2014년 10월 28일부터 11월 10일까지 페이스북 등 SNS에 남긴 짧은 생각들!

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[교육에 대하여]

"교육의 목적은 회사 성과를 향상시키기 위하여, 코칭의 목적은 역시 회사 성과를 향상시키기 위하여, 경력개발의 목적은 또 역시 회사 성과를 향상시키기 위하여....(어쩌구 저쩌구)" 나는 이런 '성과 목적론적인 HR정책'에 반대한다. 교육, 코칭, 복리후생, 평가, 보상, 경력개발 등의 궁극적 목적은 '사람' 자체에 있어야 한다.

직원 교육의 목적은 기업의 성과를 높이기 위함이 되어서는 안 된다. 직원 교육의 목적은 직원에 대한 배려와 존중, 그 자체에 있다.

잘 나가는 기업이 직원들 교육에 많은 투자를 한다면, '직원 교육에 투자해야 기업경쟁력이 높아지는구나'라고 생각하기 쉽다. 하지만 '잘 나가기 때문에, 즉 돈을 많이 벌기 때문에 직원 교육에 투자할 여력이 있다'라고 봐야 정확하다. '교육은 좋은 것'이라는 착각에서 벗어나야 한다.

사내에서 하는 교육 치고 제대로 진행되는 교육 없다. 중간에 들락날락, 전화 받고 이메일 쓰고. 아, 힘들어. 바쁘다고 하니 뭐라 할 수도 없고.

컴퓨터는 인간보다 계산이 빠르고 오류가 극히 적다. 하지만 그렇다고 해서 컴퓨터가 인간보다 지혜롭다고 말할 수는 없다. 지금의 교육은 아이들을 컴퓨터로 만들고 싶어 안달인 것 같다.

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[채용에 대하여]

회사가 돈 벌어야 직원에게 좋은 대우를 해줄 수 있는 걸까? 아니면 직원에게 좋은 대우를 해줘야 회사가 돈 벌 수 있는 걸까?

채용할 때 나오는 뻔한 소리, 뻔한 거짓말 : "회사가 성장하면 그때 연봉을 맞춰 주겠다. 우리 함께 회사를 성장시켜 보자"

채용의 오류 한 가지. 달변가인 지원자를 뽑으려 한다. 묵묵히 일할 개발자를 뽑는데도.

[회의에 대하여]

(문) 회의실에 10분 늦게 도착한 사람에게는 어떻게 해야 할까?

1. 얼른 자리에 앉으라고 말한다.

2. 돌려 보낸다.

3. 왜 늦었냐고 물어본다.

4. 그냥 아무말 하지 않는다.

(답) 2번

(문) 회의에 참석해서 딴짓하는 사람에게는 어떻게 해야 할까?

1. 주목하라고 말한다.

2. 그냥 놔둔다.

3. 회의실 밖으로 쫓아낸다.

4. 뭘 하냐고 물어본다.

(답) 3번

'회의 중독'에 걸린 기업들이 참 많다. 월요일, 직원들이 몇 시간이나 회의에 끌려 다닐꼬?

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[기업 운영에 대하여]

매출이 성장하지 않으면 왜 다들 초조한 표정일까? 기업의 외형 성장이 '절대선'은 아니다. 성장 지상주의 때문에 희생되는 것들이 무척 많다.

많은 직원들이 '우리 회사의 비전이 뭔지 모르겠다'고 말한다. 맞는 말일지 모르나 곰곰히 들여다 보면, 회사가 재미있는 신규 사업을 하지 않고 만날 하던 사업을 반복한다는 매너리즘 때문인 경우가 의외로 많다. 기존사업을 계속하면 비전이 없는 걸까? 기존사업의 깊이를 더하여 그 사업의 '장인'이 되겠다는 것도 비전인 것을. 비전이 없다는 직원들의 불만을 액면 그대로 받아들여 신규사업을 기웃거리는 실책을 범하지 말기를.

기업을 경영하는 사람은 그가 어떤 학력을 지녔든지 간에 Top 5 MBA 학위를 가진 컨설턴트보다 뛰어나다. '하는 것'은 '아는 것'을 언제나 능가한다.

직원을 성인으로 대하려는 경영자는 스스로를 아이로 포지셔닝하는 직원들을 보며 곤혹스러워한다.

부하라는 것은 '화낼 수 없다는 것, 아니 화내면 안 된다는 것’, 상사라는 것은 '화낼 수 있다는 것, 아니 화내야 한다는 것’, 상사가 되면 '분노 표출권'을 획득하는, 많은 조직의 현실.

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[의사소통에 대하여]

의사소통의 시작은 먼저 이야기하고 먼저 요청하고 먼저 묻는 것이다. '나'의 입맛에 맞게 누군가가 그때그때마다 이야기해주는 것이 의사소통은 아니다.

