어떤 일이 일어나기 전에 그 일을 사전에 알아 맞힐 수 있는 능력을 간단히 말해 ‘예지력’이라고 하는데요, 여러분은 본인의 예지력이 어느 정도라고 평가합니까? 그렇다면 예언을 직업으로 삼는 점술가들의 예지력은 얼마일까요? 70퍼센트? 아니면 80퍼센트? 최대한 보수적으로 평가한다 해도 동전을 던져 앞면이 나올 확률인 50%보다 높아야 하겠죠? 

‘진 딕슨 효과 Jeane Dixon Effect’라는 말이 있는데요, 이 용어는 수학자인 존 앨런 파울로스(John Allen Paulos)가 진 딕슨이라는 심령술사의 이름을 따서 만든 것입니다. 딕슨은 살아생전 수많은 예언을 내놓았지만 적중한 것은 별로 없었습니다. 딕슨이 적중시켰다고 이야기되는 예언도 따지고 보면 여러 가지로 해석된, 뭉뚱그린 예언이었죠. 하지만 사람들은 그녀가 어쩌다가 맞힌 예언만을 기억했습니다. 그래서 진 딕슨은 1997년에 사망할 때까지 ‘용한’ 점술가로 대중적인 인기를 얻었죠.

사람들이 딕슨과 같은 점술가의 예언을 신뢰하는 이유는 ‘대수(大數)의 법칙’ 때문입니다. 대수의 법칙이란 경우의 수가 엄청나게 많으면 그 중에서 원하는 결과가 한 두 개 나올 확률이 높아진다는 의미입니다(그 사건이 발생할 확률 자체가 높아지는 것은 아님). 로또를 엄청나게 많이 사면 1등을 거머쥘 확률이 커지는 것처럼 말입니다.

우리는 하루에도 수십 번, 아니 수백 번 ‘이렇게 되겠지? 아마 그렇게 될지도 몰라.’라고 예측을 합니다. 대부분은 그런 예측이 빗나가곤 하지만 어쩌다가 기막힐 정도로 적중하는 경우가 생기겠죠? 대수의 법칙이 바로 이것입니다. 이때 우리의 뇌는 자신의 빗나간 예측은 싹 무시하고 극소수의 적중한 예측만을 강하게 인식합니다.

서점에 가면 1,000만원으로 시작해 주식으로 몇 십억을 벌었다, 젊은 나이에 부동산으로 성공했다는 책들이 사람들의 눈길을 끕니다. 그런데 말입니다, 주식과 부동산 투자를 하는 사람은 몇 명이나 될까요? 적게 잡아도 몇 백만 명은 되지 않을까요? 대수의 법칙 때문에 그 중에서 ‘이런이런 방법으로 성공했다’는 사람이 한 두 명 쯤은 나오게 마련입니다. 확률로 따지면 몇 백만 분의 1 정도로 아주 작지만, 확률이 작다는 사실은 무시되고 오로지 그가 투자에 성공했다는 스토리만이 눈에 들어오죠. 그래서 그런 책들이 절찬리에 판매되고 많은 이들이 헛된 꿈을 갖고 맙니다.

알고 보면 별것 없는데도 ‘별것 있는 듯’ 착각하여 대수의 법칙에 희생되지 않으려면, 그 사건이 일어났다는 사실만을 바라보지 말고 그 사건이 일어날 확률이 어느 정도인지 잘 따져 보세요. 그 사건이 일어났다는 사실이 그 사건의 발생확률을 실제보다 높게 인식하도록 왜곡시키는 것은 아닌지 매번 의심해야 나쁜 선택을 막을 수 있습니다. (끝)

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‘경영일기’ 구독자라면 아시는 분이 많겠지만, 저는 ‘워크맨 수리’를 취미로 즐기고 있습니다. 작년(2024년) 초부터 했는데 수리 고수들에는 미치지 못하긴 하지만 이제는 취미 수준을 약간 넘어서서 짭짤한 용돈벌이 수준까지 이르렀습니다. 처음에는 정크를 구해 수리를 한 후에 당근마켓이나 중고나라 등에 가끔씩 매물을 올리는 정도였는데 몇 주 전부터는 고장만 워크맨을 수리해 달라는 의뢰를 받고 있죠. 

