우리는 보통 어떤 결과가 좋으면 그것을 만들어낸 과정 역시 좋았다고 간주하고, 반대로 결과가 나쁘면 과정도 나빴을 거라 생각하는 경향이 있습니다. 예를 들어 시험점수가 나쁘게 나오면 공부를 게을리했을 거라고 단정짓죠. 웬만해서는 결과의 질과 과정의 질이 서로 반대일 수 있다는 가정을 하지 못합니다. 이렇게 결과를 가지고 과정을 평가하는 경향을 '결과 편향(Outcome Bias)'라고 부릅니다.

조너선 배런(Jonathan Baron)의 실험으로 결과 편향이 얼마나 일반적이고 얼마나 우리의 판단에 영향을 미치는지가 세상에 드러났습니다. 배런은 참가자들에게 어떤 환자의 수술 여부를 결정하는 과정과 수술 결과가 묘사된 글을 읽도록 했습니다. 그런 다음, 수술하기로 한 결정이 얼마나 옳았는지(혹은 옳지 않았는지), 얼마나 용납할 수 있는지(혹은 얼마나 용납할 수 없는지)를 평가하게 했죠.

참가자들이 읽은 이야기는 대략 이런 줄거리로 되어 있었습니다. "흉통으로 입원한 55세 남자에게 혈관우회수술을 하면 기대수명이 65세에서 70세로 증가하지만, 수술로 인한 사망률이 8퍼센트이다. 의사는 수술하기로 결정했고, 수술은 성공적으로 끝났다." 배런은 이런 류의 이야기를 변형하여 모두 15개의 이야기를 참가자들에게 제시했습니다. 수술 결과가 실패했거나, 의사가 아닌 환자가 수술 여부를 결정했다거나, 질병의 종류를 바꾸거나 해서 말입니다.

수술로 인한 사망률이 8퍼센트이기 때문에(즉 성공할 확률이 더 높기 때문에) 나중에 수술이 성공적으로 끝나든 실패로 끝나든 간에 의사나 환자가 수술하기로 한 결정은 합리적인 것이겠죠. 하지만 실험 결과는 결과 편향이 존재함을 여실히 드러냈습니다. 참가자들은 수술이 실패했을 때보다 수술이 성공했을 때 수술하기로 한 결정이 더 옳았고 더 납득할 수 있다고 평가했습니다. 

이 실험은 의사의 수술 능력이 아니라 수술하기로 한 당시의 결정이 옳았냐의 여부만을 평가하도록 했다는 것에 주목해야 합니다. 그럼에도 참가자들은 수술 실패에 의사들이 더 책임을 져야 한다고 생각했고 환자에 관한 정보를 잘 알고 있었으리라 생각했습니다. 그렇지만 환자 스스로 수술하기로 결정했다는 사례를 읽고나서도 참가자들은 결과 편향을 동일하게 드러냈죠. 결과는 이미 눈에 확실하게 보이는 탓에 과거 의사결정 당시의 불확실성을 인정하려 들지 않는 것입니다.

의사결정을 내릴 때는 합리적이고 납득 가능했을지라도 결과가 나쁘면 당초의 의사결정이 옳지 않았다고 판단하거나, 반대로 의사결정이 합리적이지 않았더라도 결과가 좋으면 그때의 의사결정이 옳았다고 판단하는 현상은 여러분의 조직에서 자주 발생하는 편향일 겁니다. '결과로 말하라'는 결과지상주의 문화가 팽배한 조직일수록 결과 편향이 강하게 나타날 가능성이 크겠죠. 

문제는 결과 편향으로 인해 합리적인 의사결정 과정이 매도되고 결과만 좋으면 의사결정 과정이야 아무런 상관없다는 분위기가 형성되어 버리면 구성원들이 전략적인 사고를 하지 않으려 한다는 것입니다. 또한 과정이야 어떻든 결과에 따라 보상 받는다면 결과를 좋게 내려고 무리수를 두게 될 위험도 매우 크죠. 더 큰 문제는 과정이야 어떻든 결과를 좋게 낸 사람에게 더 중요한 일을 맡기게 된다는 것입니다. 결과 편향으로 인해 중용된 사람이 더 중요한 일을 성공시킬 가능성이 과연 얼마나 될까요?

