으나 내게 아무런 관심도 주지 않는다는 사실에 섭섭함을 너머 배신감까지 느껴졌다. 그러던 어느 날, 예전에 같이 일하던 분이 컨설팅 프로젝트에 프리랜서로 참여해보지 않겠냐며 제안을 해왔다. 이렇게 얼렁뚱땅 나의 컨설팅 사업은 시작됐고 운이 좋아 지금까지 컨설팅으로 먹고 살고 있다. 이제 이름도 제법 알려져 고객이 늘고 경제적으로 어려움은 없다. 

그러나 나는 지금 사업을 하는 게 절대로 아니다. 캐롤 로스의 정의대로 라면, ‘잡-비즈니스’에 불과하다. 내가 손을 떼면 일이 전혀 돌아가지 않기 때문이다. 나를 대신해 보고서를 써줄 사람도 없고 나 대신 강의해 줄 사람도 없다. 내가 회사이고 회사가 곧 나다. 단언컨대 나는 절대 사업가가 아니다. 그러니 나에게 “사업하면 괜찮을까요?”라고 묻는 분은 상대를 잘못 택한 것이다. 하지만 이제 나는 이 책의 번역자라는 알량한 자격으로 저자의 말을 대신 전한다.

“사업에 실패하는 사람들이 많은 이유는 애초에 사업을 하면 안 되는 사람이 사업을 시작하기 때문이다.”

이 말은 나에게도 칼처럼 가슴에 꽂힌다. 무언가로부터 탈출하고 위해서, 좋은 아이디어를 실현하고 싶어서, 돈을 많이 벌기 위해서, 멋진 사무실에 앉은 사장 노릇을 하고 싶어서, 자유시간을 많이 가지기 위해서 사업을 시작하려 했던 과거의 나를 떠올리게 한다. 그때 내가 이 책을 읽었더라면 나는 분명 현명한 선택을 할 수 있었으리라. 손님이 적은 일요일 아침에 카페에 앉아 ‘회사 때려치고 사업이 할까’란 공상에 젖은 이들에게 이 책은 현실을 똑바로 보라고 엄명한다.

저자의 조언이 워낙 간단명쾌하고 직설적인 탓에 오히려 사업을 강행하겠다는 오기를 불러 일으키진 않을까 염려된다. 그러나 절대로 저자의 조언을 흘려 듣지 마라. 의사나 법률가들이 수년 동안 고된 수련 과정을 거치듯이 ‘예비 사업가’ 역시 그렇게 해야 한다. 사업가가 우리 사회에 미치는 영향을 생각한다면 말이다. 자신이 사업가로 적합한 사람인지, 사업이 나에게 맞는지, 끊임없고 묻고 신중하게 답하는 자기 성찰의 관문을 통과한 자만이 사업가 자격증을 취득할 수 있다.

저자는 사업의 의지를 꺾기 위함이 아니라 사업가의 성공을 진정으로 기원하기 위하여 이 책을 썼다. 예비 사업가든, 이미 회사를 운영 중인 사업가든 책상 한켠에 두고 수시로 들여다 봐야할 책이다. 번역자에게는 번역료보다도 저자의 생각을 먼저 접한다는 것이 더 큰 이득이다. 이 책을 번역하기 전에 ‘이런이런 사업이나 해볼까’라고 했던 나에게 이 책은 시의적절하게 브레이크를 걸어주었다. 저자에게 감사를 전한다.

체코의 시인이자 과학자인 미로슬라프 홀룹이 쓴 시에 이런 이야기가 나온다. 젊은 헝가리 군 소대장이 소대원과 함께 알프스 산맥에서 작전을 수행 중이었다. 소대장은 몇 명을 뽑아 온통 눈으로 뒤덮힌 곳으로 정찰을 내보냈다. 헌데 정찰을 떠나자마자 눈이 내리기 시작해 이틀 동안 지독하게 퍼부어댔다. 이미 복귀하기로 약속한 시간이 지났지만 정찰대원들은 돌아오지 않았다. 소대장은 그들을 죽음으로 내몬 자신을 책망했다.