부서간 협력, 의사소통이 안 된다고 말하는 이유를 곰곰히 들여다보면, 사실 도와달라고 말조차 않기 때문이다. 그냥 앉아서 도와주길 바래놓고 '부서간 협력'에 문제가 많다고 투덜댄다. 게다가, 도와달라고 말했는데 도와줄 수 없다는 말을 들으면 "왜?"라고 묻지도 않는다. 말을 하지 않으면 오해가 쌓인다. 부서간 협력은 중요치 않다. 중요한 것은 서로 '말을 해야' 한다는 것이다.

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[예측에 대하여]

예측으로 미리 막을 수 있는 경제 위기는 없다. 경제시스템은 오래 전에 예측 불가능한 카오스의 세계가 되었다.

요즘은 '내년도 사업계획' 혹은 예산 수립 시즌이다. 쓰이지도 않을 사업계획에, 보고하고 박수 치며 화이팅 외치자마자 서랍 속으로 직행할 사업계획서 수립에 동원되는 직원들의 인건비를 계산해보라. 총원이 500명 정도라면, 족히 수억 원이 되리라. 수억원 짜리 사업계획서들이 책꽂이에 즐비하다.

나약한 기업일수록 예측에 몰입한다.

전문가들은 많은 것을 아는 사람이자 동시에 많은 것을 모르는 사람이다. 특히 미래에 대해서는.

세칭 성공한 사람들을 보면 자신이 어디로 가고 있는지 정확하게 알고 있었던 듯이 보인다. 절대 그렇지 않다. 세상엔 그런 사람 없다.

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[기타]

스타트업 기업가들은 성공할 생각을 하기 전에 생존할 생각을 먼저 하라. 생존을 해야 성공도 할 수 있다.

누군가가 무언가를 물으면, 답을 말하려고 애쓰지 마라. 대신, '왜'라는 질문을 다섯 번 던져라.

서점에 가면 5번째로 만나는 서가의 세번째 줄에서 15번째에 꽂힌 책을 읽어라. 재미있다면 사라. 재미없다면, 예쁜 여성이 책을 읽는 서가에 다가가 그녀가 보고 있는 책을 집어 들라(그녀의 손에 쥔 책 말고). 당신은 불확실성이 얼마나 유용한 것인지 깨닫게 될 것이다.

충성은 위험하다. 사상에 대한 충성은 더욱 위험하다. 사람에 대한 충성은 더더욱 위험하다.

미국에서 민간인들이 가진 총기는 대력 2억 8천만 정. 인구가 대략 3억명이니, 1명당 1개씩 가지고 있는 셈. 매년 500만 정이 새로 팔린다는. 민간인들이 가진 총기만으로도 자주국방이 가능한 나라. 쩝.

부산교통방송 <유정식의 색다른 자기경영>

[회의를 효과적으로 하는 방법] 2013년 11월 5일(화)

1. 인퓨처컨설팅의 유정식 대표와 연결돼 있습니다. 오늘은 어떤 이야기를 해볼까?

사회자께서는 방송 진행을 위해서 제작진들과 회의를 할텐데, 하루에 보통 몇 시간이나 회의를 하는가? 많은 직장인들이 회의하다 보면 하루가 다 가서 일할 시간이 없다고 하소연하는데, 보통 관리자들의 경우, 하루에 40~50%의 시간을 회의하는 데 쓰는 것 같다. 특히 월요일이 되면 아침 7시부터 여러 회의에 참석하느라 파김치가 되곤 하는데, 어떨 때는 우리가 회의에 중독돼 있는 게 아닌가 생각될 정도다. 오늘은 과연 회의가 업무에 얼마나 필요한 것인지 살펴보고, 회의를 잘하기 위한 방법을 중심으로 이야기할까 한다.

2. 먼저 직장에서 이루어지는 회의의 실태를 이야기해 준다면?

회의를 많이 하더라도 효과가 있다면 좋겠지만, 실상은 그렇지 않다. 인더스트리 위크에서 2천명의 관리자를 대상으로 설문조사를 했는데, 관리자들은 회의의 30퍼센트는 시간 낭비일 뿐이라고 대답했다. 또 다른 조사에서는 최대 50퍼센트의 회의가 쓸모 없다는 결과가 나왔다. 회의에 열심히 참여하면, 열심히 일하고 있는 것 같지만 사실은 쓸데없이 시간만 축낸다는 것이다. 

갤브레스라는 경제학자가 “회의는 아무것도 하기 싫을 때 꼭 필요하다”라는 말을 했는데, 실제로 관리자들이 그렇게 느끼고 있다는 말이다. 회의에 대해서 이렇게 비판적인 의견이 많다면, 직원들에게 회의를 하지 말라고 금지시키거나, 회의 시간에 제한을 가하면, 생산성이 높아지지 않을까? 어떻게 생각하는가?

3. 그래도 회의를 해야 의사소통이 될테니 생산성이 높아지는 것 아닌가?

