A는 방 2개에 월세가 100만원인 아파트에서 친구인 B와 함께 살기로 했습니다. 두 개의 방 중에서 A가 더 큰 방을 쓰기로 했고 A는 B에게 “내가 너보다 더 큰 방을 쓰니까 10만원 더 낼게.”라고 말했습니다. 두 사람은 이사를 했고,어느덧 한달이 지나 월세를 집주인에게 송금할 때가 됐습니다.

A는 B에게 이렇게 말합니다.
“내가 너보다 10만원 더 낸다고 했지? 내가 55만원 낼 테니까 너는 45만원만 내.” 

B는 깜짝 놀란 듯 되묻습니다.
“뭐라고? 네가 60만원 내는 거 아니었어?”

A는 반박했습니다. 
“어떻게 계산이 그렇게 돼? 그러면 내가 너보다 20만원 더 내는 거잖아. 내가 아무리 큰 방을 쓴다고 해도 20만원을 더 낼 만큼의 가치를 더 누린다고 생각하지는 않아.”

B도 물러서지 않았죠.
“상식적으로 생각해 봐. 우리 둘이 월세를 공평하게 나눠서 내기로 했으면 50만원씩 부담하면 되잖아. 그런데 네가 10만원 더 낸다고 했으니, 나는 당연히 네가 50만원 플러스 10만원 해서 60만원을 내는 줄 알았어. 그렇게 계산해야  맞는 거 아냐?”

A의 주장: A는 55만원, B는 45만원
B의 주장: A는 60만원, B는 40만원

여러분은 누구의 주장이 옳다고 판단하시나요? 그런데 여기서 중요한 것은 두 사람의 주장 중에 무엇이 맞는가가 아닙니다. 중요한 것은 ‘10만원을 더 내겠다’는 일상적인 표현을 완전히 다르게 해석될 수 있다는 점이죠. 

그래서 애초에 A가 “내가 10만원 더 낼게.”라고 할 때 B에게 “나는 55만원, 너는 45만원이라는 뜻이야.”라고 충분히 설명했어야 했습니다. 그리고 B 역시 그냥 흘려넘기지 말고 “너는 60만원, 나는 40만원이라는 뜻이야?”라고 질문을 던졌어야 했죠. 돈과 관련된 문제, 특히 친구 사이의 금전 관계는 사소한 것이라도 빈정을 상하게 만들고 자칫 남은 인생 동안 다시는 안 볼 절교로 이어질 수 있기에 사전에 ‘확실하게’ 정하고 넘어가야 합니다.

사람들은 “동업은 깨지기 마련이다. 그러니 동업하지 마라.”란 말을 흔히 합니다. 어쩌면 이 말은 동업 관계까리 보상이나 비용을 나누는 기준을 처음에 확실하게 정하지 않아서 생긴 말이 아닐까 싶습니다. 

혹시나 친구끼리 혹은 아는 사람끼리 처음부터 일일이 기준을 정하는 게 좀스러워 보이거나 계산적으로 보일 것 같아서 그냥 넘어갔다면 마음의 준비를 단단히 해야 할 겁니다. 나중에 사소한 것 때문에 빈정이 상해 되돌릴 수 없는 관계의 파열로 이어질 테니까요. “내가 그냥 60만원 낼게.”라고 통쾌하게 웃을 수 있는 사람은 별로 없습니다. 저도 그렇습니다. 



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누가 여러분 곁에 있습니까? 일 잘하는 사람도 있고 그렇지 못한 사람도 있을 겁니다. 성격이 소심한 사람이 있는가 하면 ADHD가 아닐까 의심이 들 정도로 활발한 동료가 있을 겁니다. 능력이 뛰어나도 겸손한 사람이 있고 그와 반대로 일은 정말 못하면서도 어디서 그런 자신만만함이 샘솟는지 궁금할 정도로 스스로를 과대평가하고 과신하는 사람이 있을 겁니다.