하지만 3일이 지나자 정찰대원들은 모두 소대로 복귀했다. 소대장은 어찌된 영문인지 물었다. 정찰대원들은 이렇게 말했다. "우리는 꼼짝없이 죽었다고 생각했죠. 헌데 어떤 병사가 자신의 호주머니에 지도가 있다고 하더군요. 안심한 우리는 캠프를 설치하고 눈이 그치기를 기다렸죠. 지도가 있으니 눈이 그치면 빠져나갈 수 있다는 희망을 가지고서 말입니다.” 소대장은 정찰대원이 건넨 지도를 살펴봤다. 엉뚱하게도 그것은 알프스 지도가 아니라 피레네 산맥의 지도였다. 피레네는 프랑스와 스페인 사이에 있는 산악지대라 알프스와는 한참 떨어진 곳이다.

경영학자 칼 웨익은 이 일화를 인용하여 이렇게 말한다. "잘못된 지도라고 있는 게 낫다. 왜냐하면 그 지도가 있으면 알지 못하는 곳으로 나아가는 데 참조할 만한 기준을 제시하기 때문이다.” 다시 말해, 미래를 완벽하게 예측하려고 애쓰기보다 다소 엉성한 예측이라 할지라도 미래를 가정하고 앞으로 나아가는 것이 중요하다는 뜻이다. 엉뚱한 방향이라 해도 일단 전진할 필요가 있음을 웨익은 역설한다.

출처: btr.michaelkwan.com

토마스 쳐맥이 쓴 책에는 이와 반대되는 입장의 일화가 실려 있다. 1635년에 스페인 탐험가들이 북쪽 해안을 조사하다가 지금의 푸젓 사운드라 불리는 만을 발견했다. 탐험가들은 이 정보를 통해 이렇게 결론 내린다. "캘리포니아는 섬이다!”. 그때부터 지도에서 캘리포니아는 미 대륙과 분리된 거대한 섬으로 표현된다. 그 후로 거의 100년 동안 발행된 지도들은 캘리포니아를 섬으로 나타냈고, 1747년에야 캘리포니아가 미 본토와 연결된 반도라는 올바른 정보가 지도에 반영됐다.

캘리포니아가 섬이라는 지도를 가지고 선교 활동에 파견된 선교사들은 골탕을 먹을 수밖에 없었다. 캘리포니아에 서쪽 해안에 내린 그들은 바다가 다시 나타날 것을 대비해 배를 분해해 행군을 계속해야 했다. 하지만 바다는 나타나지 않았고 선교사들은 어느덧 네바다 사막 한가운데에 서있는 자신들을 발견하고 말았다. 화가 난 선교사들은 지도 제작자에게 "지도가 잘못됐다. 캘리포니아는 섬이 아니다"라는 편지를 썼다. 그러나 지도 제작자들은 그럴 리 없다며 "당신들이 엉뚱한 곳에 있는 것이다. 지도는 맞다"라는 답장을 보냈다.

이 사례는 헝가리 소대 일화와는 다른 시사점을 준다. 잘못된 지도라도 있는 게 낫다는 것과 달리, 잘못된 지도는 잘못된 길로 인도할 뿐이라는 것이다. 또한 잘못된 지도를 믿고 나면 마음을 바꾸기가 아주 어렵다는 점을 보여준다. 미래를 예측하지 못한 채 앞으로 나아가면 엉뚱한 길로 들어서서 오도가도 못할 뿐만 아니라, 잘못된 정보에 기초한 믿음으로 융통성 없이 전략을 밀고 나가면 엄청난 실패를 겪게 됨을 경고한다.

잘못된 지도라도 있는 게 나을까, 아니면 잘못된 지도는 잘못된 결과만을 낳을까? 그런데 곰곰이 생각하면, 이런 질문은 '닭이 먼저냐 달걀이 먼저냐' 식의 논쟁에 불과하다. 이 두 가지 입장은 상반되거나 배타적이지 않다. 이 둘을 합쳐서 생각해야 한다. 미래를 완벽하게 예측해야 한다는 생각은 전략의 실행 속도가 중요한 요즘의 상황에서 시대에 뒤떨어지기 위한 가장 빠른 방법이다. 따라서 알프스 산맥이 아닌 피레네 산맥의 지도를 가지고라도 출발점을 정한 후에 조금씩 앞으로 나아가는 결단이 필요하다.

