'Sticky thinking’이라는 말을 아십니까? 직역하면 ‘끈적끈적한 사고’라서 이상한 말처럼 들리는데요, 한 번 머릿속에 자리 잡은 생각이나 신념이 고착되어, 새로운 정보나 변화된 현실 앞에서도 쉽게 바뀌지 않는 상태를 말합니다.

이 용어는 심리학, 조직 행동, 경영 전략 분야에서 자주 사용됩니다. 특히 과거의 성공이나 익숙한 방식에 매몰되어 더 나은 선택을 하지 못할 때를 가리키는 말인데요, 간단히 말해, "예전에 이렇게 해서 잘 됐으니, 이번에도 이게 맞아"라는 믿음이 반복되면 그것이 곧 sticky thinking입니다. 어제 설명한 ‘신성한 소’의 개념과 일맥상통하는 개념입니다.

Sticky thinking은 개인의 성장을 가로막는 대표적인 장애물입니다. 상황을 타개하려면 변화가 필요한데도 기존의 사고방식을 고수해서 기회가 뻔히 보이는 순간에 기회를 외면하고 말죠. “나는 발표를 못 해. 예전에도 망쳤으니까"라는 Sticky thinking이 작동하면 중요한 발표 기회를 놓치게 되고 그때부터 발전은 멈춰 버립니다. 과거의 경험이 새로운 도전을 아예 차단하니까요.

이직의 경우에도 마찬가집니다. “나이 마흔이 넘도록 나는 이 산업에서 일했으니까 저 업종의 일은 하기 어려워. 난 너무 나이가 먹었어.”라는 생각에 갇혀 자신의 커리어를 발전시킬 기회를 포기하는 경우가 혹시 여러분에게 있었나요? Sticky thinking때문에 여러분의 경력이 불안정해질 수 있음을 경계하세요.

그렇다면 어떻게 해야 Sticky thinking을 극복할 수 있을까요? Sticky thinking은 무의식적으로 작동하기 때문에 이를 막으려면 자신의 의식을 깨워내야 합니다. “나는 지금 이런 생각을 당연하다고 여기는데, 언제부터 이랬을까?”라는 질문을 자주 던져야 합니다.

그리고 타인의 의견이나 피드백을 불편하더라도 받아들이는 습관을 들이는 것이 중요합니다. 과거의 실패 혹은 성공 경험을 절대적인 것으로 여기지 마세요. 그것은 그때 일이고, 앞으로는 다른 정황과 맥락이 펼쳐질 테니까요.

변화는 불편합니다. 사탕처럼 끈적거리는 Sticky thinking은 달콤하게 느껴집니다. 하지만 끈끈이에 붙은 파리처럼 스스로를 가둔다는 점을 매일 의식하세요. 스스로에게 ‘과연 그런가?’라는 질문을 계속하시고요. 낯설음을 받아들일 때 여러분은 발전할 수 있습니다. (끝)

“우린 원래 이렇게 해왔습니다.”

여러분이 누군가에게 문제를 제기했는데 이런 답변을 듣는 상황, 아마 적어도 한번은 경험했을 겁니다. 이 대답엔 조직의 문제에 제대로 직면하지 않으려는 저항이 숨어 있습니다. 한때 효과가 있던 제도나 관행이 어느 시점부터 ‘절대로 건드려서는 안 되는 것’이 되어 조직의 발전에 걸림돌이 되곤 하는데요, 이를 가리켜 ‘신성한 소(Sacred Cow)’라고 부릅니다. 

이 표현은 인도에서 유래됐는데요, 알다시피 힌두교는 소를 신성한 존재로 숭상하여 함부로 해치거나 도축하지 않습니다. 이 개념이 조직으로 확장되어 쓰이지 시작했는데요, 비합리적인 것이 분명함에도 불구하고 아무도 문제 삼지 않고 무비판적으로 유지하는 제도, 관행, 신념 등을 가리키는 말로 ‘신성한 소’라는 말이 쓰입니다.