만약 여러분 곁에 과신하는 사람이 있다면, 마침 그가 리더라면 기분이 어떨 것 같습니까? 아마 그런 사람과 가능한 한 함께 일하고 싶지 않겠죠. 

하지만 그거 아십니까? 여러분 역시 자신도 모르게 과신하는 습관이 든다는 것을? 큰소리 뻥뻥치는 사람 옆에서 있으면 여러분 역시 과신하는 자가 되고 맙니다. 연구자들은 과신 성향이 마치 전염병처럼 퍼진다는 점을 밝혔는데요, 이때문에 특정 집단이 다른 집단에 비해 자신들의 의사결정을 과신한다고 설명합니다. 

서로를 잘 알지 못하는 104명의 참가자들을 모집하여 처음에는 혼자, 그 다음에는 짝을 이루어 함께 과제를 수행하도록 했는데요,  그들에게 주어진 과제는 10장의 얼굴 사진을 보고 사진 속 인물의 성격을 유추하는 것이었습니다. 팀 과제 수행 후 참가자들은 자신이 다른 참가자들에 비해 얼마나 과제를 잘 수행했을 것 같은지(즉 사진 속 인물의 성격을 얼마나 잘 유추했을 것 같은지) 스스로를 평가했습니다.

이 자기평가 점수를 분석했더니 흥미롭게도 자신의 성적을 실제보다 높게 평가한 사람(즉 과신하는 사람)과 함께 과제를 수행한 참가자들이 역시나 자신의 성적을 과대평가하는 것으로 나타났습니다. 다른 사람의 자기평가 점수가 공개되지 않는데도 이런 ‘과신 전염’이 일어났으니 신기한 일이었죠. 처음에는 서로를 알지 못하는 상태이지만 함께 작업을 수행하면서 나누는 말이나 행동, 표정, 제스쳐 등을 통해 서로가 익숙해지면서 빠른 시간 안에 전염이 이루어졌음을 알 수 있습니다.

다시 한번 여러분 곁에 있는 사람들을 살펴 보세요. 여러분의 의사결정과 판단은 누구로부터 가장 큰 영향을 받고 있습니까? 그 사람의 과신 여부는 10점 만점에 몇 점입니까? 그가 9점 이상이라면 여러분의 과신 성향은 적어도 7~9점일 겁니다. 앞에서 말했듯이, 과신은 전염병이니까요. 과신에 대한 유일한 백신은 '내가 그에게 전염되어 있을지 모른다'는 자각 뿐임을 기억하기 바랍니다.


*참고논문
Cheng, J. T., Anderson, C., Tenney, E. R., Brion, S., Moore, D. A., & Logg, J. M. (2020). The social transmission of overconfidence. Journal of Experimental Psychology: General.


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스캔들을 일으킨 정치인이나 유명인이 기자회견 자리에 나와 눈물을 흘리며 대중에게 사과하는 모습을 종종 봅니다. 어떤 정치인은 무릎을 꿇고 이마가 땅에 닿을 정도로 큰절을 하며 용서를 구하고 '도와달라' 읍소를 합니다. 용서를 구하는 행동과 의도 자체는 문제가 되지 않는데요, 그건 사회적 동물로서 인간의 본능과도 같은 것이니까요.

진짜 문제가 되는 것은 정치인 집단에서 자주 목격하듯 자신들의 이익을 위해서라면 서슴지 않고 눈물과 머리 조아리기를 연출하는 경우입니다. 이런 기만 행위가 어떨 때는 속이 훤히 들여다 보여서 오히려 비웃음을 사기도 하지만, 어떨 때는 꽤나 정교하게 연출되어 지지자들을 결속시키거나 비난의 수위를 경감시키는 효과를 어느 정도 거두기도 합니다.

하지만 이런 '읍소형 머리 조아리식 사과'가 많은 사람들로부터 용서를 '더 빨리', '더 쉽게' 받을 수 있는 행동은 아닙니다. 물론 "내가 여러분께 이 정도로 절박하게 사과한다"는 감정은 잘 전달하기는 하지만, 그렇다고 '비읍소형 사과'보다 용서를 더 많이 유도해 내지는 못하죠. 연구 결과가 이를 말해 주고 있습니다.