하지만 ‘잘못된 지도는 잘못된 곳으로 이끈다’는 교훈을 잊지 않는다면, 지금 내가 가진 이 지도는 어디까지나 불완전한 정보를 기초로 만든 지도라는 점을 계속 상기하면서 새로운 정보가 나타날 때마다 지도를 지우고 새로 그리려는 융통성을 견지해야 한다. 처음에 정했던 전략을 폐기해야 한다는 정보가 들어와도 고수하려는 경영자가 많은데, '이 산이 아닌가벼'라고 말할 줄 아는 것이 진정한 용기다. 선교사들이 올바른 정보를 전해도 지도가 맞다고 우긴 지도 제작자들의 우를 범하지 않으려면 말이다.

미래를 완벽히 예측해야 한다는 입장과 완벽하지 않아도 일단 전진하자는 입장 간의 대립을 해소하고 하나로 융화시켜야 한다. 그 방법은 미래의 시나리오별로 별도의 대응전략을 수립하는 것뿐이다. 불확실성이 지배하는 미지의 땅으로 나아가야만 한다면 시나리오라는, 불완전하지만 희망을 제시하는 지도를 가지고 한발 한발 나아가야 한다. 예상치 못했던 강과 산이 나타나면 정찰대를 내보내 정보를 수집하고 시나리오를 다시 그려가는 것이 미래를 항해하는 경영자들이 가져야 할 올바른 마인드다. '이 산이 아닌가벼'라고 말할 용기를 갖는 것이 먼저라는 점은 잊지 말기 바란다.

(*본 글은 <중소기업뉴스>에 게재된 글입니다)

2013년 12월 10일부터 2013년 12월 26일까지 페이스북 등 SNS에 남긴 짧은 생각입니다. 2013년이 저물고 있습니다. 의미 있는 연말연시 되세요~

[이런 조직, 전략 따윈 필요 없다]

전략 따윈 필요 없다 1. 사장에게 질문조차 못하는 '설설 기는' 조직에서 무슨 전략인가?

전략 따윈 필요 없다 2. 사장이 지나가는 말로 한 마디 하면 그 뜻을 받드느라 여념이 없는 조직에서 무슨 전략인가?

전략 따윈 필요 없다 3. '사장님 생각은 이럴 거야'라며 유추하고 또 유추하는 조직에서 무슨 전략인가?

전략 따윈 필요 없다 4. 실수하거나 실패하면 엄청난 비난을 퍼붓는 조직에서 무슨 전략인가?

전략 따윈 필요 없다 5. 사장 본인이 최고이고 직원들은 자신보다 못하다고 폄하하는 조직에서 무슨 전략인가?

‘전략 따윈 필요 없다’에 해당되는 조직은 경영자 스스로 전략을 세우라. 직원들 괴롭히지 말고. 조언을 가슴이 아니라 머리로만 받아들이는 경영자는 직원들로부터 위선자라는 말을 듣을 수 있다.

[단순화에 대하여]

자기 회사 제품을 자발적으로 구입하거나 타인에게 적극 추천하는 직원의 수. 매우 중요하지만 거의 신경쓰지 않는 KPI.

제품을 단순하게 만드는 것은 좋은 일이다. 하지만 단순화로 인해 고객경험조차 단순화되면 곤란하다. 그런 단순화는 나쁜 단순화다.

출처: www.alleywatch.com

[전략에 대하여]

기업들은 죄다 1등이 되려는 전략을 수립한다. 비전은 대개 '글로벌 리더'니 '세계 최고니'하는 말로 장식돼 있다. 1등을 하려고 노력하면 3등쯤 할 수 있다고 말한다. 그러나 1등이 되려고 하면 비용이 엄청나게 든다는 것을 알지 못한다. 2진에 속한 기업들에게 조언한다. 3등만 하라. 아니, 4등이나 5등, 6등만 하라.