그렇게 볼 수도 있겠지만, 회의를 없애거나 시간 제한을 가하면 생산성이 훨씬 높아진다는 연구가 있다. 어떤 조사에서 경영자들 중 45%가 ‘최소 일주일에 하루’는 회의를 하지 않도록 하니까 직원들이 더 생산적으로 일한다고 답했다. 왜 그렇냐면 회의에 참석하느라 충분히 일할 시간을 확보하지 못하기 때문이다. 마이크로소프트가 실시한 연구에서, 보통의 직원들이 일주일에 실제로 일하는 시간은 겨우 3일, 그리고 하루에 1.5시간 밖에 안 된다는 걸 밝혀냈다. 

회의가 생산성에 도움이 안 되는 또 하나의 이유는 대부분의 회의가 그저 ‘상황 보고’ 차원에서 이루어지기 때문이다. 회의는 함께 모여 문제를 해결한다든지, 의사결정하기 위한 도움을 얻는다는지, 이런 목적으로 이루어져야 하는데, 그저 ‘지금까지 이러이러했다. 앞으로 이러저러할 것이다’라고 직원들에게 알리기 위해서 회의를 하는 것이다. 메일이나 게시판에 올려도 충분한데, 사람들 모아놓고 그냥 읊어대기만 하는 걸 회의라고 착각해서는 안 된다.

(그림 출처 : halosdaily.com )

4. 회의가 생산성에 좋지 않은 영향을 끼치는 또 다른 이유가 있다면?

많은 회사들이 월요일 아침 일찍 임원회의와 같은 중요한 회의를 열곤 한다. 조금 전에 말씀 드렸지만, 지난 주에 무엇을 했고, 이번 주에는 무엇을 할지, 그저 정보를 공유하기 위해서 이런 회의를 여는데, 문제는 직원들이 일요일 오후에 나와서 월요일 아침 회의를 준비하느라 쉬지 못한다는 것이다. 경영진이 볼 자료를 만들고 프린트해서 자리마다 배포하려면 일요일날 나올 수밖에 없는데, 고작 1시간짜리 회의를 준비하느라 직원들이 보통 4시간 이상 시간을 써야 한다고 한다.

이래서 월요일 아침 일찍 시작하는 회의는 여러 사람을 힘들게 하는데, 주간 회의를 꼭 월요일 아침에 해야 하는지 생각해 보면 좋겠다. 나는 화요일 아침에 하든지, 아니면 금요일 오후에 하라고 권하는데, 직원들이 자기네끼리 모여 ‘회의를 준비하기 위한 회의’를 하는 건 정말 비효율적이고, 서로 피곤하게 만드는 일이다. 그런 요식적이고 형식적인 회의는 폐지해도 아무런 문제가 없을 것이다.

5. 지금까지는 회의의 문제점에 대해 이야기했는데, 이제 회의를 잘하기 위한 방법을 알려 준다면?

먼저 목적이 분명만 회의만 해야 한다. 아까 말씀 드렸듯이, 그냥 정보 공유를 위해서, 또 일장 훈시를 하기 위한 회의라면, 안 하는 게 훨씬 좋다. 메일이나 그룹웨어로 충분하기 때문이다. 또 어떤 경영자는 다같이 모여서 결정을 내려보자고 말하면서 회의를 소집하는데, 이런 목적은 아주 좋지 않다. 의사결정이 쉽지 않아서 회의가 길게 늘어지고 일할 시간을 까먹기 때문이다. 회의는 이미 결정된 사안을 보완하거나, 그 결정사항을 어떻게 실행에 옮길지를 논의하기 위해서만 열어야 한다. 정리하면, 정보 공유나 의사결정을 하기 위한 회의가 아니라, 구체적으로 실행계획을 세우기 위한 회의가 되어야 한다.

6. 회의 주최자가 회의를 잘 운영하기 위한 팁을 좀 알려달라.

가장 첫 번째 룰은 ‘회의는 정해진 시각에 바로 시작하라’는 것이다. 늦게 참석하는 사람 때문에 5분, 10분 기다리는 경우가 있는데, 절대로 그렇게 하면 안 된다. 늦게 오는 자가 중요인물이든 아니든 상관없다. 늦게 온 사람을 위해 지금까지 회의했던 내용을 이야기해주는 경우도 있는데, 역시나 해서는 안되는 행동이다. 늦게 참석해서 생기는 불이익은 그사람이 책임지도록 해야 한다. 그리고 어떤 사람이 15분이 지나서 회의실에 들어오면 못 들어오도록 해야 한다. 그게 모두를 위해 좋다.

회의 시간과 관련해서 또 하나의 룰은 회의 시간을 ‘1시간 단위’로 해야 한다는 고정관념을 깨야 한다는 것이다. 10분 짜리 회의, 15분짜리 회의를 열어서 빠른 시간 안에 회의를 끝내고 업무에 복귀할 수 있도록 해줘야 한다. 그리고 정해진 시간이 되면, 아무리 할 이야기가 더 남았다 해도 미련없이 끝내는 게 좋다. 회의를 다시 여는 한이 있더라도, 한번 정해진 시간 내에 회의를 끝내는 습관을 들여야 한다.

