우리는 보통 '의사결정 권한을 직원들에게 적극 위임하라'는 말을 하곤 합니다. 어떤 사안에 상사가 결정을 내리기보다 그 일을 잘 아는 직원들에게 "자네들이 이 사안을 어떻게 진행할지 결정하게. 나는 자네들이 현명한 결정을 하리라 믿네."라고 말하며 의사결정권을 위임하면 자기통제권을 획득한 직원들이 책임감과 열정을 가지고 일을 수행하리라 기대합니다. 

또한 의사결정권을 위임받아 일을 수행한 직원들은 실제 현장에서 자신의 역량을 향상시킬 기회를 얻으리라 믿습니다. 이런 식의 조언이 여러 리더십 책이 등장하는데요, 정말 그럴까요?직원들에게 의사결정권을 넘겨주는 것이 쌍방에 모두 좋은 결과를 가져다 줄까요? 결론부터 말하면 '그렇지 않다'입니다.

연구자는 181명의 직원들에게 과거의 기억을 떠올리도록 했습니다. 과거에 상사가 자신에게 '의사결정을 위임한 경우'가 있는지, 아니면 '의사결정에 조언을 요청한 경우'가 있는지 물었습니다. 그리고 나서 이런 질문을 던졌죠.

"나중에 그 상사가 도와달라고 하면 도와줄 의향이 있습니까?"

그랬더니 '의사결정을 위임 받았다'고 회상한 직원들이 상사를 도와줄 마음이 적다고 답했습니다. 이상하지 않습니까? 자신을 믿고 의사결정을 맡긴 상사와는 다시 일하고 싶지 않다니요? 연구자는 비슷한 실험을 몇 번 더 했는데, 그때마다 자신에게 의사결정권을 넘겨준 사람을 부정적으로 평가하는 경향이 발견되었습니다. 공평하지 못한 처사라고 보기도 했죠. 관계를 끊고 싶다는 말까지 했습니다.

"자네를 믿으니까 자네가 결정하게. 난 그 결정을 따르겠네."라는 말은 직원에게 엄청난 부담을 줄 수 있습니다. 결정이 잘못됐다고 판명될 경우에 자신에게 쏟아질 온갖 비난과 불이익을 감수해야 할 테니까요. "자네 결정이 틀렸다고 해도 나는 자네를 탓하지 않겠네. 어떤 결과가 나오든 내가 책임지겠네."라고 말해도 마음이 놓이지 않습니다. 사람 마음이 간사하기 그지없으니 나중에 딴소리할지 모르는 일 아닙니까?

의사결정권한은 상사의 것입니다. 본인이 가진 권한을 직원에게 위임한다고 해서 바로 좋아할 직원들은 별로 없다고 예상해야 합니다. 직원들은 무언가 속셈이 있다고 경계하기 마련입니다. 본인이 결정 못하겠으니까 혹은 하기가 귀찮고 성가시니까 자신들에게 '떠넘기는' 것으로 오해하기 십상입니다. 가뜩이나 할일도 많은데 말이죠. 직원들은 상사를 보며 속으로 '그런 것도 의사결정하지 못하다니, 능력이 없는 상사구만'이라고 평가할지 모릅니다. 사람의 마음이 그러하죠. 

결정은 상사가 해야 합니다. 인심을 쓰듯, 본인의 의사결정권한을 위임하지 마세요. 대신, 의사결정에 조언을 해달라고 요청하세요. 기꺼이 상사를 도울 겁니다. 위임이 직원들의 일할 동기를 높이는 도깨비 방망이가 아님을 알아두기 바랍니다.


*참고논문
Blunden, H., & Steffel, M. (2023). The downside of decision delegation: When transferring decision responsibility incurs interpersonal costs. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 176, 104251.

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미국 대통령이었던 프랭클린 D. 루즈벨트는 “반복은 거짓말을 진실로 바꾸지 않는다.”라고 말했습니다. 거짓에 가까운 메시지를 자주 반복한다고 해서 그걸 진실로 믿으면 안 된다는 점을 경계한 조언이죠. 그러나 현실에서는 여러 번 반복된 거짓말이 진실로 둔갑되는 경우가 빈번합니다.

