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'피플 익스프레스'라는 항공사를 아십니까? 이 항공사는 1981년에 사업을 시작한 회사인데, 사우스웨스트 항공과 비슷하게 '저가 항공'이라는 비즈니스 모델을 가지고 있었죠. 헌데 피플 익스프레스는 엄청난 성장가도를 달리다가 1987년에 허망하게 무너져 텍사스 항공에 합병되고 말았습니다. 반면 사우스웨스트 항공은 거의 모든 경영서에서 성공기업으로 일컬을 만큼 우량한 항공사로 아직까지 건재하죠. 피플 익스프레스는 사우스웨스트 항공과 마찬가지로 허브 공항이 아니라 지방에 거점을 두면서 항공기를 최대한으로 활용하는 전략, 즉 항공기가 땅에 머무는 시간을 최소화하는 전략을 취했습니다. 기내식도 돈을 내야만 제공했죠.

사우스웨스트 항공의 허브 캘러허를 모방한 것인지는 몰라도 이 회사의 CEO였던 도널드 버(Donald Burr)는  인간 중심의 경영 철학을 기회가 있을 때마다 이야기하곤 했습니다. 그래서 회사 이름에도 '피플'이란 말을 넣었죠. 고위 임원들이라고 해서 특전을 누리지 못하게 했고, 직원들에게 고용의 안정성과 개인 생활, 그리고 타사보다 높은 보상을 약속했습니다. 이렇게 피플 익스프레스는 사업 초기에는 철저하게 사우스웨스트 항공을 모방(좋게 말해서 벤치마킹)했는데, 그래서인지 한때는 사우스웨스트 항공을 능가하는 성과를 보이기도 했습니다.

사우스웨스트 항공과 거의 같은 경영철학을 취했기 때문에 두 회사의 성과 역시 비슷했으리라 생각하겠지만, 한가지 중요한 차이가 두 회사 사이에 존재했습니다. 그것은 바로 '신중함'의 차이였습니다. 사우스웨스트 항공은 신규 노선에 취항할 것인지를 결정할 때 매우 신중하게 의사결정을 내렸습니다. 신중함이 지나쳐 매우 보수적으로 보였죠.

신규 노선이 돈이 된다는 판단이 들어도 신규 노선의 추가 운항이 기존 노선 운항의 '질'에 미칠 영향을 꼼꼼하게 따졌습니다. 또한 신규 노선을 위해 비행기를 추가로 구입해야 하고 그만큼 인력을 충원해야 하는데, 나중에 항공 수요가 하락한다면 '놀게 될 인력'이 부담으로 다가오리라고 생각했죠. 사우스웨스트 항공은 정리해고에 매우 신중한 기업이었기에 투자에 있어서 보수적인 경향이 뚜렷했습니다.

반면에 피플 익스프레스는 잘 나가기 시작하면서 공격적인 모습을 보였습니다. 피플 익스프레스는 설립된 지 3년 만에 10억 달러의 매출을 올렸는데, 이는 굉장한 성장이었습니다. 성장에 고무된 경영진은 항공기의 종류를 다양화하기로 했습니다. 원래 피플 익스프레스는 정비의 효율성을 극대화하기 위해 사우스웨스트 항공을 본따 보잉 737 기종만 운영했지만, 고객의 여러 니즈를 만족시킨다는 미명 하에 보잉 747(대형)과 보잉 727(소형)을 도입했습니다. 또한 지방 공항에만 취항한다는 초기의 원칙을 깨고 주류 항공사가 취항하는 주요 도시로 노선을 확대했죠. 잘 나가다 보니 대형 항공사와 맞짱을 뜨고 싶었던 모양입니다.

돈이 많이 들어오면 의례 그렇듯이 피플 익스프레스의 경영진은 사세를 확장하고픈 유혹에 굴복하고 말았습니다. 지역에 기반하고 있던 소형 항공사들을 마구 인수하기 시작했으니까요. 서로 문화가 다르고 시스템이 다른 항공사를 인수했으니 통합이 잘 이루어질 리가 없습니다. 인력도 모자라서 되는 대로 사람들을 뽑았습니다. 그러니 여기저기서 서비스에 구멍이 뚫릴 수밖에 없었죠. 수화물 분실률도 높고 정시 출발률은 최악이었습니다. 낮은 항공요금 밖에는 고객을 유인할 요소가 없었지만, 자금사정이 악화되어 항공요금을 인상하고 나서는 고객으로부터 철저히 외면 당하고 말았습니다. 결국 회사가 설립된지 근 7년 만에 다른 항공사로 흡수되어 사라졌죠.