일기예보에서 오늘 비가 올 확률이 90퍼센트라고 해서 우산을 가지고 출근했는데 하루 종일 비 한 방울 내리지 않았다면 우산을 휴대하기로 한 여러분의 결정이 옳지 않은 걸까요?

(*참고논문)

Baron, J., & Hershey, J. C. (1988). Outcome bias in decision evaluation. Journal of personality and social psychology, 54(4), 569-579.

며칠 전에 연봉이 높다고 해서 직원들이 자기 일에 만족하는 것은 아니라는 글을 올린 적이 있습니다. 연봉(보상) 수준과 직무만족도 사이에는 별다른 상관이 없다는 결론이었죠. 직무만족도에 영향을 미치는 요소는 무엇일까요? 외적 동기인 돈이 아니라면 내적 동기가 되겠죠. 그렇다면 내적 동기는 무엇에 의해 영향을 받을까요?

연세대학교의 조윤직(Yoon Jik Cho)은 인디애나 대학교의 제임스 페리(James L. Perry)와 함께 미국 인사관리처(Office of Personnel Management)가 2008년에 미국 정부 기관에서 근무하는 직원들을 대상으로 실시한 조사를 토대로 이 질문에 답하고자 했습니다. 조윤직은 직원들의 만족도에 영향을 미치는 변수는 '내적 동기', '상사의 신뢰', '명확한 목표', '외적 보상(연봉)에 대한 기대'라고 가설을 설정한 상태에서 다소 복잡한 통계 분석을 실시했습니다.

출처: http://themojocompany.com/2012/08/6-signs-your-team-may-have-trust-issues/

성별이나 직위, 인종이나 나이 등의 변수를 통제한 상태에서 나온 결과는 이러했습니다. 먼저, 내적 동기는 직원만족도와 강한 상관성을 보였습니다. 즉 내적 동기가 높을수록 직원만족도가 높았던 겁니다. 특이한 것은 내적 동기가 직원만족도에 미치는 영향이 '외적 보상에 대한 기대'보다 세 배 이상 높았다는 점이었죠. 이것만 봐도 외적 동기보다 내적 동기가 중요하다는 것을 알 수 있습니다.

그리고 '상사의 신뢰'와 '명확한 목표'가 직원만족도에 아주 중요한 요소임이 밝혀졌습니다. 이 두 요소가 높을수록 직원만족도가 높았던 것이죠. 반면, '외적 보상에 대한 기대'는 반대의 패턴을 나타냈습니다. 그 값이 높을수록 내적 동기가 약해질 뿐만 아니라 만족도도 감소했으니 말입니다. 여러 심리학자들이 숱하게 증명해 온 외적 보상의 '구축효과(Crowing-out Effect, 돈이 내적 동기를 몰아내는 효과)'가 이 분석에서도 동일하게 나타난 것이죠. 돈에 대한 기대감을 자극할수록 직원만족도는 감소할 수밖에 없습니다.

직원들의 만족도를 향상시키는 데에 내적 동기를 유발하도록 돕는 제도나 문화가 매우 중요하다는 점을 이 연구에서도 알 수 있습니다. 물론 외적 보상도 우수인재를 보유하고 확보하는 데에 필수적인 요소이긴 하지만, 돈을 강조해서는 안 된다는 것이죠. 조윤직은 내적 동기와 외적 동기 사이에 적절한 균형이 필요하다고 말합니다.

또한 중간관리자의 역할이 매우 중요하다는 점도 이 연구의 시사점입니다. 이 연구 결과만 봐도 직원들을 신뢰하고 직원들에게 목표를 명확하게 제시하는 상사가 직원들의 만족도에 긍정적인 영향을 미치기 때문입니다. 중간관리자와 그들의 리더십 향상에 신경을 많이 써야 하는 이유죠.

직원들의 만족도 향상에는 내적 동기가 중요하고, 내적 동기는 상사의 신뢰와 명확한 목표 설정에 의해 좌우된다는 점을 꼭 기억하기 바랍니다. 돈으로 직원들의 만족도를 살 수는 없습니다. 직원들 사기가 떨어졌다고 보상 카드를 만지작거리는 우를 범하지 말기 바랍니다.

(*참고논문)

Cho, Y. J., & Perry, J. L. (2012). Intrinsic Motivation and Employee Attitudes Role of Managerial Trustworthiness, Goal Directedness, and Extrinsic Reward Expectancy. Review of Public Personnel Administration, 32(4), 382-406.

