2013년 4월 11일부터 4월 22일까지 페이스북에 남긴 나의 짧은 생각들

오늘은 그 동안 생각은 하고 있었으나 글로 간단히 정리 되지 않아서 밝히지 못했던 '나의 컨설팅 원칙'을 이 자리에서 알리고자 합니다. 인퓨처컨설팅이 대단한 컨설팅펌도 아니고 널리 알려진 곳도 아니기 때문에 거창하게 컨설팅 원칙을 이야기하는 것이 우스워 보일지도 모르겠네요. 그래도 나름 컨설팅 바닥에서 햇수로 15년 정도(컨설팅사에서 4년, 독립해서 11년) 활동해 왔으니, 컨설팅 원칙을 말하는 것이 고객에 대한 예의이기도 하고 제 자신을 위해 행동의 준거를 명확히 하는 일이라 생각됩니다.

'나의 컨설팅 원칙'은 다음과 같습니다.

'직원들을 행복하게 한다'는 말 그대로 컨설팅으로 인해 고객사 직원들이 더 행복해져야 한다는 말입니다. 이것을 첫 번째로 꼽은 이유는 대다수의 컨설팅 결과물들이 직원들을 행복하게 만들기보다는 직원들을 통제하고 괴롭히며 그들에게 일의 부담을 가중시킨다는 반성 때문입니다. 

대표적으로 인력구조조정을 미화해서 부르곤 하는 적정인력산정, 기업 성과가 저조하다는 이유에 의해 시작되곤 하는 성과평가 강화 등은 이 원칙에 위배되는 주제들입니다. 직원들을 동반자로 보기보다 성과 창출의 도구라는 인식 하에 출발한 컨설팅은 앞으로 응하지 않을 것입니다. 그리고 컨설팅을 할 때마다 '어떻게 하면 직원들이 내 컨설팅으로 인해 행복해질 수 있을까?'를 더욱 고민하겠습니다. 컨설팅 결과물의 KPI를 고객사 직원들의 '행복도'로 삼겠습니다.

'솔직히 말한다' 역시 글자 그대로 고객을 속이지 않는다는 말입니다. 2007년(벌써 6년 전)에 제가 쓴 '컨설팅 절대 받지 마라'란 책에서 소상히 고발했듯이, 많은 컨설팅사들이 매출을 위해 고객에게 솔직하지 못한 경우가 비일비재합니다(물론 그렇지 않은 컨설팅사도 많다는 것을 압니다 ^^).

어느 고객사의 제안 프레젠테이션 자리에서 저는 '컨설팅 받을 필요가 없다', '컨설팅 받을 돈을 아끼는 것이 좋겠다'는 말한 적이 있습니다. 엉뚱하게도 '컨설팅 받지 마라'는 것을 제안한 셈이었죠. 물론 제 제안(?)은 받아들여지지 않았고 다른 컨설팅사에 의해 프로젝트가 진행됐지만, 이제껏 했던 제안 중 최고의 제안이었다고 저 스스로 평가 내립니다.

고객의 입장에서 과연 컨설팅이 필요한지, 컨설팅 프로젝트가 과연 고객에게 어떠한 가치를 줄 수 있는지 등을 고민하여 그 결과를 고객에게 있는 그대로 이야기할 것입니다. 이런 솔직함이 컨설팅 수주를 못 받게 하거나 컨설팅 수수료를 확 줄여 버릴지라도 말입니다. 컨설팅 프로젝트에 투입되었을 때도 솔직함이라는 원칙을 준수하겠습니다.

마지막으로 '단순한 것이 최고다'라는 원칙도 이해하기 쉬울 겁니다. 컨설팅사가 프로젝트를 진행하고 나간 회사의 직원들을 알 겁니다. 제도가 복잡해지고 시스템이 늘어나고 이런 저런 규정들이 새로 만들어 집니다. 필요에 의해 만들어졌다기보다는 '뭔가 있어 보이려고', '일했다는 것을 보여주기 위해서' 만들어진 결과물들이 얼마나 많습니까?