7. 그 밖에도 여러 가지 팁이 있을 듯 한데?

회의에 참석하는 인원을 최소화할수록 좋다. 보통 정보 공유를 위한 회의에는 ‘정보를 알아둬야 할 사람’이 많다는 생각 때문에 이사람 저사람 많이 부르는 경우가 비일비재하다. 참석자가 많아지면 누군가는 한마디도 말하지 못하는 경우가 생기고, 모든 사람에게 한마디씩 하라고 하면 회의가 질질 늘어질 수밖에 없다. 또 회의에 많은 사람을 초대하면, 늦게 오는 사람이 꼭 몇 명 있기 때문에 회의실 분위기가 산만해질 수 있다는 점을 조심해야 한다.

또, 회의에 참석해 달라는 요청에 직원들이 거절할 수 있도록 해야 한다. 자기가 필요하면 참석할 것이고, 참석해 봤자 별 이득이 없거나 불이익이 없다고 생각하면 참석하지 않을 거라고 편히 생각해야 한다. 물론 거절한다고 해서 벌을 주거나 비난해서는 안 된다.

8. 끝으로, 회의가 원활하게 이루어지도록 주의해야 할 점을 정리해 준다면?

절대로 노트북을 가지고 들어오도록 해서는 안 되고, 또 휴대폰을 만지작거리게 해서는 안 된다. 회의에도 경청의 룰을 적용해야 한다. 회의 내용을 기록하겠다면서 노트북을 가지고 오는 사람이 있는데, 잘 살펴보면 회의에 집중하지 않고 인터넷을 하거나 메일을 쓰면서 딴짓을 한다. 딴짓하는 사람은 내쫓을 필요가 있다. 참석자들에게 종이와 펜만 가지고 참석하도록 해야 하고, 회의 시작 전에 휴대폰 수거함에 각자의 휴대폰을 모아둬서 딴짓 하지 못하게 해야 한다. 그리고 누가 와서 ‘윗사람이 찾는다’고 해도 절대로 가게 해서는 안 된다. 회의는 그만큼 중요하다고 인식시켜야 한다. 

또, 회의 주최자는 회의 시간을 가능하면 줄일 수 있도록 노력해야 하는데, 그럴려면 회의를 시작하면서 회의의 목적과 기대하는 산출물을 명확하게 밝혀야 한다. 그리고 회의에서 논의할 사항도 가능하면 3개 이내로 줄여야 한다. 또 회의 목적과 상관없는 말을 하는 사람과 여러 번 반복적으로 이야기하는 사람을 제지해야 한다. 그렇게 하면 회의를 일찍 끝내면서도 원하는 결과를 얻을 수 있을 것이다.

(끝)

참고사이트 : http://www.psychologytoday.com/blog/wired-success/201204/why-meetings-kill-productivity

직장에서 여러 사람이 함께 일하다 보면 이런 저런 이유로 갈등이 발생할 수밖에 없습니다. 그런 갈등 때문에 괴로워하거나 간혹 회사를 그만두는 경우까지 생기곤 하죠. 직장인들이 경험하는 갈등을 크게 두 가지로 나눈다면 ‘관계 갈등’과 ‘업무 갈등’이 있습니다. 관계 갈등은 사람 자체에 대한 감정적인 반감으로 만들어진 갈등을 말하고, 업무 갈등은 문제를 해결하는 올바른 방법에 대한 의견 충돌로 만들어진 갈등을 뜻합니다. 동료들 사이에 갈등이 발생하면 그것이 관계 갈등인지 아니면 업무 갈등인지 무 자르듯이 나누기는 어렵습니다. 관계 갈등이 업무 갈등을 일으킬 수 있고 반대로 업무 갈등이 관계 갈등을 낳을 수도 있기 때문이죠. 

그런데 인간적으로 반감을 가지고 있는 동료와 업무적으로 의견 충돌이 발생하면 어떻게 될까요? 다시 말해, 관계 갈등과 업무 갈등이 동반되면 어떻게 될까요? 두 가지 갈등이 겹칠 테니 감정적으로 더 힘들어지고 나쁜 감정이 오래도록 지속될까요?

(그림 출처 : www.conflictdynamics.org )

사우스 플로리다 대학의 로렌쯔 마이어(Laurenz L. Meier)가 이끄는 연구팀은 이런 질문에 ‘그렇지 않다. 오히려 나쁜 감정이 누그러진다’라고 답합니다. 마이어 연구팀은 131명의 참가자들을 2주 동안 연구에 참여시켰는데, 하루 일과 시작 전, 일과 종료 후, 잠자리에 들기 전, 이렇게 하루에 세 번 자신의 ‘분노’ 수준을 평가하도록 했습니다. 또한, 매일 관계 갈등과 업무 갈등에 관련된 사건을 기록하도록 했죠.