피플 익스프레스의 사례로부터 우리는 3가지 교훈을 얻습니다. 첫 번째는 성공한 회사로부터 시스템이나 제도를 벤치마킹할 수는 있지만 그 회사의 문화까지 닮는 것은 아주 어렵다는 사실입니다. 도널드 버는 사우스웨스트 항공의 모든 시스템을 카피했지만 그 항공사 저변에 깔린 인간 존중의 문화, 평등한 의사소통의 문화, 신중한 의사결정의 문화 등은 배우지 못했습니다.

독선적이고 권위주의적인 인물이라고 평가 받는 그는 입으로만 직원 우선주의를 외쳤을 뿐 실제로는 직원들이 과중안 업무를 수행하는 것이당연하고 그로 인해 문제가 생기는 것 또한 자연스러운 일이라고 생각했으니 말입니다. "왜 똑같이 했는데도 그 회사는 잘 되고 우리 회사는 이 모양일까?"  당연한 일입니다. 전략은 카피할 수 있지만 전략을 실행하는 문화는 카피할 수 없기 때문입니다.

두 번째 교훈은 신중하고 보수적인 의사결정이 공격적이고 과감한 의사결정 만큼이나 중요하다는 것입니다. 무언가를 결정할 때 다시 생각하고 또 생각하면서 뜸을 들이는 경영자나 기업을 우리는 용기가 없는 기업이라고 조롱하는 경향이 있습니다. 기업이 성장가도를 달릴 때 신중한 의사결정의 가치는 빛을 발합니다. 들떠있을 때 실수하기 딱 좋은 법입니다.

이때 신중한 의사결정의 문화는 실수하지 않으려면 진중하게 다시 생각하라며 사람들을 자리에 앉히죠. 우리가 조롱해야 할 기업은 입으로는 의사결정을 재고하자고 말해놓고서 그 사안을 안 보이는 곳에 밀쳐두고 생각을 아예 하지 않는 기업입니다. 진짜로 생각에 생각을 거듭하는 회사는 보수적이고 겁쟁이라고 욕을 먹을 이유가 없습니다. 또한 경영진들은 그런 소리를 듣는다고 조급할 필요도 없습니다.

세 번째 교훈은 이미 언급했습니다. 갑작스러운 성공은 곧이어 다가올 추락을 경고한다는 것입니다. 잘 나갈 때 마구 사들이고 채용한 물적, 인적 자원들은 나중에 엄청난 부담으로 다가옵니다. 이른바 '성장의 저주'입니다. 지난 번에 올린 포스팅('성공은 독약이고 실패는 도약이다')에서 말했듯이, 유명 잡지에 표지에 오른 회사들이 몇 년 안에 하락의 길을 걷는다는 통계만 봐도 잘 나갈 때 신중하고 조심해야 함을 알게 됩니다.       

피플 익스프레스는 정말로 '익스프레스'하게 떴다가 '익스프레스'하게 사라졌습니다. 세상에 공짜는 없다는 말이 있는데, 성공 역시 공짜는 없습니다. 갑작스러운 성공은 갑작스러운 몰락으로 갚게 되는 모양입니다. 그렇게 되지 않으려면 신중하고 중심을 지키려는 경영의 마인드를 굳게 견지해야 합니다.


       

아침에 일어나 보니 눈이 엄청나게 내려 도로에 차가 거의 다니지 않는 모습을 발견했습니다. 게다가 눈은 그칠 기세를 보이지 않고 바람까지 세게 몰아쳐서 밖에 나가기가 겁이 날 정도입니다. 헌데 불행히도 오늘은 월요일이라 회사에 출근해야 하는 날입니다. 여러분은 창밖을 내다보면서 잠시 고민에 빠집니다. '회사에 가지 말고 오늘은 집에서 일할까?' 혹은 '회사에 휴가를 내고 오늘은 집에서 쉴까?' 라고 말입니다. '집에서 쉬겠다고 하면 부장님이 뭐라고 하는 건 아닐까'라는 걱정도 듭니다. 아마 이렇게 기상 조건이 최악이면 여러분이나 저나 회사에 나가기 싫은 마음은 똑같을 겁니다.



허나 최악의 기상조건에도 불구하고 회사에 출근하는 사람들이 있죠. 산업심리학자인 프랭크 스미스는 그런 사람들이 과연 어떠하기에 악천후를 감수하고 출근을 감행하는지 조사했습니다. 사실 스미스는 시카고에 있는 시어스(Sears) 본사 직원들 3,000명을 대상으로 근무만족도가 회사를 위해 기꺼이 자신의 수고를 감수하는지를 연구하던 중이었습니다. 그러던 어느 날 시카고에 강력한 눈 폭풍이 몰아치는 일이 발생했습니다. 스미스는 바로 그 날 직원들의 근무만족도가 '눈보라를 뚫고 기꺼이 출근하려는 수고'에 어떤 영향을 미치는지를 알게 됐습니다.