전투에 나가면 전략은 그 즉시 무용지물이 된다. 그렇다면 왜 전략을 세워야 하는가?

전략의 실패는 전략의 논리적 헛점에서 비롯되는 게 아니라, 그렇게 정교하게 세운 전략의 실행은 사람이 하는 것이고 전략의 대상이 사람임을 망각하기 때문이다.

전략이 실패하는 이유는 전략을 잘못 세워서가 아니라(혹은 머리가 나빠서가 아니라) 실제로 마주하는 환경이 전략과 맞지 않아서이다. 전략이 실패했다고 전략의 정교함을 추구하는 것만큼 낭비적인 것은 없다.

[조직 운영에 대하여]

단순한 것을 복잡한 것으로 만드는 일은 누구나 할 수 있다. 당신이 당신의 조직을 복잡하게 만들고 있다면, 적어도 당신은 유능한 경영자는 아니다.

개인이나 조직이나 변화하지 않는 이유는 변화하기 위한 노력이 많이 들어서가 아니라 변화하지 않으려는 의지가 더 강하기 때문이다.

공동창업이 깨지는 가장 큰 이유는..... 자기가 상대방보다 회사에 더 많이 기여하고 있다는 믿음 때문이다.

사람들은 똑같은 말을 해도 가족의 말보다는 남의 말을 믿는다. 기업의 경영자들은 똑같은 말을 해도 직원들 말보다는 외부 사람의 말을 믿는다. 진화심리학적으로 이런 습성에는 어떤 이득이 있는 걸까?

[신뢰에 대하여]

신뢰를 회복하려면 경제불평등의 해소가 유일한 방법이다.

권위주의에 대한 나름의 정의. 자신은 남들을 이용해야 하지만 남들은 자신을 절/대/로 이용해서는 안 된다는 관점.

회사가 직원들 간의 신뢰를 증진시키기란 매우 어렵다. 아니, 불가능하다. 그러므로 기본적으로 타인을 신뢰하는 사람을 뽑아야 한다. 신뢰도 기질이다.

직원들에게 제도 준수를 강조하는 것으로 신뢰를 창출하지는 못한다.

직원들끼리 서로 신뢰하라는 말에는 경제논리와 이기심이 바탕을 이루고 있다.

[낙관주의에 대하여]

낙관주의란 '앞으로 잘 될 것이라는' 믿음이 아니라, 미래를 통제할 수 있다는 믿음을 말한다. 고로 적극적 낙관주의란, 미래를 통제하기 위한 힘을 기르는 것을 뜻한다.

낙관적으로 생각하라는 말은 성격을 바꾸라는 말과 같다. 비관적인 사람이 낙관적으로 쉽게 바뀌지 않는다. 그 반대도 마찬가지다. 자신이 비관적인 성향을 가지고 있다면, 비관주의의 강점을 최대한 살리는 것이 현명하다.

[중대발표]

아시는 분은 아시겠지만, 제가 '헬스케어 분야 경영컨설팅'에서 독보적인 영역을 구축하고 높은 성과를 거둬온 (주)디씨젼을 인수하여 대표이사가 됩니다. 어제 열린 '디씨젼 송년회'에서 공표됐지요. 아직 법적으로 완결되진 않았으나, 내년 2월까지 인수 작업을 완료할 예정입니다. 

참고로 (주)디씨젼의 현 대표이신 제원우 대표님은 내년 3월부터 마이다스 아이티의 경영연구 담당 임원으로 영전하십니다. 마이다스 아이티는 자연주의 인본경영을 표방하는 매우 훌륭한 회사입니다.

2014년은 저에게 헬스케어 인더스트리라는 새로운 도전이 시작되는 해가 될 것입니다. 서두르지 않고 차근차근 사업을 구상할 생각입니다. 새로운 컨설팅 방식과 서비스도 제시해 보려 하는데, 좋은 아이디어 있으면 넌지시 넛지해주시기 바랍니다. ^^ 즐거운 성탄절 되십시오~ 

(추신: 인퓨처컨설팅은 비헬스케어 부문에 대한 컨설팅 서비스를 위해 계속 운영합니다)

http://deciz.co.kr/