동료들과 인간적인 갈등을 경험한 참가자들은 일과 종료 시점(퇴근 시간)에 분노 수준이 최고조에 이르고 잠자리에 들 때와 다음날 출근할 때도 비록 약화되긴 하지만 분노가 지속되는 모습을 보였습니다. 이는 예상한 바였지만, 관계 갈등과 업무 갈등이 동시에 나타난 경우에는 분노 수준의 패턴이 다르게 나타났습니다. 물론 업무 종료 시점에 분노가 최고조에 이르긴 하지만, 잠자리에 들 때는 분노가 대부분 사라지는 경향을 보였기 때문이죠. 두 가지 갈등이 겹치니 분노가 더 오래 지속될 거라 믿었던 예상이 틀렸던 겁니다.

왜 그럴까요? 마이어는 윌가 관계 갈등을 업무 갈등으로 대체하는 식으로 상황을 ‘합리화’하려고 하기 때문이라고 설명합니다. ‘그 사람은 날 마음에 들어하지 않아’가 아니라 ‘그가 그렇게 까칠하게 나온 이유는 프로젝트를 성공시키려는 욕구가 크기 때문이야’로 갈등 상황을 ‘유순한’ 형태로 정리하려 한다고 말입니다. 그렇게 해야 잠을 편히 잘 수 있다는, 무의식적인 ‘웰빙 프로세스’가 작동하는 것이죠.

마이어의 연구로부터 얻을 수 있는 시사점은 어떤 동료와 인간적인 갈등(관계 갈등)을 겪는다면, 그리고 그로 인해 발생한 나쁜 감정을 가라앉힘으로써 스트레스를 받지 않고 싶다면, 그 동료와의 업무적인 의견 충돌(업무 갈등)로 상황을 재해석하는 방법이 좋다는 것입니다. 프레임을 바꿔 보는 거죠. 물론 지속적으로 ‘나를 못 살게 구는’ 사람은 다른 조치가 필요하지만, 일단 ‘나 자신’의 웰빙을 유지하기 위해서라도 관계 갈등을 업무 갈등의 시각으로 다시 바라보려는 시도가 필요하다는 말입니다. 그 사람을 변화시키기보다는 일단 나 자신을 보호해야 합니다.

여러분은 지금 누구와 인간적으로 갈등 상태에 놓여 있습니까?

(*참고논문)

Meier, L. L., Gross, S., Spector, P. E., & Semmer, N. K. (2013). Relationship and task conflict at work: Interactive short-term effects on angry mood and somatic complaints. Journal of occupational health psychology, 18(2), 144.

부산교통방송 <유정식의 색다른 자기경영> 방송 내용입니다.

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[매력적인 대화 상대가 되려면] 2013년 10월 29일(화)

1. 인퓨처컨설팅의 유정식 대표와 연결돼 있습니다. 오늘은 어떤 이야기를 해볼까?

다른 사람들과 대화를 나누면, 이 사람과 이야기하는 시간이 빨리 끝났으면 좋겠다, 라고 생각하는 경우도 있지만, 이 사람과 이야기하는 시간이 좀더 계속되면 좋겠다, 라는 경우가 있다. 사회자께서는 다른 사람에게 어떤 경우의 대화 상대라고 생각하는가? 사람들은 당연히 나와 이야기하는 걸 좋아 하도록 만들고 싶어할 것이다. 지난 번에 ‘경청’에 대해 이야기하면서 사람들의 말을 잘 듣는 것이 말을 잘하는 것보다 중요하다고 했는데, 오늘은 다른 사람이 나 자신을 매력적인 대화 상대로 느끼게 만들려면, 그리고 나와 좀더 이야기하고 싶어지도록 만들려면, 어떻게 해야 하는지에 대해 이야기해 보겠다.

2. 흥미로운 주제인데, 어떻게 하면 그렇게 만들 수 있을까?

다른 사람이 나와 대화하고 싶어지도록 하려면, 제일 먼저 나 자신이 상대방의 이야기에 호기심을 가지고 있어야 한다. 개인적인 대화 뿐만 아니라, 사업적인 대화도 마찬가지다. 사람들은 자신의 이야기를 호기심 가득한 눈으로 바라보는 사람과 이야기하려고 한다. 상대방이 하는 이야기를 그저 그런 뻔한 말로 치부하지 말고, 나와는 다른 인생을 사는 사람은 저렇게 생각하고 저렇게 행동하는구나, 라는 관점으로 아주 흥미진진하게 여겨야 한다.

누구라도 배울 점이 있다는 말이 있는데, 다른 사람의 말을 듣다보면 생각지도 못한 아이디어가 떠오르기도 하고, 그게 모두 간접적인 경험이 되어서 자신이 어떤 의사결정을 내려야 하는 시기가 되면 도움이 되기 마련이다. 그럴려면, 상대방 이야기에 호기심을 가지고 들어야 한다.

3. 호기심을 갖는 것 말고 상대방에 대한 예의가 중요할 것 같은데? 예의 없으면 대화하기 싫으니까…

물론 그렇다. 상대방과 이야기할 때 예의가 중요한데, 가장 유념해야 할 예의는 지난 시간에 말한 ‘경청’이다. 경청은 상대방의 말에 100% 귀를 기울이는 것을 말한다. 그 시간 만큼은 대화 상대에게 헌신한다고 생각해야 하고, 대화 상대가 말을 잘 이어갈 수 있도록 최대한 배려해야 한다.