그러면 신성한 소를 어떻게 발견할 수 있을까요? 신성한 소는 겉으로 보기엔 ‘당연하고 자연스러운 것’처럼 보입니다. 그러니까 신성한 소라 불리는 것이죠. 이 녀석은 조직의 깊은 관성 속에 숨어 있기 때문에 다음과 같은 방법으로 신성한 소를 식별해야 합니다.

먼저 누군가가(혹은 여러분이) “우리는 왜 이걸 하고 있는 거죠?”라고 질문할 때 상대방이 불쾌해 하거나 말을 얼버무린다면 그게 바로 신성한 소일 가능성이 큽니다. 그리고 “원래 그런 거야.”, “예전부터 해오던 방식이니까.”, “그거 건드렸다가 곤란해진 사람이 있었어.”라는 대답이 나오면 역시나 신성한 소라고 볼 수 있습니다.

그리고 직원들이 불만이 많아도 아무도 고치려 하지 않는 것 역시 신성한 소입니다. 그렇기에 여럿이 모인 자리나 일대일 면담 혹은 설문조사 등을 통해서 이렇게 물어 보세요. “우리 조직에서 가장 불합리하다고 느끼는 제도는 무엇인가요?”. “건드리면 곤란하다는 인식 때문에 바뀌지 않는 관행은 어떤 게 있나요?” 그런 다음 “그렇다면 그것은 왜 아무도 바꾸려 하지 않나요?”라고 추가 질문을 던져서 신성한 소인지를 확인하세요.

또한, 특정인의 이름이 자주 언급되는 제도나 시스템, 관행에 주목하세요. “○○○ 사장님이 만든 거예요”, “○○○ 이사님이 그걸 아주 중요하게 관리합니다”라는 말이 들리면 이는 그 제도, 시스템, 관행이 윗사람의 권위로 보호 받는다는 것을 의미합니다.

조직에 새로 들어온 직원(신입사원, 경력사원)의 관점을 알아보세요. 조직의 관행에 물들지 않은 이들이 신성한 소를 가장 빨리 알아차릴 수 있거든요. 그들에게  “가장 어색하거나 납득되지 않았던 제도는 무엇인가요?” “이건 도대체 왜 하는지 이해가 안 되는 관행이 있나요?”

넷플릭스가 ‘잡은’ 대표적인 신성한 소가 바로 ‘연차 승인 제도’였습니다. 대부분의 기업에서 직원들은 팀장에게 승인을 받아야 연차를 쓸 수 있는데요, 넷플릭스는 “왜 그래야 하는지?”라는 질문을 던졌습니다. 연차 휴가는 직원에게 이미 주어진 것인데, 왜 일일이 승인 프로세스를 거쳐야 하냐는 이유였죠.

그래서 넷플릭스는 ‘무제한 자율 휴가’ 정책을 도입했습니다. 처음에는 기강이 해이해질 거라는 우려가 있었는데요, 결과는 아주 긍정적이었습니다. 직원들은 스스로 일정과 성과에 책임을 지며, 진정한 의미의 자율성과 몰입을 보여주었거든요. 이런 노력으로 넷플릭스는 ‘관리 중심 문화’라는 신성한 소를 제거함으로써 ‘책임 기반의 자율 문화’로 전환할 수 있었습니다.

신성한 소는 과거에는 나름대로 합리적인 것이었습니다. 하지만 그때는 그때이고 지금은 지금입니다. 그것이 지금도 유효한가 끊임없이 질문을 던지세요. 혁신은 어쩌면 쉽습니다. 아무도 건드리지 않는 것을 바꾸는 것에서 혁신이 시작되니까요. (끝)

조직문화에 여러가지 변화의 흐름이 있지만, 그 중 하나가 ‘탈권위주의’입니다. 알다시피, 연공서열이 아니라 능력에 따른 인력 운용, 상명하달식 지시가 아니라 수평적인 협업이 중시되는 흐름에 많은 기업들이 동참하고 있죠.

그렇다면 탈권위주의란 말의 뜻은 무엇일까요? 혹시 이 말을 들으면 ‘리더의 권위 자체를 부정하는 것’이나 ‘질서 없는 자유주의’라는 인상이 가장 먼저 떠오르는지요? “리더가 없어도 된다는 말인가?”라고 오해하는 사람도 간혹 있더군요.