전파사를 운영하던 ‘순돌이 아빠’가 다 된 듯한 느낌인데요, 어쩌다가 워크맨 수리를 ‘사이드 허슬’로 하고 있는지 저조차도 어리둥절합니다. 컨설팅이나 글쓰기가 아니라 납땜 인두기를 들고 워크맨을 수리하며 (적은 액수나마) 돈을 번다는 것. 몇년 전에는 상상을 못했던 저의 모습이거든요. 인생 참 모를 일입니다.

오늘은 2년째 워크맨 수리를 취미로 즐기면서 조직 경영 혹은 자기 경영의 차원에서 느꼈던 점 여러 가지 중 가장 중요한 것을 말씀드리고자 합니다.

그것은 바로 ‘청소가 변화의 기본’이라는 점입니다. 워크맨이 제대로 돌아가지 않아 정크 상태로 전락해 사람들의 손길이 끊기고 마는 이유는 기계 자체의 문제가 아닙니다. 기판에 단선이 생겨서 혹은 특정 부품에 이상이 발생해서라기보다 제대로 제때 청소를 하지 않아서라는 걸 워크맨을 수리할 때마다 느끼거든요. 

고무벨트가 여러 기어에 눌어 붙어 있으니 모터가 돌아가겠습니까? 기어 사이에 검은 때가 끼거나 그리스가 굳어버렸는데 올바른 소리가 날 수 있겠습니까? 수리 과정 전체 시간 중 80%는 녹아붙은 고무벨트를 제거하고 기어 사이사이에 낀 때를 없애는 데 드는데요, 이렇게 청소만 해줘도 굳어있던 모터가 어느덧 돌아가고 워크맨은 힘찬 소리를 내줍니다. 물론 청소만으로 고쳐지지 않는 경우도 꽤 많지만, 청소만 해서 30~50%의 ‘승률’을 기록한다는 건 꽤나 신기한 일입니다.

저에게 수리를 의뢰한 분들은 새생명을 얻은 워크맨을 받아보고 “정말 금손이시다.”라고 칭찬을 하곤 하는데, 그때마다 저는 좀 죄송하더라고요. 제가 전기전자에 지식과 경험이 많아서가 아니라 그저 청소를 열심히 하고 새로운 벨트를 껴넣은 것에 불과해서 그렇습니다. (그래서 수리비를 적게 받긴 합니다.) “에이, 별것 아닙니다.”라는 제 대답은 겸손떠는 게 아니라 진짜 별것이 아니라서 드리는 말씀이거든요. 청소의 효과를 잘 모르시는 분들 덕에 제가 커피값 정도는 버는 것이겠지만요.

조직 혹은 자신을 변화시키고자 할 때 혹은 문제를 해결하고자 할 때 뾰족한 해법을 찾으려고 하기보다는 먼저 지금까지 쌓이고 쌓여 굳을대로 굳은 관행과 나쁜 습관 혹은 불필요한 지출, 생산성 낮은 활동 등을 싹 청소하는 것부터 시작해야 합니다. 방이 더럽고 어지러운데 여기에 모던하고 깔끔한 새 가구를 들여봤자 빛이 나겠습니까? 머지않아 그 가구도 기존의 쓰레기에 오염되고 말겠죠.

‘청소가 먼저’라는 말은 지극히 당연한 소리인데요, 청소는 기본적으로 무언가를 없애는 활동을 수반하기에 누군가의 저항에 부딪힙니다. 개인이든 조직이든 마찬가지입니다. 방 치우기를 어려워 하고 심지어 불가능해 하는 사람이 있기 마련입니다. 조직의 프로세스를 지연시키는 쓰레기 같은 시스템이 분명 존재해도 그걸 없애자고 용기있게 말하는 이는 별로 없습니다. 그 쓰레기를 권력자가 만든 것이라면 더욱 그렇죠. 쓰레기를 안 보이게 하려고 나중에 또다시 쓰레기가 될 시스템이나 제도로 덮는 경우가 왕왕 있습니다.