오늘 부산교통방송을 통해 방송된 <유정식의 색다른 자기경영>의 내용입니다.

[암기가 중요하다] 2013년 5월 21일(화)

1. 인퓨처컨설팅의 유정식 대표와 연결돼 있습니다. 오늘은 어떤 이야기를 해볼까요?

오늘은 암기의 중요성, 외우는 것의 중요성을 말하고자 한다. 오늘 말씀 드릴 내용은 성인 뿐만 아니라 학생들에게도 도움이 되는 내용이다. 많은 사람들이 공부를 잘 하려면 암기하지 말고 공부한 것을 이해해야 한다고 말한다. 학습과 관련한 책에서도 암기보다는 이해하는 것이 중요하다고 말한다. 하지만 그 말은 반은 맞고 반은 틀린다. 공부를 잘 하는 사람을 잘 보면 자신이 배운 것을 외울려고 노력한다. 

2. 그런가? 왜 암기가 중요한가?

그 이야기를 하기 전에 유명한 스포츠 스타나 음악가들을 한번 생각해 보자. 세계적인 바이올린 연주자 장영주. 사람들은 그녀에게 천재라고 이야기한다. 하지만 그녀는 이렇게 말한다. “나는 천재가 아니다. 매일매일 연습한다. 성공의 비밀은 끊임없는 연습이다”라고 말한 적이 있다. 사람들은 이 말을 듣고 고개를 끄덕거리면서 ‘나도 그렇게 연습을 많이 해야겠다’라고 생각한다. 

천재 화가 레오나르도 다빈치는 제자들을 가르칠 때 절대로 붓과 물감을 만지지 못하게 했다. 오직 거친 철필만을 써서 유명한 작품을 똑같이 따라서 그리게 했다. 피카소의 그림을 보면 ‘이런 건 나도 그리겠다’라고 생각할 것이다. 하지만 피카소가 명작을 만들 수 있었던 것은 어렸을 때부터 힘든 훈련이 있었기 때문이다. 이 말을 듣고서도 여러분은 ‘당연히 그렇다’면서 수긍할 거다.

3. 그런데 그런 예술가들의 이야기가 암기와 어떤 관계가 있는 건가?

그렇게 오랜 시간 동안 연습을 하는 것은 기본기를 ‘몸으로 외우는 것’이나 마찬가지다. 사람들은 몸으로 기본기를 연마하는 스포츠 선수나 예술가들의 노력은 당연하게 여기면서 머리로 기초를 다지는 암기는 중요하지 않다고 말한다. 참 이상하다. 

외우고 또 외우는 것은 바이올린을 손 끝으로 익히는 것과 마찬가지 행동이다. 타이거 우즈와 같은 골프 천재가 어렸을 때부터 고된 연습을 했다는 것에는 찬사를 보내면서 배운 내용을  하지 않았으면 그렇게 세계적인 골프선수가 되지 못했을 것이다.

4. 암기해두면 뭐가 도움이 되는가?

기본기를 키우고 싶다면 외우지 않으면 안된다. 기본이 되는 지식을 암기해야 기본기가 정립되고 그 기본기가 나중에 빛을 발할 수 있다. 머리에 무언가를 암기해 둔 사람은 눈앞에 어떤 장면이 펼쳐졌을 때 창조적인 아이디어를 생각해 낼 가능성이 훨씬 크다. 기본 지식을 외우고 있지 않은 사람은 똑같은 장면을 봐도 그냥 스쳐 지나가 버릴 것이다. 

만약 자신이 열심히 노력함에도 불구하고 늘 제자리에 맴돌고 있다는 생각이 든다면, 배운 것을 외우는 기본적인 마인드를 멀리하고 그냥 기교, 테크닉 기르기만 열중하고 있는 것인지도 모른다. 초심으로 돌아가자’라고 말을 많이 하는데, 초심으로 돌아간다는 것은 기본기를 중시한다는 것이고, 기본기를 기르려면 외워야 한다는 걸 꼭 기억해야 한다.

5. 암기의 혜택이랄까, 암기하면 도움이 된다는 사례가 있다면? 