회사에서 직원 한 명을 뽑는 과정에서 “문제해결능력은 홍길동이 참 뛰어나죠.”라고 누군가가 말한다고 가정해 보세요. 그가 일주일 후에 다시 찾아와서 동일한 말을 반복합니다. 다른 직원들에 비해 훨씬 뛰어나다는 말을 덧붙이면서 말이죠. 여러분은 고심하기 시작합니다. 그의 의견으로 살짝 기우는 스스로를 발견하면서 놀라고 말죠. 

그러다가 며칠 후에 그가 결정적인 한 방을 날립니다. “아직 정하지 못하셨나요? 제가 따로 알아보니, 홍길동이 과거에 OOO 문제에 대해서 아주 창의적으로 해결한 사례가 있더라고요. 그게 대외비라서 인터뷰 때는 밝히지 못한 모양인데, 홍길동이 다니는 회사에 제 동창이 있거든요. 동창을 통해 알아보니까 홍길동의 기여가 결정적이었다고 합니다.”

이 말을 듣는 순간, 여러분은 아마도 넘어갈 겁니다. ‘이 친구가 그렇게 여러 번 추천하는 데에는 이유가 있겠지'라고 말이죠. 그리고 홍길동을 새로운 팀원으로 채용하겠다는 결정을 내립니다.

동일한 사람이 동일한 의견을 3번 반복해서 말했다고 해서 의심스러운 정보를 옳은 정보로 받아들여야 할까요? 각기 다른 사람 3명이 동일한 의견을 낸 것이 아닌데 말입니다. 이렇게 한 사람이 여러 번 말하는 것에 휘둘려서 결정을 내리는 오류를 '환상적 진실 효과(illusory truth effect)'라고 부릅니다.

이런 잘못된 의사결정을 막으려면 어떻게 해야 할까요? 반복적으로 들려오는 정보가 '동일한 소스'인지, 아니면 '서로 다른 소스'인지 구분할 줄 알아야 합니다. 같은 사람이 세 번 반복하는 것보다 서로 다른 세 사람이 한 번씩 말하는 게 훨씬 믿을 만한 정보니까요.

그리고 '그게 정말 사실일까?'라고 자기 자신에게 혹은 상대에게 묻는 것도 좋은 방법입니다. 이렇게 묻는 것만으로도 정보의 정확성, 정보의 출처, 정보의 수집방법 등을 따져볼 수 있기 때문이죠.

요새 문제가 되는 '가짜 뉴스'를 한번 떠올려 보세요. 이런 뉴스 대부분은 하나의 소스에서 퍼져나와 반복이라는 세포분열을 통해 세상에 퍼집니다.  반복적으로 떠듦으로써 세상사람들을 혹하게 합니다. 이게 가짜뉴스의 대표적 속성이에요. 이 속성을 체크하는 것만으로도 여러분을 가짜뉴스로부터 보호할 수 있습니다.


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현재는 누구도 부정하지 못하는 우주 대스타 톰 크루즈. 그가 솜털이 보송보송하던 시절에 일약 스타로 부상할 수 있었던 까닭은 바로 '운'이었습니다. 원래 <탑건>의 주인공으로 낙점된 인물은 매튜 모딘(Matthew Modine)이었는데요, 그는  ‘전쟁 반대’라는 자신의 정치적 신념에 맞지 않는다는 이유로 출연을 고사했습니다.

그 덕에 톰 크루즈에게 주인공 제안이 들어갔는데, 톰 역시 배역이 마음에 들지 않았나 봅니다. 하지만 그는 전투기를 한번 타 보기나 하라는 감독의 제안을 받아들였고 전투기의 호쾌한 질주에 아드레날린이 한껏 솟구친 그는 그 자리에서 출연을 결정했습니다.

매튜 모딘이 주인공을 받아들였거나, 테스트 삼아 전투기를 타보지 않았더라면, 톰 크루즈는 25살에 대형 작품의 주인공이 될 수 없었을 테고 스타로 도약할 추진력을 얻지 못했을 겁니다. <탑건>의 성공 덕에 그 후 영화 제작자들이 그에게 줄을 섰겠죠. 그래서 흥행을 보장 받는 배우라는 입지에 도달했을 것이고 결국은 직접 영화 제작에 뛰어들 만큼의 실력과 재력을 보유하게 됐을 겁니다. 그가 대스타의 반열에 오른 비결, 이런 긍정적인 연쇄반응이 일어난 배경에는 운이 존재했습니다.