경청할 때 반드시 알아둬야 할 것은 휴대폰이나 전화, 노트북 컴퓨터 같은 물건을 멀리 해야 한다는 것이다. 어떤 심리학자가 테이블 위에 작동이 안 되는 휴대폰을 올려 놓고 두 사람이 이야기를 하도록 했는데, 그 휴대폰에 사람들의 시선이 분산된다는 사실을 발견했다. 또, 휴대폰이 놓인 테이블에서 이야기 나눈 사람들은 대화의 질이 별로 높지 않다, 이렇게 답했다고 한다. 매력적인 대화상대로 느껴지게 하려면, 휴대폰을 만지작거리는 일은 절대 하지 말아야 한다.

4. 또 어떻게 해야 매력적인 대화상대가 되나?

두 사람이 있는데, 한 사람은 만날 때마다 ‘회사 일이 힘들다, 업무가 많다’, 하면서 투덜대고, 또 한 사람은 힘들어도 긍정적으로 말한다면, 둘 중에 누구와 이야기하고 싶은가? 당연히 불만보다는 긍정적인 사람을 선호할 텐데, 매사에 짜증을 내거나 엄살을 부리고 불만을 여과 없이 터뜨리는 사람은 설사 그 사람의 말이 맞더라도 좋은 대화 상대로 선택되지 않는다. 그렇게 항상 찌뿌린 표정을 하는 사람과 이야기하면, 나 자신도 괜히 힘이 빠지고 우울해지기 때문이다.

‘긍정적인 태도’를 항상 보일 수는 없겠지만, 자신의 대화 내용이 항상 부정적인 것들로 가득 차 있다면, 반성해야 한다. 만약 뭔가 불만스러운 것을 이야기하려면 차근차근 근거를 대면서 마치 다른 사람의 이야기를 대신 전하는 것처럼 하면 좋다. 그렇게 하면 자신의 상황을 좀더 객관적으로 볼 수 있고 대화 상대방에게도 점수를 얻을 수 있다.

(20분 교통정보)

5. 매력적인 대화 상대가 되기 위한 방법을 이야기 중인데, 또 어떤 점을 주의해야 하나?

기본적으로 상대방에게 ‘친절한 태도’를 보여야 한다. 친절한 게 좋다는 것은 다 아실 텐데, 그렇다면 어떻게 해야 상대방에게 내가 친절한 사람이라고 느끼게 할 수 있을까? 가장 쉬운 방법은 칭찬을 자주 하는 것이다. 사람들이 부정적인 대화상대보다는 긍정적인 대화상대를 좋아하는 것처럼, 자기에게 쓴소리를 하는 사람보다는 칭찬해주는 사람을 훨씬 좋아한다. 인지상정인데, 상대방이 동료든, 가족이든, 모르는 사람이든 간에 항상 대화의 첫 시작을 칭찬으로 시작하고, 중간중간에 칭찬을 적절하게 섞으면, 대화가 부드럽게 이어지고 친밀감도 높아지기 마련이다.

하지만 의례적이고 요식적으로 친절함을 표하는 것은 하지 않는 게 좋다. 가식적으로 느껴지기 때문이다. 진정성이 없으면, 아무리 친절한 모습을 자주 보여도 좋은 대화상대가 될 수 없다.

6. 진정성이 아주 중요하다는 말로 들리는데?

그렇다. 진정성 없는 친절을 베풀면 좋은 대화 상대로 여기지 않는다. 그런데 진정성이란 말의 의미가 무엇일까?사실 진정성은 정의하기가 상당히 어려운 개념이다. 나도 잘 모르겠다. “그냥 진정을 가지고 대한다’라는 말 밖에 할 수가 없는데, 거꾸로 “진정성이 없는 것”을 떠올려 보면 진정성의 의미를 알 수 있을 것 같다. 뭔가 자신의 이야기를 감추려고 하는 사람은 진정성이 없다고 볼 수 있다. 또, 말하는 것과 행동이 일치하지 않는 사람을 보면 역시 진정성이 없는 것이다. 상대방의 상황에 공감하지 않고 자기 생각만 강요하는 사람도 역시 진정성 있다고 볼 수 없다.

그래서 진정성 있는 대화 상대가 되려면, 상대방에게 내가 진정성 없는 사람으로 비춰지지 않는지 항상 반성하고 수정하는 수밖에는 없다. 좀 어렵겠지만, 좋은 대화 상대가 돼야 기회도 많이 얻을 수 있다는 점을 기억하기 바란다.

7. 진정성 외에 또 어떤 점을 고려해야 좋은 대화 상대가 될 수 있나?