훌륭한 사람들을 보면 아무것도 외우지 않고 좋은 생각을 떠올리는 것 같지만, 그 사람들은 굉장히 많은 것을 외우는 사람들이다. 노벨상을 받은 리처드 파인만이라는 물리학자가 있었는데, 사람들은 그가 천재인 줄 안다. 하지만 그의 IQ 점수가 125였다. 천재의 아이큐는 아니었다. 그는 중요한 논문이나 수학적 개념을 완벽하게 이해할 때까지 한 자 한 자 끝까지 파헤치고 암기했다. 선천적인 지능 때문에 위대한 업적을 세운 게 아니었다.

제 경우를 말해보면, 컨설팅하는 저는 대차대조표나 손익계산서 같은 것의 개별 항목들이 뭔지 잘 모르는 사람은 컨설턴트로 인정하지 않는다. 어떤 회사의 현재 상태를 이해하는 방법은 여러 가지가 있는데, 재무제표의 기본 항목들을 머리 속에 외우고 있는 사람과, 그렇지 않은 사람은 문제해결 속도나 질에 큰 차이가 있다. 

6. 어떻게 하면 암기를 잘 할 수 있나?

예전에 모든 걸 통째로 외우라고 강요하던 교육 방식 때문에 사람들이 암기를 나쁘게 보는 경향이 크다.암기하라고 해서 그것을 통째로 외우라는 말은 아니다. 꼭 필요한 것만 잘 외워야 한다. 그렇게 하려면 책을 읽고 나서, 어떤 내용을 공부하고 나서 ‘요약’을 잘 해야 한다. 공부 잘하는 사람, 일 잘하는 사람을 보면 배운 내용을 잘 요약할 줄 안다. 

보통 외우지 말고 이해하라고 하는데, 이해하라는 말은 요약하라는 말이고, 잘 이해하려면 요약된 것을 외우는 것이어야 한다. 아무리 공부해도 성적이 오르지 않거나 실력이 늘지 않는다면, 본인이 요약을 잘 못하거나, 요약하려고 하지 않기 때문일지도 모른다. 요약한 것을 암기하면 통째로 외우는 것보다 쉽고 오랫동안 기억된다.

7. 잘 요약해야 잘 암기할 수 있다는 말인데, 그렇다면 요약은 어떻게 하면 잘 할 수 있는가?

책을 읽는 경우를 예로 들어보자. 지난 시간에 책을 읽을 때, 좋은 부분이 나오면 책 모서리를 접거나 좋은 문장에 줄을 치라고 말했다. 책의 각 장이 끝날 때마다, 자기가 줄 친 문장을 다시 쭉 훑어보고, 겹치거나 상대적으로 중요치 않은 문장을 뺀다. 그런 다음, 최종적으로 3개에서 6개 정도의 문장만 남긴다. 그러면 그것이 해당되는 장의 핵심 메시지가 된다. 그 내용을 바로 외우면 되는 것이다. 세세한 것까지 외울 필요는 없다. 세세한 것이 필요하면, 책의 접어둔 곳을 찾아서 보면 되기 때문이다.

이렇게 하기 어려우면, 더 간단한 방법을 쓸 수도 있다. 보통 책에서 중요한 메시지는 처음과 끝에 나오기 마련이다. 저자들이 두괄식이나 미괄식, 혹은 양괄식으로 쓰기 때문이다. 내용을 쭉 읽고 책의 첫머리와 마지막 부분에서 핵심 메시지를 찾아서 표시하고, 그걸 외우면 된다. 책을 많이 읽다보면 어느 부분에서 중요한 메시지가 나오는지 바로 감잡을 수 있다. 어떻게든 요약이 중요하다는 것, 꼭 기억하자.

8. 암기한 후에는 암기로 끝나서는 안 되지 않나?

당연하다. 요약된 내용을 암기한 후에는 반드시 그것을 응용해야 한다. 응용을 하면 암기한 것을 더 잘 암기할 수 있기 때문이다. 수학 공식을 외웠으면 그것으로 문제를 풀어봐야 한다. 암기한 내용을 바탕으로 자신의 생활에서 실행을 해본다든지, 그게 힘들면 암기한 내용을 친구나 직장 동료들에게 전달교육을 해본다든지 해야 한다. 다시 말하지만, 기본이 되는 내용을 암기하지 않으면 응용도 할 수 없다.

그렇다면, 진행자께 한번 질문을 드려보겠다. 오늘 말씀 드린 내용을 한 문장으로 어떻게 요약할 수 있는가?