물론 그가 재능이 뛰어나고 매우 성실한 배우라는 사실은 틀림없지만 그것만으로는 그의 성공을 설명하지 못합니다. 아주 일부만 설명할 뿐이죠. 그런 재능과 성실은 다른 배우에게도 이미 많으니까요.

근거가 있는 말이냐고요? 네, 있습니다. 알레산드로 플루치노라는 경제학자는 ‘성공은 가장 재능이 있는 사람이 아니라 가장 운이 좋은 사람에게 주어진다’라는 명제를 수학적으로 증명했습니다. 성공에 있어 운이 무엇보다 중요하다는 점, 실력이나 재능은 결정적인 변수가 아니라고 그는 입증했죠.

성공은 운이고 어쩌면 동전 던지기 같은 것인지도 모릅니다. 이런 말을 하면 오늘도 성공을 향해 노력하는 이들은 갑자기 우울해질지 모르지만, 그래도 희망은 있습니다. 뛰어난 재능이나 할아버지의 재력 같은 뒷배경이 없더라도 '운'만 좋으면 성공할 수 있다는 뜻이니까요. 긍정적으로 생각하자고요! 즐거운 금요일 되세요.


*참고논문
Pluchino, A., Biondo, A. E., & Rapisarda, A. (2018). Talent versus luck: The role of randomness in success and failure. Advances in Complex systems, 21(03n04), 1850014.

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자기 자신을 너무나 사랑하는 '나르시시스트'. 혼자 있는 곳에 그토록 무한한 자기애에 빠져 있다면 문제될 것 없겠지만, 직장동료로 혹은 지인으로 나르시시스트가 존재한다면 그들이 조직과 인간관계를 파괴시키는 주범일 가능성이 큽니다.

여러분이 조심해야 할 점은 이겁니다. 나르시시스트를 '자신감 있게 행동하는 사람'과 헷갈리지 말아야 한다는 것이죠. 나르시시스트는 남들에게 대담하게 행동하는 듯 굴고 언제 어디서나 '나는 확신해!'라며 자신감을 내뿜기 때문입니다. 그렇다면 이 둘을 어떻게 구분해야 할까요? 

나르시시스트는 모든 정보와 영향력이 자신에서 나와야 한다고 믿습니다. 다른 사람의 아이디어와 기여가 영향력을 발휘했다는 사실을 인정하지 않고 타인의 의견의 귀를 기울이지 않아요. 다른 이의 아이디어를 자신의 것과 융합하여 새로운 것을 만들려고 하지도 않습니다. 반면, 자신감 있는 사람은 타인의 반대의견에 귀를 기울이고 타인의 제안을 수용하며 타인이 기여한 바를 여러 사람들에게 알립니다. 공을 혼자서 독차지하지 않습니다. 이것이 가장 중요한 차이입니다.

그런데 나르시시스트는 두 가지 유형으로 나뉩니다. 바로 ‘거만한 나르시시스트’와 ‘취약한 나르시시스트’인데요,  거만한 나르시시스트는 자신을 특별한 사람이라 느끼지만 자아의식이 충분히 강해서 타인으로부터 쉽게 영향을 받지 않습니다. 타인의 의견을 고려하지는 않지만 타인을 망치려고 하지는 않죠. 

그들은 중요한 사람들과 교제하는 것을 좋아합니다. 왜냐하면 그래야 자신이 조직에서 얼마나 특별한 사람인지를 더 크게 느끼기 때문이죠. 선출직 공무원, 고위 경영자 등은 대부분은 거만한 나르시시스트에 해당하는데, 알다시피 이들은 특별히 위험하지는 않습니다. 그들이 얼마나 특별한지 인정해 주고 그들의 아이디어를 존중해 주면 그들과 함께 일하는 것이 좋은 결과로 이어질 수 있죠.