요즘 어떤 기업이 ‘p 발음 금지’라는 우스꽝스러운 지시로 인구에 회자되었는데요, 그 기업에 드리고 싶은 말도 ‘청소부터 하라’는 것입니다. 누가, 어떤 시스템이 ‘신성한 암소’처럼 길바닥에 길게 누워 통행을 방해하는지 찾아내 깨끗하게 청소하라고 말입니다. 혁신을 외치지 마세요. 새로운 것을 추구하지 마세요. 먼저 청소부터 하세요. 그 잘난 기업이 제 말을 들을까 싶습니다만. (끝)

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‘리미널리티(liminality)’라는 단어를 혹시 아시나요? 이 말은 ‘문지방’을 뜻하는 라틴어 limens(리멘스)’에서 유래했는데요, 문지방을 넘으면 방 안에서 방 밖으로 환경이 바뀌듯 하나의 상태에서 다른 상태로 ‘전이’되는 시점을 뜻합니다. 

보통 새해 첫날이나 학기 시작과 같이 달력 상의 이벤트가 리미널리티의 역할을 하곤 하지만, 특별한 사건이나 사태가 리미널리티가 되기도 합니다. 대표적인 것이 바로 코로나 19 팬데믹입니다. 바로 엊그제 일인 것 같은데, 벌써 발발 시점으로부터 5년 이상의 시간이 흘렀네요.

이때 여러 가지 리미널리티 현상이 목격됐는데요, 일터에서는 전염을 막으려는 조치로 재택 근무가 일상화됐고 그에 따라 원격 동영상 회의 서비스가 금방 상용화되었습니다. 넷플릭스와 같은 OTT 서비스가 폭발적인 기세로 전세계에 파급되었고, 해외 여행이 제한된 탓에 사람 적은 곳에서 자연을 즐기고자 하는 캠핑이 붐을 이루었습니다. 아마도 그때 캠핑을 한두 번 갔다가 이제는 안 가는 이가 많을 겁니다. 당근에 캠핑 용품을 내놓으면서 말입니다.

이렇게 우리가 상식으로 인식하는 리미널리티 요소 외에 또 하나의 흥미로운 현상이 코로나 때 벌어졌다고 해요. 바로 남자들의 수염이 이전보다 길어졌다는 점입니다. 수염을 깎지 않고 그대로 기르는 이들이 많아졌다는 의미인데요, 재택 근무를 주로 하다 보니 밖에 나갈 일이 적어져서 그랬을까요? 아니면 집에 머물다 보니 자기도 모르게 게을러졌기 때문일까요?

여러 가지 설명이 있지만 리미널리티의 관점으로는 이렇게 해석합니다. 코로나 이전의 ‘정상 상태’에서는 면도를 하지 않는 모습이 사회적으로 그리 유쾌하지 않은 모습이지만, 각종 봉쇄령이 내려지는 팬데믹과 같은 ‘비정상 상태’에서 덥수룩하게 기른 수염은 바로 그 비정상적 현실의 상징이라고 말이죠. 사람들이 자신도 모르게 그렇게 ‘시절의 간난’을 수염으로 표시한다는 것입니다.

어느덧 3월 중순이니 이제는 봄이라고 말해도 이상치 않을 계절이지만, 거리를 걷는 사람들의 옷차림은 여전히 겨울을 벗어나지 못한 것 같습니다. 한겨울보다 옷은 얇아지긴 했으나 여전히 검고 어두운 색상의 옷들이 주류입니다. 어떨 때는 까마귀같달까요? 어쩌다 흰색 계통의 옷을 보면 무척 반갑기까지 합니다. 횡단보도에서 신호등을 기다리는 행인들, 특히 젊은이들의 서 있는 모습이 마치 피아노 검은 건반 같이 느껴질 정도로 무채색 복장 일색인 것을 보면 2025년 3월, 정치적으로, 경제적으로, 사회적으로, 그 어느때보다 심각한 비정상을 경험 중이라는 뜻일지 모릅니다.

그 어느 때보다 가장 춥고, 가장 어둡고, 한없이 긴 3월입니다. 사람들의 검은옷에서 노랗고 빨간 꽃이 피어날 때가 어서 오기를 고대합니다. (끝)

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'킷캣(KitKat)'이라는 초콜릿 과자를 한번쯤은 본 적이 있을 겁니다. 원래 영국에서 처음 나와서 전 세계로 퍼진 과자입니다(현재는 네슬레가 생산 중. 공항 면세점 같은 곳에서 (특히 일본 공항들) 흔히 볼 수 있는 이 과자의 확산에 큰 공을 세운 주체는 바로 일본 소비자들입니다.