회사에 결근해도 괜찮을 듯한(혹은 휴가를 내도 뭐라고 할 만하지 않은) 그 날, 근무만족도가 높은 직원들이 그렇지 않은 직원들보다 통근버스를 타고 더 많이 출근한다는 사실을 발견했습니다. 시어스 본사 직원들의 평소 출근율은 96%(휴가자를 감안한 값인 듯)를 기록했지만, 눈보라가 몰아치는 날에는 평균 70%의 출근율을 나타냈습니다. 스미스는 직원들을 27개 집단으로 나눠 각각 근무만족도를 조사했는데, 근무만족도가 낮은 집단일수록 출근율이 낮은 패턴이 나왔습니다. 가장 낮은 출근율은 37%였고, 가장 높은 출근율은 평소보다 상회하는 97%를 기록했습니다. 아주 편차가 컸죠.

스미스의 연구는 근무조건이나 업무에 대한 직원들의 만족도가 눈보라가 치는 악천후를 기꺼이 감수하고 회사에 나오려는(즉 출근하려는) 의지를 결정한다는 점을 알려 줍니다. 좀더 일반화하면, 자신의 업무에 만족하는 직원일수록 조직에 도움이 되는 일을 알아서 찾으려 하고 자발적으로 기여한다는 점을 시사합니다. 자신을 둘러싼 사람(특히 보스)들로부터 시달리는 직원, 과중한 업무량을 떠 안았지만 누구에게도 도움을 청할 수 없는 직원, 일이 적성에 맞지 않아 겉도는 직원일수록 근무만족도가 낮고, 그런 직원일수록 자발성이 현저히 떨어집니다. 우리가 이미 상식적으로 아는 내용이지만 스미스의 연구는그런 상식이 옳다는 사실을 밝혔다는 데에 의의가 있습니다.

이 글을 읽는 여러분이 한 회사의 CEO 혹은 임원이라면, 악천후인 날에 직원들의 자리가 많이 비어있는 모습을 보고 뭔가 느껴야겠죠. 직원들이 회사나 팀으로부터 부당한 대우를 받지 않는지, 성과를 내라는 압력에 치어 사는 건 아닌지, 상사와 부하직원 사이에 뭔가 문제가 있는 건 아닌지 의심해야 합니다. 또한 자신의 리더십이 직원들의 근무만족도와 사기를 저하시키지 않는지도 돌아봐야겠죠.

물론 요즘의 직원들은 과거보다 사고방식이 '리버럴' 해서 기상조건이 최악인 날이면 '출근하지 않고 집에서 일할 절호(?)의 기회다'라고 생각하는 것일지 모릅니다. 근무만족도가 낮아서 출근하기 싫어하는 건 아니라고 말할 수도 있습니다. 재택근무해도 별 탈 없는 직무를 가진 직원들이라면 더욱 그러하죠. 

하지만 회사 내에 여러 집단(혹은 여러 팀)별 근무만족도의 차이가 직원들의 자발적인 기여에 영향을 크게 미친다는 점은 변하지 않는 사실입니다. 직원들의 주인의식과 적극적인 참여를 원하다면, 그런 생각을 가지라고 외치기 전에 직원들이 얼마나 근무에 만족하는지, 왜 근무에 만족하지 못하는지를 면밀하게 살피는 일이 먼저입니다. 근무만족도를 저해하는 요소는 여러 가지가 있을 텐데, 주로 사람과 사람과의 관계에서 나타나는 피로감이 가장 심각한 악성요소입니다. 경영자와 관리자는 그것에 주목해야 합니다.

혹시 이 글을 읽고서 날씨가 나쁜 날에 '너희들이 얼마나 출근하는지 보겠어'라고 생각하는 것은 아니겠죠? 최악의 날씨를 보이는 날에 직원들의 빈 자리를 보면서 반성과 변화의 계기를 다짐하는 자가 중용의 덕을 실천하는 경영자일 겁니다.

(*참고논문 : Work attitudes as predictors of attendance on a specific day )
(*참고사이트 : http://www.psychologytoday.com/blog/work-matters/201011/the-snowstorm-study-classic-study-employee-commitment ) 

철혈 재상이라는 별명으로 불렸던 프로이센의 비스마르크(Otto von Bismarck)를 아십니까? 독일의 통일에 기여한 인물로 추앙 받는 그가 한때 러시아 대사로 근무하던 시기가 있었습니다. 그는 러시아 황제인 알렉산더 2세를 예방하는 자리에서 이상한 모습을 하나 발견했습니다. 궁전 정원의 한적한 곳에 군인들 몇 명이 경비를 서고 있었던 겁니다. 특별히 중요한 시설이 있는 것도 아니었고 누군가를 경호하기 위한 것도 아니었으니 비스마르크의 날카로운 눈에는 그 모습이 이상할 수밖에 없었습니다.

