직원교육에 투자해야 경쟁력이 높아질까?

2014년 10월 28일부터 11월 10일까지 페이스북 등 SNS에 남긴 짧은 생각들!

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[교육에 대하여]

"교육의 목적은 회사 성과를 향상시키기 위하여, 코칭의 목적은 역시 회사 성과를 향상시키기 위하여, 경력개발의 목적은 또 역시 회사 성과를 향상시키기 위하여....(어쩌구 저쩌구)" 나는 이런 '성과 목적론적인 HR정책'에 반대한다. 교육, 코칭, 복리후생, 평가, 보상, 경력개발 등의 궁극적 목적은 '사람' 자체에 있어야 한다.

직원 교육의 목적은 기업의 성과를 높이기 위함이 되어서는 안 된다. 직원 교육의 목적은 직원에 대한 배려와 존중, 그 자체에 있다.

잘 나가는 기업이 직원들 교육에 많은 투자를 한다면, '직원 교육에 투자해야 기업경쟁력이 높아지는구나'라고 생각하기 쉽다. 하지만 '잘 나가기 때문에, 즉 돈을 많이 벌기 때문에 직원 교육에 투자할 여력이 있다'라고 봐야 정확하다. '교육은 좋은 것'이라는 착각에서 벗어나야 한다.

사내에서 하는 교육 치고 제대로 진행되는 교육 없다. 중간에 들락날락, 전화 받고 이메일 쓰고. 아, 힘들어. 바쁘다고 하니 뭐라 할 수도 없고.

컴퓨터는 인간보다 계산이 빠르고 오류가 극히 적다. 하지만 그렇다고 해서 컴퓨터가 인간보다 지혜롭다고 말할 수는 없다. 지금의 교육은 아이들을 컴퓨터로 만들고 싶어 안달인 것 같다.

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[채용에 대하여]

회사가 돈 벌어야 직원에게 좋은 대우를 해줄 수 있는 걸까? 아니면 직원에게 좋은 대우를 해줘야 회사가 돈 벌 수 있는 걸까?

채용할 때 나오는 뻔한 소리, 뻔한 거짓말 : "회사가 성장하면 그때 연봉을 맞춰 주겠다. 우리 함께 회사를 성장시켜 보자"

채용의 오류 한 가지. 달변가인 지원자를 뽑으려 한다. 묵묵히 일할 개발자를 뽑는데도.

[회의에 대하여]

(문) 회의실에 10분 늦게 도착한 사람에게는 어떻게 해야 할까?

1. 얼른 자리에 앉으라고 말한다.

2. 돌려 보낸다.

3. 왜 늦었냐고 물어본다.

4. 그냥 아무말 하지 않는다.

(답) 2번

(문) 회의에 참석해서 딴짓하는 사람에게는 어떻게 해야 할까?

1. 주목하라고 말한다.

2. 그냥 놔둔다.

3. 회의실 밖으로 쫓아낸다.

4. 뭘 하냐고 물어본다.

(답) 3번

'회의 중독'에 걸린 기업들이 참 많다. 월요일, 직원들이 몇 시간이나 회의에 끌려 다닐꼬?

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[기업 운영에 대하여]

매출이 성장하지 않으면 왜 다들 초조한 표정일까? 기업의 외형 성장이 '절대선'은 아니다. 성장 지상주의 때문에 희생되는 것들이 무척 많다.

많은 직원들이 '우리 회사의 비전이 뭔지 모르겠다'고 말한다. 맞는 말일지 모르나 곰곰히 들여다 보면, 회사가 재미있는 신규 사업을 하지 않고 만날 하던 사업을 반복한다는 매너리즘 때문인 경우가 의외로 많다. 기존사업을 계속하면 비전이 없는 걸까? 기존사업의 깊이를 더하여 그 사업의 '장인'이 되겠다는 것도 비전인 것을. 비전이 없다는 직원들의 불만을 액면 그대로 받아들여 신규사업을 기웃거리는 실책을 범하지 말기를.

기업을 경영하는 사람은 그가 어떤 학력을 지녔든지 간에 Top 5 MBA 학위를 가진 컨설턴트보다 뛰어나다. '하는 것'은 '아는 것'을 언제나 능가한다.

직원을 성인으로 대하려는 경영자는 스스로를 아이로 포지셔닝하는 직원들을 보며 곤혹스러워한다.

부하라는 것은 '화낼 수 없다는 것, 아니 화내면 안 된다는 것’, 상사라는 것은 '화낼 수 있다는 것, 아니 화내야 한다는 것’, 상사가 되면 '분노 표출권'을 획득하는, 많은 조직의 현실.

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[의사소통에 대하여]

의사소통의 시작은 먼저 이야기하고 먼저 요청하고 먼저 묻는 것이다. '나'의 입맛에 맞게 누군가가 그때그때마다 이야기해주는 것이 의사소통은 아니다.

부서간 협력, 의사소통이 안 된다고 말하는 이유를 곰곰히 들여다보면, 사실 도와달라고 말조차 않기 때문이다. 그냥 앉아서 도와주길 바래놓고 '부서간 협력'에 문제가 많다고 투덜댄다. 게다가, 도와달라고 말했는데 도와줄 수 없다는 말을 들으면 "왜?"라고 묻지도 않는다. 말을 하지 않으면 오해가 쌓인다. 부서간 협력은 중요치 않다. 중요한 것은 서로 '말을 해야' 한다는 것이다.

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[예측에 대하여]

예측으로 미리 막을 수 있는 경제 위기는 없다. 경제시스템은 오래 전에 예측 불가능한 카오스의 세계가 되었다.

요즘은 '내년도 사업계획' 혹은 예산 수립 시즌이다. 쓰이지도 않을 사업계획에, 보고하고 박수 치며 화이팅 외치자마자 서랍 속으로 직행할 사업계획서 수립에 동원되는 직원들의 인건비를 계산해보라. 총원이 500명 정도라면, 족히 수억 원이 되리라. 수억원 짜리 사업계획서들이 책꽂이에 즐비하다.

나약한 기업일수록 예측에 몰입한다.

전문가들은 많은 것을 아는 사람이자 동시에 많은 것을 모르는 사람이다. 특히 미래에 대해서는.

세칭 성공한 사람들을 보면 자신이 어디로 가고 있는지 정확하게 알고 있었던 듯이 보인다. 절대 그렇지 않다. 세상엔 그런 사람 없다.

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[기타]

스타트업 기업가들은 성공할 생각을 하기 전에 생존할 생각을 먼저 하라. 생존을 해야 성공도 할 수 있다.

누군가가 무언가를 물으면, 답을 말하려고 애쓰지 마라. 대신, '왜'라는 질문을 다섯 번 던져라.

서점에 가면 5번째로 만나는 서가의 세번째 줄에서 15번째에 꽂힌 책을 읽어라. 재미있다면 사라. 재미없다면, 예쁜 여성이 책을 읽는 서가에 다가가 그녀가 보고 있는 책을 집어 들라(그녀의 손에 쥔 책 말고). 당신은 불확실성이 얼마나 유용한 것인지 깨닫게 될 것이다.

충성은 위험하다. 사상에 대한 충성은 더욱 위험하다. 사람에 대한 충성은 더더욱 위험하다.

미국에서 민간인들이 가진 총기는 대력 2억 8천만 정. 인구가 대략 3억명이니, 1명당 1개씩 가지고 있는 셈. 매년 500만 정이 새로 팔린다는. 민간인들이 가진 총기만으로도 자주국방이 가능한 나라. 쩝.