사실 킷캣이 일본으로 수입되던 초기에는 판매가 시원찮았습니다. 단맛이 강해서 몸에 좋지 않다는 인식 때문이었는지 혹은 일본인들의 입맛에 영국 특유의 느끼함이 맞지 않았는지는 모르겠지만, 고만고만한 판매량을 기록할 뿐이었죠.

그러다가 이 과자가 2001년 즈음하여 큐슈의 후쿠오카 지역을 중심으로 갑자기 많이 팔리기 시작했습니다. 수많은 먹을거리 중 하나에 불과했고 나온 지도 꽤 오래된 과자라 판매량 급증은 굉장히 이례적인 사건이었습니다.

알고보니, '킷캣'이라는 발음이 일본어의 '키토카츠'와 비슷하다는 게 이유였습니다. 키토카츠는 '반드시 승리한다(きっと勝つ)'라는 뜻이거든요. 우연히 발음의 유사성을 찾아낸 일본 소비자들이 대학 입시 시즌에 이 과자를 선물하기 시작하면서 킷캣의 판매량이 급증했습니다. 우리나라에서 수험생에게 엿을 주는 것과 비슷한 풍습이 자리를 잡은 것이죠.

하지만 사실 영국 본사에서 킷캣을 브랜딩할 때는 합격이나 승리를 기원하는 의미를 부여하지 않았어요. 발매 초기부터 계속해서 '이 과자를 드시면서 잠시나마 쉬세요.'라는 휴식의 메시지를 소비자들에게 줄곧 전달하는 데 매진했으니까요. 그런데 일본에서 전혀 다른 메시지로 과자가 인식되기 시작하니 얼마나 놀랐겠습니까? 일본인들은 킷캣과 휴식을 전혀 연결시키지 않았으니까요(우리나라 소비자들도 마찬가지였을 듯).

하지만 브랜드 관리에 엄격한 네슬레는 일본만의 마케팅 메시지를 허락할 수 없었어요. 그들의 머리로는 킷캣에서 시험 합격을 연상할 수 없었습니다. 이때 일본 지사에서 머리를 써서 우회적으로 브랜딩을 실험합니다. 그들은 합격을 전면에 내세우지 않고 제품 겉면에 '벚꽃'을 그려넣고 '반드시 벚꽃이 필 거야'라는 문구를 삽입했죠. 이 문구는 일본에서 '반드시 합격할 거야'라는 의미의 관용어이기에 네슬레의 브랜딩 원칙을 위배하지 않으면서도 일본 소비자들에게 킷캣은 곧 합격이라는 메시지를 전달할 수 있었죠. 

이렇게 일본에서 리브랜딩된 킷캣의 판매량은 전국적으로 급증했고 수험생들 사이에서 합격을 기원하는 '부적'의 의미로 제품이 사용됐습니다. 어떤 분들은 "킷캣이 원래 영국 것이었어? 일본 것 아니었어?"라고 의아해 할지 모르겠는데요, 바로 일본에서 엄청나게 팔리기 시작한 킷캣이 엄청나게 다양한 맛으로 전 세계로 출시되기 때문일 겁니다. 말차 맛, 버터맛, 치즈 맛도 있고 심지어 간장 맛, 와사비 맛, 목캔디 맛까지 있을 정도입니다.

킷캣의 사례에서 얻을 수 있는 시사점은 제품 자체의 우수함도 중요하지만 그 제품에 어떤 메시지가 더해지느냐가 훨씬 중요하다는 것입니다. 휴식을 강조하는 킷캣과 합격을 기원하는 의미의 킷캣은 물리적으로 동일한 과자이지만, 소비자가 선택하는 것은 과자 이전에 그 과자가 담고 있는 특별한 메시지입니다. 