(끝)

직원들이 받는 보상과 직무만족도의 관계는 어떨까요? 돈을 많이 받을수록 업무가 즐겁고 회사생활에서 행복을 느낄까요? 돈이 우리로 하여금 업무에 몰입하도록 만들 수 있을까요? 돈을 많이 줄수록 보상에 대한 만족도가 높을까요? 이 질문과 관련하여 수십년 동안 수많은 경영학자들과 심리학자들이 나름의 연구를 진행한 바 있습니다. 

플로리다 대학의 티모시 저지(Timothy A. Judge)를 비롯한 연구자들은 120년 동안(1887년부터 2007년까지) 이루어진 82개의 연구를 기초로 메타 분석을 실시하여 "돈이 직무만족을 이끌어내는가?", "보상 수준과 보상에 대한 만족도는 과연 일치하는가?"에 관한 오래된 질문에 답하기로 했습니다.

다소 복잡한 분석을 통해 나온 결과는 이랬습니다. 먼저, 보상(연봉)과 직무만족도 사이의 상관계수는 겨우 0.14 밖에 안 되었습니다. 마찬가지로 보상과 보상만족도의 관계도 미약했죠(상관계수 0.22). 이는 회사에서 느끼는 만족도(직무만족, 보상만족)가 보상과 크게 관련이 있다고 믿는, 그래서 직원들의 사기를 올리려면 돈을 더 주면 된다는 기존의 상식과 통념을 깨뜨리는 결과였습니다.

이런 결과가 미국에서만 나온 것은 아니었습니다. 영국, 인도, 호주, 대만의 데이터를 따로 떼어 분석해도 마찬가지였습니다. 보상 수준과 직무만족도 간, 그리고 보상 수준과 보상만족도 간에 서로 관련이 거의 없다는 것은 문화적 차이를 뛰어넘는 보편적인 현상이었던 것입니다.

아래의 그래프는 저지의 논문에서 발췌한 것으로서, 보상 수준과 직무만족도 사이에 별다른 상관이 없음을 보여줍니다.

출처: 아래 명기한 논문

이 블로그를 통해 그동안 숱하게 언급한 바와 같이, 돈을 통해 직원들의 사기를 올릴 수 있을 거라는 생각은 너무나 근시안적이며 행정편의적 발상입니다(물론 최소한 업계의 보상 수준에는 맞춰 줘야 합니다). 일정 수준의 연봉 인상은 단기적으로 직원들의 만족도를 올릴 수도 있으나, 직원들의 업무 몰입에 필수적인 요소(권한과 재량, 자기통제감, 도전 의욕, 일의 의미 등)가 동반되지 못하면 돈을 올려주기 이전 상태로 만족도가 금세 회귀해 버립니다. 

내재적 동기(intrinsic motivation)가 저하된 상태에서 주어지는 돈과 같은 외재적 동기(extinsic motivation) 수단은 그 수명이 몇 개월에 불과합니다. 더욱 큰 문제는 돈이 내재적 동기를 갉아 먹는다는 것이죠. 아무리 재미있게 수행하던 일도 돈이 결부되기 시작하면 그전보다 생산성이 떨어지는 현상은 이미 여러분이 현장에서 느끼는 바일 겁니다.

직원들이 회사일에 만족하지 못한다고 해서 '돈을 좀 올려줄까?'라는 계획을 가지고 있다면, 더 큰 문제를 지적하지 않고 넘어가려는 것과 같습니다. 혹시 여러분의 조직이 그러한지요?

(*참고논문)

Judge, T. A., Piccolo, R. F., Podsakoff, N. P., Shaw, J. C., & Rich, B. L. (2010). The relationship between pay and job satisfaction: A meta-analysis of the literature. Journal of Vocational Behavior, 77(2), 157-167.

제가 5월 20일부터 매주 월요일 저녁 7시~8시에 국민TV라디오에서 방송되는 <최동석 유정식의 경영토크>라는 프로그램에 참여합니다. 국민TV 경영담당 이사이신 최동석님과 아나운서 문희정님과 함께 생방송으로 진행하는 이 프로그램은 세상 모든 일은 경영으로 풀이되고 해결될 수 있다는 취지 하에 여러 가지 경영 이슈를 다룹니다. 국민TV라디오에서 생방송으로 들을 수 있고, 방송 다음날에 팟캐스트로 다시 들을 수 있습니다.

일단 프로그램의 취지를 알리기 위해 프롤로그 방송을 팟캐스트로 발행했습니다.

여러분의 많은 청취를 바랍니다.

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