먼저 학술적으로 탈권위주의, 즉 post-authoritarianism의 정의는 이렇습니다. 

‘위계에 따른 지시와 복종이라는 권위주의적 문화를 거부하고, 합리성과 평등에 기반한 관계를 지향하는 태도’

회사라는 조직에서 탈권위주의를 적용하면, 나이나 직급, 지위에 따라 자동적으로 존중받는 권위가 아니라, 설득력, 윤리, 책임감에 기반한 정당한 권위만을 인정하자는 것이 되겠죠.

그런데 이렇게 말해도 탈권위주의란 말이 여전히 와닿지 않는데요, 저는 최근에 한 방송에 출연한 철학자 박구용 교수의 말을 듣자마자 무릎을 탁 쳤습니다. 그는 이렇게 말했습니다.

“자신의 의견이 받아들여지지 않을 때 자기 인격이 무시 당했다고 여기는 것이 바로 권위주의다. 의견과 인격을 분리할 수 있는 사람이 탈권위주의적인 자다. 의견과 인격을 분리할 수 있어야 열린 의사소통이 가능하다.”

그의 정의는 탈권위주의의 본질을 매우 직관적으로 요약합니다. 즉, 상대의 이견을 받아들이는 능력, 다른 의견이 나의 권위나 인격을 흔드는 위협이 아니라, 함께 더 나은 방향을 모색할 수 있는 기회임을 아는 태도가 바로 탈권위주의입니다. 이렇게 보면, 탈권위주의는 리더가 됐든 직원이 됐든, 모든 구성원이 가져야 할 태도입니다. 리더에게만 요구되는 자세가 아니죠.

탈권위주의를 오래 전부터 실천한 대표적인 인물이 바로 미국의 제16대 대통령, 에이브러햄 링컨입니다. 링컨은 1860년 대선에서 치열하게 경쟁했던 라이벌들을 일부러 내각에 기용했습니다. '팀 오브 라이벌스(Team of Rivals)'라는 말 그대로, 자신을 반대하고 공개적으로 비판했던 인물들과 함께 나라를 이끌었죠.

링컨은 국무장관 윌리엄 슈어드, 재무장관 새먼 체이스, 전쟁장관 에드윈 스탠턴 등 강한 개성과 의견을 가진 인물들과 함께 일했는데요, 이들은 자주 링컨과 충돌했고, 때로는 대통령을 비하하는 발언도 서슴지 않았습니다. 하지만 링컨은 그들의 의견을 기분 나빠하지 않고 경청했습니다. 실제로 스탠턴이 링컨의 전쟁 전략을 공개적으로 비판했을 때도 그는 스탠턴을 해임하지 않고 오히려 그의 전략을 수용함으로써 승리를 이끌어냈습니다.

링컨의 이러한 태도는 단지 관용의 자세가 아니었습니다. 그는 자신의 견해가 언제든 틀릴 수 있다는 사실을 받아들이고, 더 나은 선택지를 만들기 위해 다른 의견을 환영했던 사람이었죠. 그는 “나와 의견이 다르다고 해서 그 사람이 나쁜 사람은 아니다”라는 철학을 실제 정치의 영역에서 구현한 리더입니다.

이러한 링컨의 리더십은 박 교수의 말처럼, ‘다른 의견을 들어도 인격이 모욕 당했다고 여기지 않는 것’과 정확히 일치합니다. 경력이든 학력이든 직급이든, 자신에게 권위가 있다고 느끼는 사람일수록 다른 의견을 접하는 순간 분노를 폭발시킵니다. 이런 측면에서 하버드 졸업을 훈장으로 삼는 이준석 의원은 권위주의로 똘똘 뭉친 ‘젊은 꼰대’라는 게 제 평가입니다.