'나'라는 상품 역시 마찬가지입니다. 여러분 개개인의 능력도 중요하지만 그 능력을 어떤 메시지 위에 '태우느냐'가 더 중요할 수도 있습니다. 예를 들어, 일러스트레이션이 뛰어나다면 그 실력을 포트폴리오로 쭉 나열하기보다 어떤 철학과 어떤 메시지로 작업을 이어가는가를 강조해야 합니다. 물론 그 메시지가 고객으로부터 선택 받을 수 있는 것이어야 하죠. "저는 사람들 각자가 보물처럼 간지하는 삶의 의미를 그림으로 표현합니다."라고 말입니다.

리브랜딩은 메시지 전환(피봇, pivot)입니다. 여러분 자신을 하나의 '킷캣'으로 가정하고 어떤 메시지로 지금까지 여러분 본인을 '팔았는지' 뒤돌아 보세요. 그리고 어떤 메시지를 새로 발신해야 하는지 고민해 보세요. (끝)

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회사에 위기감이 감돕니다. 주변 사람들은 "이러다 회사 망하는 거 아냐?"라며 수근거립니다. 젊은 직원들을 중심으로 "이 참에 A사로 옮겨야겠네."라는 말이 점심식사 중에 튀어 나옵니다. "좋은 데 있으면 소개시켜줘."라는 말과 함께.

이처럼 무언가가 잘못 돌아가거나 절망적인 사건이 발생할 때 우리는 보통 '절망회로'를 돌립니다. '이렇게 되면 어쩌지? 저렇게 되면 정말 큰일이야.'라는 근심, '그런 일이 없었으면 좋겠어. 설마 그런 일이 생기겠어?'라는 근거없는 희망, '이제 모든 게 다 끝이야.'라는 절망, '이게 다 누구 때문이야. 그 사람이 안 그랬다면...'이라는 비난, '저 사람을 처벌해야 돼.'라는 희생양 찾기 모드에 들어갑니다. 

이 모두가 절망회로를 한없이 회전하면서 더욱 강도를 높여가죠. 희망회로도 문제지만 절망회로는 무력감을 동반한다는 점에서 더 위험합니다. 더욱이 조직 전체, 사회 전체가 그 급류에 휩쓸리면 몇십 년은 과거로 후퇴할 수도 있죠.

절망회로를 타는 것은 인간으로서 어쩔 수 없는 심리이지만 거기서 빨리 빠져 나오느냐 그렇지 않느냐는 전적으로 우리의 의지와 지혜에 달려 있습니다. 그 방법은 보다 '긍정적인 쪽'으로 절망회로를 타는 것입니다. 그저 '이제 어쩌지? 잘못되면 어떡해?'라고 발만 동동 구르는다고 해서 문제가 해결되지 않습니다. 그렇게 '잘못될 경우에 나는 혹은 우리는 무엇을 어떻게 해야 할까?'라고 현명한 질문을 던져야 합니다.

어떤 이는 "부정타게 왜 그런 나쁜 경우를 이야기해? 진짜로 그렇게 되면 네가 책임질 거야?"라고 말하는데, 이런 힐난 역시 부정적인 측면의 절망회로의 일면입니다. 겁이 나니까 화를 내는 것이죠. 

원치 않는 일이 진짜로 일어날 때 무엇을 해야 할까, 어떻게 해야 할까 혹은 어떻게 견뎌낼까 등을 고민하는 과정이 제가 많은 분들께 이야기하는 '시나리오 플래닝'입니다. 최악의 시나리오를 절대로 못 본 척하지 말고, 그것이 일어날 수 있다고 상정한 후에 대책을 '미리' 마련하자는 것이 시나리오 플래닝입니다. 우리가 받을 리스크를 최소화하고 '반격의 기회와 방법'을 미리 궁리하자는 의미이기도 합니다.

우리 모두 절망회로에 빠집시다. 물론 긍정적인 쪽으로요. 앞으로 국가 전체로 매우 위험한 일이 벌어질 수도 있는데요, '설마 그런 일이 생기겠어' 혹은 '아 정말로 그렇게 되면 어쩌지?'라고 말하며 무력감에 빠지지 말고요, 미약한 우리 하나 하나가 할 수 있는 일을 찾아 봅시다. 찾아보면 할 수 있는 일이 많을 겁니다. 터널 끝에 보이는 출구가 점점 커지듯 긍정적으로 절망합시다. (끝)

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