반면 ‘취약한 나르시시스트’는 자아의식이 아주 빈약합니다. 그래서 타인의 찬사를 받아야 자존감이 높아짐을 느끼고, 타인의 비판을 받으면 굉장한 위협감을 느낀다고 해요. 그들은 위협감을 받으면 타인을 ‘적극적’으로 무너뜨리려고 하고, 스포트라이트를 받는 사람을 맹렬히 비난하는 경향을 보입니다. 본인이 실패해 놓고서 아닌 척 위장하거나 실패의 크기를 최소화려고 조작을 범하기도 하죠. 그들과 함께 일하면 직장생활이 비참해질 수 있고 조롱거리가 될 수 있어요. 그들의 실패를 여러분이 대신 책임지는 상황까지 이를 수 있으니까 주의하시기 바랍니다.

취약한 나르시시스트와는 가능한 한 같이 일하지 않는 것이 최선입니다. 상사가 이런 사람이라면 가능한 한 멀리 떨어져야 하겠죠. 동료들 중에 취약한 나르시시스트가 있다면 그와의 상호작용을 최소화해야 합니다. 지금은 여러분에게 친절한 미소를 보이겠지만 언젠가 그들의 분노가 여러분을 파괴시킬 수 있다는 점을 꼭 명심하세요.


*참고기사
https://www.fastcompany.com/90687864/how-to-identify-narcissists-at-work-and-when-to-avoid-them

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여러분은 함께 일하는 동료들을 어떻게 평가합니까? 대다수 여러분에게 협조적이고 친절하겠지만, 성가시게 만들거나 일을 그르치는 동료도 간혹 있을 겁니다. 가능하면 그들과 '엮이는' 경우를 피하는 게 상책이지만, 회사 일이 어디 그렇습니까? 사정을 알지 못하는 팀장의 지시로 동일한 프로젝트를 수행해야 할 때가 반드시 생기기 마련입니다.

피할 수 없다면 즐기라는 말이 있듯이, 그들에게서 멀리 떨어질 수 없다면 뭐라도 해야 하겠죠? 오늘은 여러분의 짜증을 유발하는 4가지 유형의 동료를 어떻게 대해야 하는지를 간단하게 소개합니다.

무임승차자
이들은 여러분의 성공에 숟가락을 얹어서 자신도 좋은 평가를 받고자 합니다. 그들이 얄밉더라도 모욕을 주거나 프로답지 못하다고 비난하기보다는 오히려 칭찬하는 방법을 써보세요. 그들이 팀에 기여하는 것이 조금이라도 있으면 그걸 인정하고 칭찬하세요. 그러면 무임승차자들이 여러분을 도우려고 무언가를 할 가능성이 커진다고 합니다.

마이크로 매니저
여러분이 일하지 않을 것을 두려워 하고 여러분의 일거수일투족을 모두 감시하고 참견하는 마이크로 매니저 같은 동료. 이들에게는 매순간 여러분의 상황을 체크할 필요가 없음을 분명하게 알리세요. 그리고 “내가 이 업무를 완수하기 위해 이런 계획을 가지고 있어. 네 의견은 뭔데?”라고 묻고 그들의 동의를 얻으세요. 칼자루를 줘야 합니다. 그러면 간섭없이 자유롭게 업무 계획을 실행에 옮길 수 있을 겁니다.

불도저 같이 밀어 붙이는 동료
불도저는 자신을 방해하는 사람이라면 그가 누구든 소리를 지르고 비난을 퍼붓는 사람을 말합니다. 이들은 보통사람들보다 더 많은 관심을 갈망하는 자들이죠. 그렇기에 여러분의 아이디어를 상사에게 어필할 때 불도저 동료의 특성을 이용해 보세요.

강자에겐 약하고 약자에겐 강한 동료
이들은 상사에게는 훌륭한 직원으로 인정 받지만 동료나 부하 직원들을 괴롭히는 자들입니다. 하지만 여러분의 상사(혹은 CEO)에게 이들의 문제를 고하면 여러분 스스로 무덤을 파는 것이니 조심하세요. 이들이 여러분의 팀이 아니라 다른 팀에게도 폭력적인 언행을 보인다는 증거를 수집하세요. 그런 다음, 그 증거를 상사에게 보여주세요. 증거를 보여줘야 상사가 여러분의 말을 믿을 테니까요. 


*참고기사
https://www.inc.com/peter-cohan/4-kinds-of-annoying-workers-what-to-do-about-them.html


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