나보다 연차가 낮은 사람, 경험이 적은 사람, 학력이 좀 떨어지는 사람의 다른 의견을 들을 때 그게 ‘나의 인격을 모독하거나 공격하는 것은 아니다’라고 즉각 떠올리는 연습을 해 보세요. 그래야 열린 대화를 이어갈 수 있습니다. 탈권위주의의 품격 있는 리더가 될 수 있습니다. 여러분이 현재 어느 위치에 있든 간에. (끝)

*참고 Youtube

https://www.youtube.com/watch?v=W8Ha7rdFj0w&t=4724s

조직에서 가장 자주 사용되는 단어 중 하나가 바로 ‘리스크(Risk)’입니다. 프로젝트 리스크, 재무 리스크, 공급망 리스크 등 하루에 한번 이상 입에 올리는 단어죠. 그런데 리스크와 비슷한 뜻으로 혼용되는 단어가 있는데요, 바로 ‘위험(Danger)’입니다. 일상에서는 같은 의미로 쓰이지만, 조직을 경영하는 데에 두 단어는 명확히 구분해서 쓰여져야 합니다. 어떤 차이가 있을까요?

먼저 리스크는 ‘불확실한 상황에서 손실이 발생할 가능성’을 의미합니다. 예컨대 환율이 오를 가능성이 30%이고, 그에 따른 손실이 1억 원 정도라면 이것은 명확한 리스크입니다. 리스크는 측정이 가능하고, 따라서 관리도 가능하죠. 기업은 이런 리스크를 사전에 파악하고, 헷지(Hedge) 전략을 쓰거나 보험, 계약 조정, 포트폴리오 다각화 등 다양한 방법으로 대응할 수 있습니다.

반면 위험은 ‘실질적이고 임박한 위협’입니다. 폭발 위험이 있는 설비, 극심한 폭우로 인한 작업장의 붕괴 가능성, 해킹으로 인한 개인정보 유출과 같은 상황이 위험에 해당하죠. 리스크가 전략적으로 관리해야 할 대상이라면 위험은 회피하고 즉각 제거하거나 대응해야 할 위협이라는 점에서 큰 차이가 있습니다.

요약하면, 리스크는 확률 계산을 통해 ‘결정 가능한 불확실성’이고, 위험은 회피를 우선해야 하는 ‘즉각적 위협’입니다.

리더는 어떤 위협이 리스크인지 아니면 위험인지 잘 구분할 줄 알아야 합니다. 감수해야 할 리스크를 위험으로 알고 무조건 회피하려고 하거나, 바로 제거해야 할 위험을 리스크로 인식하고 관리하려 들면 안 되겠죠. 

리스크를 위험인 줄 알고 잘못 대응한 대표적인 사례가 있습니다. 바로 소니(Sony)가 MP3 플레이어 개발을 포기한 일인데요, 소니는 분명 MP3 플레이어 개발 능력을 가지고 있었지만 음악산업과의 갈등과 저작권 문제를 리스크가 아니라 위험이라고 인식했습니다. 그래서 개발 포기라는 회피 결정을 내렸던 겁니다. 결국 애플의 iPod이 시장을 지배하면서 소니는 디지털 음악 시장에서 주도권을 상실했습니다.

반면, 위험인데 리스크인 줄 알고 낭패를 본 사례도 있어요. 보잉(Boeing) 737 Max가 대표적인 사례인데요, 에어버스의 A320 neo에 대응하기 위해 급히 개발한 737 Max 시리즈는 조종사가 의도하지 않았는데도 비행기를 강제로 하강시키는 설계상의 결함이 있었습니다. 경영진은 분명 이 문제를 알고 있었지만 위험이 아니라 ‘소프트웨어 리스크’라고 간주하고 정비 매뉴얼 개선으로 해결하려 했죠. 결국 두 번의 추락사고로 346명이 사망하고 말았고, 보잉은 막대한 손실과 신뢰 붕괴를 감수해야 했습니다.

리스크는 측정하고, 위험은 제거하세요. 이 단순한 원칙이 바로 불확실성을 대비하기 위해 필요한 리더의 분별력입니다. 6월 4일부터 새로운 정부를 이끌 리더에게도 꼭 필요한 역량입니다. (끝)

제가 아주 오래전에 자동차 회사의 상품기획실에서 일했을 때의 이야기입니다. 자동차의 컨셉트를 설정하는 게 주업무라서 어떤 디자인으로 소비자들을 사로잡아야 하는지도 주요 의사결정 사안이었지요. 물론 그때는 신입사원 시절이라 선배들의 일을 보조하는 수준이었지만, 제 입장에서 상당히 이상하다고 느꼈던 일이 있습니다.