연구자들은 실험 참가자 절반에게 '읍소 버전'의 기사를 읽게 하고 나머지 절반에게는 '중립 버전'의 기사를 읽게 했습니다. 그런 다음, 사과하는 사람의 진정성을 평가하도록 했는데요, 예상한 바와 같이 '읍소 버전'의 기사를 읽은 참가자들이 사과하는 사람의 진정성을 더 높게 평가했습니다.

하지만, 읍소 버전을 봤든 중립 버전을 읽었든 사과하는 사람을 용서해야 한다는 측면에서는 참가자 그룹 사이에 별 차이가 없었습니다. 다시 말해, 눈물 흘리기와 무릎 꿇기를 연출한다고 해서 더 많은 용서를 얻지는 못했죠. 사과를 하면서 눈물을 흘리는 모습을 보이는 것과 같은 극적 요소(무릎꿇기, 머리 조아리기 등)는 '내가 이 정도로 잘못을 뉘우치고 있어'라는 감정을 상대방에게 잘 전달하는 효과가 분명 있지만, 그런 극적 요소를 연출한다고 해서 용서를 더 많이 받는 것은 아닙니다.

왜 그럴까요? 용서는 사과의 정도, 사과의 극적 요소에 좌우되지 않습니다. 용서는 가해자가 똑같은 잘못을 앞으로 저지르지 않겠다는 확실한 방법이 존재하고 그것이 실천될 때야 가능합니다. 피해자 입장에서 생각해 보면, 가장 중요한 것은 사과의 양과 질이 아니라 '재발 방지'를 위한 구체적이고 실질적인 행동이니까요. 

피해자에게 진정으로 용서를 구하는 방법은 무릎 꿇기나 눈물 흘리기가 아니라, 재발을 방지하려는 구체적 계획을 실천해 가는 것이 유일한 방법입니다. 가해자는 피해자로부터 바로 용서 받을 생각을 해서는 안 됩니다.

상대방이 용서해 주길 기다릴 줄 모른다면 '내가 이렇게 사과하는데 왜 나를 용서하지 않지?'라고 의아해 하거나 '내 사과의 진정성을 몰라주고 너무하는 거 아니야!'라며 되려 화를 내며 피해자를 공격하는 적반하장으로 이어지고 말 겁니다.

'허락보다 용서를 구하는 것이 쉽다'라는 우스개 소리가 있는데요, 사고 싶은 물건을 구입하라는 배우자의 허락을 구하는 것보다 일단은 사놓고 나서 용서를 구하는 게 더 빠르다는 뜻으로 쓰이는 말입니다. 이제 이 말을 이렇게 바꿔보죠. '사과보다 용서를 받는 것이 백배 천배 어렵다’라고. 

사과의 목적은 용서가 아닙니다. 다시는 그러지 않겠다는 약속입니다. 약속을 실천할 때 비로소 용서 받을 겁니다.  (끝)


*참고논문
Hornsey, M. J., Wohl, M. J. A., Harris, E. A., Okimoto, T. G., Thai, M., & Wenzel, M. (2019). Embodied remorse: Physical displays of remorse increase positive responses to public apologies, but have negligible effects on forgiveness. Journal of Personality and Social Psychology.

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재무 상황이 악화되고 호전될 기미가 보이지 않는다면, 회시가 직원들에게 보너스를 지급하지 않는 것이 당연합니다. 냉정하게 말하면, 보너스는 말 그대로 ‘추가금’이기에 회사 성과가 나지 않은 상황에서(더욱이 성과가 떨어진 상황에서)는 ‘지급하지 않아도’ 되는 보상이기 때문이죠. 회사의 재무건전성을 ‘망가뜨리면서까지’ 보너스로 보상할 필요는 없습니다.