사람들이 대화 상대를 찾을 때는 뭔가 에너지를 충전 받고 싶기 때문이기도 하다. 떨어진 에너지를 대화를 통해 충전해 주어야 매력적인 대화 상대로 인정 받을 수 있다. 그럴려면 당연히 열성을 가지고 대화에 임해야 한다. 열성을 가지고 대화해야 한다고 해서 목소리를 크게 하거나 제스쳐를 크게 할 필요는 없다. 그렇게 하면 오히려 상대방에게 위압감을 전달할 수 있기 때문이다. 목소리는 평소대로 하되 자신감 있는 말투를 유지하는 게 중요하다. 

혹시 본인이 피곤하거나 아파서 말할 힘이 없다면, 대화를 다음 기회로 미루는 게 좋다. ‘흥이 나지 않는 모습’으로 대화를 나누면, 상대방이 나를 오해해서 별로 대화하고 싶지 않는 사람이라고 잘못 인식할지도 모르기 때문이다. 대화하기 힘든 상황에서는 대화를 피하기 바란다.

8. 끝으로, 매력적인 대화 상대가 되려면 어떻게 해야 하는지 덧붙여 준다면?

상대방의 이야기를 듣다보면 내 생각과 반대되는 말도 자주 접하게 된다. 그럴 때마다 상대방에게 반박하고 싶은 충동이 드는 게 일반적인데, 그런 충동을 억제하고 ‘오픈 마인드’로 상대방의 이야기를 들어야 한다. “그렇게 생각하는구나”라고 맞장구 쳐줘야 하는데, 주의할 점은 “하지만…”이란 말을 붙이면서 논쟁해서는 안 된다는 것이다. 상황에 따라서 약간의 토론을 할 수는 있겠지만, 상대방의 생각이나 말이 ‘틀린 것’이 아니라 ‘다른 것’이라고 전제한 상태에서 이야기를 나누는 게 좋다.

특히 직장에서 상사와 부하직원 사이의 대화에서 오픈 마인드적인 태도가 중요한데, 상사의 입장에서 바라본 생각과 부하직원의 입장에서 느끼는 감정이 다를 수밖에 없고 또 달라야 한다. ‘다르다는 것’을 ‘틀린 것’으로 오해하지 않는 것, 이게 매력적인 대화 상대가 되기 위한 마지막 미덕이다.

(끝)

(*참고 사이트)

http://www.inc.com/christina-desmarais/7-things-you-need-to-be-more-magnetic-and-likeable.html

2013년 9월 6일부터 10월 27일까지 페이스북 등 SNS에 남긴 ‘나의 짧은 생각’입니다. 월요일, 활기차게 시작하기 바랍니다.

[미래의 불확실성에 대하여]---------------

데이터가 많다고 해서 미래를 더 잘 예측할 수 있는 것은 아니다. 아니, 데이터가 많을수록 미래 예측은 더 오류투성이가 된다.

미래가 확실하다면 회사에서 직원을 많이 고용할 이유가 없다. 모든 걸 시스템에 넣고 돌리면 되니까. 미래가 불확실하니까 일정 규모로 직원을 고용해야 한다. 불확실성은 유익하다. 불확실성을 싫어만 해서는 안 될 일이다.

위기는 기회가 아니다. 위기는 불합리함을 걷어내라는 경고다.

생명이 실패를 싫어한다면 진화하지 못한다. 삶의 돌연변이, 즉 실패라는 불확실성은 유익하다. 좋은 시그널이다.

몸은 변화를 지속함으로써 생존한다. 1초 후의 몸은 1초 전의 몸과 다르다. 몸의 변화가 멈추면 그것은 죽음이다. 기업의 변화가 멈추면 그것은 폐업이다.

익숙한 위험이 익숙치 않은 위험보다 훨씬 많다. 그러나 사람들은 익숙한 위험을 대수롭지 않게 여긴다. 어떤 위험이 익숙하다고 해서 잘 대비할 수 있는 것은 아닌데도. 자동차 사고가 익숙한 위험의 대표적인 예다.

[조직 운영에 대하여]----------------

제니퍼소프트 같은 회사를 만들고 싶다면, 먼저 당신의 회사를 제니퍼소프트 만큼 규모가 작은 회사로 만들어라. 규모가 큰 회사가 규모가 작은 회사의 문화를 닮는 일은 불가능에 가깝다. 코끼리가 생쥐의 빠릿빠릿한 몸짓을 흉내낼 순 없는 것과 같은 이치다. 물리적인 규모도 매우 중요하다.

도로 표지판을 없애면 오히려 교통사고가 덜 발생한다(네덜란드 드라흐텐 사례). 기업에서 통제를 위한 제도를 없애면 오히려 문제가 덜 발생한다. 리스크에 대한 책임감만 느끼도록 하면 된다.

하나만 있어도 문제 없다는 신장(콩팥)이 왜 2개일까? 생명은 '중복(Redundancy)'로 위험을 대비하기 때문이다. 흔히 기업들은 경영 효율화라는 미명 하에 중복된 부분을 통폐합하려고 한다. 이는 멀쩡한 신장을 단지 2개라는 이유로 하나를 떼내는 것과 같다.