그것은 바로 의사결정의 사다리를 올라갈수록 아주 혁신적이었던 디자인이 그렇고 그런 디자인, 평범하기 그지없는 디자인으로 바뀐다는 것이었습니다. 디자인 연구소에서 내놓은 초기 프로토타입대로 충분히 자동차를 제조할 능력이 있었음에도, 또 소비자들이 자신만의 개성을 뽐낼 자동차의 출현을 매우 기다린다는 것을 내부에서 잘 아는데도 불구하고 디자인 시안이 위로 올라갈수록 조금씩 변하더니 개성이 별로 없는 디자인으로 ‘전락’하는 일이 잦았죠.

아마도 여러분이 일하는 조직에서도 비슷한 일이 종종 벌어질 텐데요, 도대체 왜 이런 현상이 일어나는 걸까요? 위로 올라갈수록 그 자리에 있는 사람들이 바보라서 그럴까요?

아닙니다. 사실, 그들이 ‘자기들 입장’에서는 합리적으로 판단하기 때문에 섹시했던 컨셉트가 이도저도 아닌 컨셉트로 무너지는 것이죠. 

첫째, 리스크 회피 심리가 작동하기 때문입니다. 결정권자일수록 실패에 책임을 져야 하기에 모험적인 선택’보다 구성원이나 고객에게 ‘욕먹지 않을 선택’을 합니다. 대담한 디자인은 자칫 "너무 튄다", "시장 반응이 걱정된다"는 이유로 줄어들고, 안전한 선택이 채택되고 말죠.

둘째, 합의 중심의 조직 문화 때문입니다. 합의가 항상 좋은 것은 아닙니다. 마케팅, 개발, 영업 등 다양한 부서가 의견을 내면, 결국 가장 뛰어난 디자인보다는 가장 반대가 적은 디자인이 살아남기 마련이죠. 모든 부서가  ‘그럭저럭 괜찮다’고 느끼는 대안이 선택됩니다. 욕 먹기 싫으니까요.

셋째, 의사결정자가 비전문가인 경우가 많기 때문입니다. 디자인이나 사용자 경험(UX)에 대한 이해가 부족한 경영자들이 의사결정하면 창의적 아이디어가 ‘왜 이런 디자인이어야 하는지’를 제대로 이해하지 못합니다. 익숙한 것과 안전한 것을 우선하고 말죠.

넷째, 과거의 성공 경험에서 벗어나지 못하기 때문입니다. 혁신적인 아이디어는 새로운 고객 가치를 타겟으로 하는데, 많은 조직들이 과거의 성공 경험을 기준으로 미래지향의 아이디어를 평가하려 합니다. 지금까지 잘 해온 방식을 앞으로도 잘될 방식으로 오해하고 말죠.

다섯째, 책임을 분산하려는 심리 때문입니다. 의사결정 사다리를 올라가면 최종적인 책임 소재가 희미해집니다. 그 중 누구도 ‘이 디자인이 맞다’라고 강하게 주장하지 않기에 혁신적인 아이디어는 그저그런 디자인으로 수렴하고 맙니다.

이런 오류에 빠지지 않으려면 어떻게 해야 할까요? 조직 내의 의사결정 사다리를 사안마다 바꿔야 합니다. 모든 의사결정 사안이 동일한 사다리로 올라가도록 하지 말고, 디자인 결정이 올라갈 사다리, 예산 결정이 올라갈 사다리, 마케팅 이벤트 결정이 올라갈 사다리를 달리 해야 합니다. 모든 걸 ‘사장’이 결정해서는 안 된다는 겁니다. 이는 ‘전문성’을 우선하는 결정이 이루어져야 한다는 뜻이기도 합니다.

합리성을 가장한 의사결정 프로세스가 혁신을 가로막는 것은 아닌지 잘 살펴보기 바랍니다. (끝)