그는 황제에게 그 이유를 물었습니다. 그러나 알렉산더 2세는 자신도 이유를 모르겠다면서 자신의 신하에게 물었습니다. 신하 역시 알지 못해서 경호 장교에게 물었지만 그도 왜 경비병들이 궁전 정원에서 근무하는지 몰랐죠. 그러다가 어떤 사령관이 나와서 황제에게 아뢰었죠. "그것은 예전부터 내려온 관습에 의한 것입니다."라고 말입니다. 황제가 "그 관습은 어떻게 시작된 거지?" 라고 물었지만 사령관은 "죄송하지만 잘 모르겠습니다"라고 답했습니다. 황제는 사령관에게 조사해서 보고하라는 명령을 내렸죠.



조사를 하는 데에 꼬박 3일이나 걸렸습니다. 고작 정원에 경비병들이 근무를 서는 이유를 캐내는 데 말입니다. 알고보니 그 유래는 어이가 없을 정도로 단순했습니다. 80년 전에 캐더린 대제(에카테리나 2세)가 집정하던 시기였습니다. 알다시피 러시아의 겨울은 아주 길고 매우 혹독합니다. 긴 겨울이 끝나고 드디어 봄기운이 감돌면 사람들은 꽃 한 송이에도 마음이 설레이기 마련입니다.

대제가 창문 밖을 내다 보다가 언 땅을 뚫고 나온 '갈란투스' 꽃을 발견했습니다. 너무나 반가운 나머지 대제는 경비병을 시켜서 누구도 그 꽃을 꺾지 못하도록 명령했습니다. 그때 이후로 경비병들은 정원에 서서 근무하게 된 겁니다. 꽃이 지고 나서도 80년 동안 경비를 선 병사들은 왜 자신이 여기에서 근무를 서는지 물어볼 엄두도 내지 않은 채 그저 관습이라는 이유로 묵묵히 따랐던 겁니다.

이렇게 유래를 모르는 관행들이 기업에도 존재합니다. 보고서 양식과 같은 작은 것에서 인력을 운용하는 방식이나 업무 프로세스와 같은 중요한 부분에서 '왜 우리가 이 일을 하지?'라며 의문을 가지는, 아니 의문조차 가지지 않고 관성에 젖어 수행하는 일들이 있습니다. 찾아보면 어느 기업이든 그런 것은 적어도 한 두 개는 나오기 마련입니다. 유래를 따져보면 창업자의 습관 때문일지도 모르고, 타사에서 근무하다가 입사한 사람이 "이게 좋다"라면서 들여왔기 때문일지도 모릅니다. 

관행으로 굳어진 것들이 업무 수행에 도움이 되면 문제가 없겠지만, 대개는 도로 한복판에 누워 길을 비켜줄 생각이 없는 '신성한 암소'가 되어 버립니다(지난 번에 올린 글 '신성한 암소를 쫓아내라' 참조). 누구도 그 소를 쫓아낼 생각은 하지 않고 우회하는 수고를 감수하죠. 여러분의 팀이 몇 년 동안 어떤 과정이나 절차를 그대로 지속해 왔다면 그게 바로 신성한 암소일 가능성이 아주 높습니다. "이렇게 하는 것이 우리의 문화이고 방식이다" 라고 말하는 게 있다면 그것은 신성한 암소가 존재한다는 결정적인 증거입니다.

사람들은 변화라는 말을 꺼내면 거창하고 대단한 '변화 모델'이나 로드맵을 머리 속에 떠올립니다. 뭔가 정교하면서도 방대한 작업이 수반되어야 변화가 가능하다고 여기는 듯 합니다. 이론화하기를 좋아하는 경영학자나 그 이론을 상품화하는 컨설턴트들이 잘못된 이미지를 사람들에게 준 탓입니다. 조직의 변화가 어렵고 엄두가 나지 않는다면, 오랫동안 누워 있는 신성한 암소를 찾아내어 한놈씩 쫓아내는 일부터 시작하면 어떨까요?

변화라는 것은 어렵지만 어떤 면에서는 쉽기도 합니다. 조직에서 이유를 모른 채 반복하는 절차나 방식이 무엇에서 유래했는지를 따져본 후에 당시의 상황과 현재의 상황이 맞지 않는다고 판단되면 과감하게 없애면 되기 때문입니다. 비록 그것이 창업 때부터 내려온, 그래서 문화라는 이름으로 포장된 것이라 해도 말입니다. 신성한 암소의 DNA는 아주 질긴 성질을 가지지만, 그녀석이 통행을 막는 방해꾼임을 인식하고 공감할 수 있으면 도로 밖으로 쫓아낼 수 있죠.

덩치가 커서 힘들다면 신성한 암소가 낳은 송아지라도 찾아내어 쫓아 버리세요. 변화의 동기에 불을 당기는 방법은 멀리 있지 않습니다.

(*참고도서 : '최고의 햄버거 만들기')