내일(월요일) 아침 일찍, 많은 회사들이 주간회의를 한다. 그냥 흘려보내도 될 정보를 의미 있는 정보로 여겨야 한다고 최면을 거는 시간일지 모른다. 주의하자.

성공을 거둔 기업은 아직 성공하지 못한 기업에 비해 관리하기 어렵다. 경영자들은 이 말의 뜻을 성공한 후에야 절감한다.

작은 회사일수록 직원들에게 높은 타이틀을 주는 경향이 있다. 실력과 역할에 맞는 타이틀을 부여해야 한다.

[컨설팅에 대하여]------------------

* 병원 : 문제가 없다는 진단 결과가 나오면 환자가 기뻐한다. 기꺼이 돈을 낸다.

* 컨설팅 : 문제가 없다는 진단 결과가 나오면 경영자가 화를 낸다. 돈이 아까워진다.

경영진단을 받는 기업 중에 '좋은 진단'을 받는 기업은 거의 없다. 왜 그럴까? 진단하는 컨설턴트는 어떻게든 문제를 찾아내려 애쓰기 때문이다. 그의 눈에는 문제가 아닌 것이 문제로 보이기 때문이다. 이것 역시 컨설턴트가 빠지기 쉬운 함정이다

병원에서 의사들에 의해 발생(의사들로부터 감염 등)하는 질병을 '의원성 질환'이라고 한다. 병원에 가서 오히려 질병을 얻는 것을 말한다. 제법 많은 기업이 컨설팅을 받고서 오히려 문제가 더 커짐을 실감한다.

혁신을 외치는 경영학 교수나 경영 컨설턴트들의 엄밀한 계획과 절차에 의해 혁신이 이루어지지 않는다. 혁신은 현장에서 무작위로 일어난다.

오른손잡이 테니스 선수는 오른팔 근육이 왼팔 근육보다 발달되어 있다. 당연히 그래야 테니스를 잘 할 수 있다. 하지만, 소위 '경영진단'에서는 '왼팔 근육이 약하니 보강해야 한다'식으로 엉뚱한 진단을 내놓는다. 컨설턴트가 빠지기 쉬운 함정이다.

[평가에 대하여]------------------

'나'를 배려해주는 동료가 없거나 나를 위해 자신의 이득을 포기하는 동료가 없는 사람은 회사를 다닌다고 해도 다니는 게 아니다. 평가는 나에게서 동료를 앗아간다.

회사가 위험에 처한다면 "이번엔 회사가 어려우니 평가를 하지 않는다"라고 말하는 CEO가 있으면 좋겠다. 어려울수록 동료 밖에 믿을 사람이 없다. 평가 없애기는 신뢰 회복의 출발점이다.

멍청해서 혼나기보다는 혼나기 때문에 멍청해진다. 직원들을 필요 이상으로 혼내면 직원들은 멍청해진다.

[자기경영에 대하여]--------------------

'열정을 가지라'는 말은 웃기지 않는 코메디를 보고 웃으라고 강요하는 것과 같다. 열정은 갖는 것이 아니라 가져지게 되는, 일종의 '감정'이다. 다짐한다고 열정이 생기지 않는다.

"그건 안돼"라고 말하는 순간 '진짜 안 되는가' 스스로에게 되물어보자. 그게 규정이든 불문율이든 가치관이든.

애초부터 자신에게 완벽한 일은 없다. 자신에게 주어진 일을 완벽하게 할 뿐이다.

때때로 열정에 취한 사람보다 생계가 절박한 사람에게서 위대한 작품이 탄생한다.

노력으로 할 수 있는 일과 노력으로도 할 수 없는 일을 구분할 줄 아는 것도 능력이다. 노력으로도 할 수 없는 일을 깨끗이 포기하는 것이 오히려 대안을 찾는 빠른 방법이다.

할 수 없는 것을 할 수 있다고 믿는 순간, 불행의 씨앗은 뿌리를 내린다.

기존의 것을 변화시키려는 사람에겐 흔히 '과격하다'는 꼬리표가 붙는다. 하지만 기존의 것이 잘못됐음을 알고도 고수하는 사람이 오히려 훨씬 과격하다.

사람들은 세칭 '성공한 자'가 영어를 잘하는 모습을 보고 영어를 잘해야 성공할 수 있다고 생각한다. 그러나, 성공한 자가 사진찍기를 잘하는 모습을 보고 사진을 잘 찍어야 성공한다고 생각하지는 않는다.

흔히들 '책에나 나오는 이야기'라며 폄하한다. 책에나 나오는 이야기가 현실에서 비롯된 것이라 할지라도 그리 말한다. 책을 읽지 않는 사람들이 흔히 그리 말한다.

실패한 사람은 아직 실패자가 아니다. 실패하고도 반성하지 않는 자가 진짜 실패자다.

요즘 사람들은 다른 사람의 얼굴보다 컴퓨터 모니터를 더 자주, 더 오래 들여다본다.