하지만 직원들의 일할 동기가 저하된다는 게 문제일 겁니다. 이를 막기 위한 최선의 방법은 ‘투명하고 솔직한 소통’입니다. 회사의 재무상황을 투명하게 공개해서 보너스가 지급되기 어려운 이유를 상세하게 설명하는 게 먼저죠. 고위 경영진이 직접 상황을 설명하고 허심탄회하게 토론에 임해야 합니다. 인사팀에게 맡기고 고위 경영진을 뒤로 빠지는 모습을 보여서는 안 되죠. 보너스 지급 불가를 최종 결정한 리더만이 직원들의 불만을 잠재우고 동시에 그런 불만을 긍정적인 쪽으로 돌릴 수 있는 지렛대 역할을 할 수 있습니다.

그렇다고 해서 현 상황을 성실히 알리는 것에서 그치지는 말아야 합니다. 직원들의 입장에서 성과급을 받지 못한다는 말을 들으면 회사 사정을 이해하기 전에 “회사의 이런이런 부분에서 과도하고 불필요하게 비용이 지출되고 있는데, 그런 건 감축하지 않으면서 왜 우리에게만 희생을 강요하는가?”란 강한 의문을 갖기 마련입니다. 그러므로 회사가 방만하게 비용을 지출한 부분이 무엇인지 ‘먼저’ 밝히고 그것을 어떻게 개선할 것인가도 ‘먼저’ 제시해야 합니다. 경영진이 ‘먼저’ 고통 분담에 나서는 모습을 보여야 직원들이 동참할 테니까요.

비효율적인 비용 지출을 개선할 수 있다면 그것으로 발생하는 비용 감축분 혹은 이익 증가분이 있겠죠? 영리한 조직이라면 이를 직원들에게 ‘깜짝 보너스(spot bonus)’로 지급하면 어떨까 싶습니다. 구성원의 협력이 없었더라면 절약하지 못했을 돈이고, 그 노력으로 앞으로 몇 년간은 계속 절약될 돈이기에 한번 정도는 전액 혹은 일부를 직원들에게 보상하는 데 사용하면 어떨까요? 그 액수가 많을 필요는 없어요. 함께 노력해서 마련한 재원을 공평하게 나눠 가질 수 있다면 10만원 수준이든, 100만원 수준이든 상관없습니다.

이런 깜짝 보너스를 잘만 활용하면, ‘바람직한 행동이나 조치 혹은 결과’를 직원들에게 독려하는 수단이 될 수 있습니다. 개인이나 팀이 어떤 개선조치를 취해서 이익 창출과 비용 감축에 기여했다면 기여분의 일부를 ‘즉각적’으로 해당 직원이나 팀에 지급한다든지, 고객의 클레임을 성공적으로 대처한 ‘우수사례’의 주인공에게 포상하듯 깜짝 보너스를 준다든지, 회사의 명예를 높이고 좋은 이미지를 널리 알린 자에게 역시나 보너스로 보상한다면 우리 조직이 어디에 초점을 맞추고 있고 무엇을 가장 우선하는지를 구성원들에게 직간접적으로 알릴 수 있습니다.

요즘 경기가 참으로 힘듭니다. 저도 작년에 비해 매출이 상당히 줄었습니다. 경기가 좋지 않으면 직원들의 몸과 마음이 알게모르게 피폐해질 수 있어요. 성과 압박이 클 테니까요. 직원들을 위로하고 힘을 북돋아주기 위해서 깜짝 보너스라는 방법을 전략적으로 써볼 것을 권합니다. 

소액이라도 좋습니다. 직원 1명에게 지급한 몇 십만원의 깜짝 보너스가 향후에 적어도 몇 억원의 성과로 이어진다면 이보다 수익률이 높은 투자가 어디 있을까요? 


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놀랍게도 상당수의 직원들은 '가능하다면 리더가 되고 싶지 않다, 팀장으로 승진하고 싶지 않다'는 생각을 가지고 있는 것이 요즘의 실태입니다. 직원들을 인터뷰할 때 승진에 대한 욕구를 자연스레 감지하게 되는데, 과거 10년 전과 요즘의 분위기가 사뭇 달라졌음을 실감하고 있죠. 

요즘 젊은 직원들은 승진을 하지 못하면 ‘루저’라는 딱지가 붙을까 두려울 뿐이지, 그리고 팀원으로 남아 있으면 비슷한 보상에 만족해야 하기에 문제일 뿐이지, 만약 그렇지 않다면 굳이 리더가 되고 싶지는 않다는 속내를 그대로 내보입니다. 승진을 성공 척도라 보지 않는 것이죠.

이런 분위기는 가볍게 넘어갈 문제가 아닙니다. 그런데 이보다 더 큰 문제는 ‘능력 있는 직원’ 그러니까 리더 역할을 잘 수행할 만한 직원일수록 리더 역할을 주저할 가능성이 크다는 점입니다. 이것은 연구 결과로 증명된 것인데요, 이 결과를 좀더 해석하면 리더 역할을 자청하는 직원들은 대체적으로 능력이 뛰어나지는 않다는 것이니 심각한 문제가 아닐 수 없습니다. 리더의 자리가 능력은 뛰어나지 않으나 ‘정치적 수완’이 좋은 이들로 채워질 가능성이 클 테니 말이죠. 

그렇다면 왜 리더 자리를 거부하는 것일까요? 연구자들은 3가지 이유를 발견했습니다. 다시 말해, 이 3가지 리스크를 크게 느끼는 직원일수록 리더로 승진하려는 의지가 적다는 뜻이죠.

첫 번째는 ‘대인적(interpersonal) 리스크’로서, 리더가 행하는 조치들이 직원들과의 관계를 손상시킬 수 있다는 두려움이었습니다. “팀원일 때는 같이 밥을 먹었는데 팀장 되니까 자기네들끼리 놀려고 한다”는 말은 대인적 리스크를 그만큼 크게 인지한다는 뜻이죠. 

두 번째는 ‘이미지(image) 리스크’인데, ‘명색이 리더라면 이래야지’하며 사람들이 가진 이미지에 부합하지 못할 수 있다는 것을 뜻합니다. “잘 몰라도 겉으로는 모든 것을 아는 척을 해야 직원들이 무시를 못한다”는 말은 이미지 리스크에서 비롯된 것입니다. 

세 번째는 ‘비난 받을(being blamed) 리스크’였습니다. 앞에서 언급한 바와 같이, 무슨 문제만 터지면 팀장에게 책임을 물으니 ‘아무리 리더가 그런 자리라지만 내가 맡을 이유는 없지.’라며 거부하고 싶은 이유를 말하죠.

능력있는 직원들이 승진을 꺼린다면 그들 각자가 이 3가지 리스크를 얼마나 느끼는지 살펴보고 그걸 완화하려는 노력을 기울여야 합니다. 그들의 의견을 충분히 반영하고 공개적인 칭찬을 아끼지 말아야 하죠. 그들이 리더십을 발휘할 수 있는 작은 기회를 부여하고 그런 '안전한 환경'에서 그들이 리더십 근육을 키울 수 있도록 배려해야 합니다.

작년까지만 해도 팀장이었던 사람이 금년에 만날 때는 팀원 명함을 별 부끄럼 없이 내밀곤 합니다. 부끄럼은커녕 이제 팀장이 아니라서 정말 다행이라는 감정이 표정에서 느껴집니다. 리더의 어깨에 짊어지우는 책임과 의무가 얼마나 컸던지 연봉이 깎였어도 싱글벙글인 얼굴을 보면 조금은 짠해지는 마음을 어쩔 수 없더군요. 여러분은 어떤가요? 승진을 원하십니까? 


*참고논문
Zhang, C., Nahrgang, J. D., Ashford, S. J., & DeRue, D. S. (2020). The Risky Side of Leadership: Conceptualizing Risk Perceptions in Informal Leadership and Investigating the Effects of Their Over-Time Changes in Teams. Organization Science.

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