제 명함을 받아 본 분들은 알 겁니다. 뒷면을 보면 'Not Plus But Minus'라는 문구가 있습니다. 그 말은 뭔가를 더해주기보다는 뭔가를 뺌으로써, 즉 복잡하게 만들 것이 아니라 예전보다 단순하게 만들어서 문제를 해결하는 것이 최고라는 원칙이 담겨져 있습니다. 직원들이 이해하지 못하는 복잡한 제도, 시스템, 규정은 제 원칙에 의하면 일종의 악(惡)입니다. 그런 악덕 요소를 제거하는 일은 첫 번째 원칙인 '직원들을 행복하게 한다'와 이어집니다.

컨설팅 내용뿐만 아니라 형식도 마찬가지입니다. 지금까지도 그래왔지만 앞으로도 제안서를 비롯한 각종 보고서는 '단순'할 것입니다. 핵심메시지는 얼마 없는데 보고서 두께로 승부하는 컨설팅은 하지 않을 것이고, 보고서 두께로 컨설팅 수수료를 비례해서 받는 컨설팅도 하지 않을 겁니다.

이 세 가지 원칙을 정리해 보니 지금까지 고객으로부터 컨설팅 니즈를 접할 때마다 무엇 때문에 마음 한켠이 불편해졌는지 새삼 깨닫게 됩니다. 그리고 앞으로 어떻게 행동할지가 명확해지니 한결 마음이 편해집니다. 경영 컨설턴트로서 일하는 동안, 이 원칙을 준수할 것을 약속합니다. 혹여 제가 이 원칙에서 벗어나는 모습이 보이거든 바로 지적해 주시면 고맙겠습니다. ^^

여러분의 '원칙'은 무엇입니까?

제가 아는 사람들 중 몇몇은 치솟은 아파트 전세값을 부담하기가 어려워서 변두리나 구리, 하남, 고양과 같은 인근 위성도시로 이사를 갔거나 조만간 갈 예정이라고 합니다. 직장이 서울 시내에 있어서 이사 갈 경우 통근시간이 늘어남에도 불구하고, 적게는 몇 천만 원에서 많게는 1~2억원까지 전세값을 올려 달라는 요구를 들어줄 수 없는 까닭이겠죠.

정확한 통계는 기억나지 않지만 통근시간이 늘어나면 그만큼 스트레스를 많이 받아 수명에도 좋지 않은 영향을 미친다는 연구 결과를 본 적이 있습니다. 통근시간이 30분 길어지면 그만큼 길 위에서 더 보내야 하기에 휴식할 시간이 줄어드는 탓일 겁니다. 여기에 교통체증까지 가중되면 부정적인 효과는 더 커지겠죠.

출처: http://outsidetheboxmom.com/

그런데, 이렇게 통근시간이 길어지면 회사에서 일하는 시간이 더 늘어난다는 연구 결과가 있습니다. J. 이그나시오 지메네즈-나달(J. Ignacio Gimenez-Nadal)과 조세 알베르토 몰리나(Jose Alberto Molina)는 스페인에서 2002~2003년에 조사된 통계 자료를 분석했습니다. 일상 활동에 대해 모두 20,603가구가 응답한 통계 자료에는 통근시간과 회사에서 보내는 시간을 묻는 질문도 포함되어 있었습니다. 

다소 복잡한 통계 분석을 통해 나온 결과는 흥미로우면서도 약간을 씁쓸했습니다. 통근시간이 1시간 늘어나면(즉, 집에서 회사까지 가는 시간이 30분 더 늘어나면) 평균적으로 35분 가량의 시간을 회사에서 더 보낸다는 결론을 내렸습니다. 다시 말하면, 통근시간이 길어지면 더 오래 회사에서 일하게 된다는 것이죠. 통근시간이 길어지면 집에 빨리 가기 위해 좀더 일찍 퇴근할 거라는 짐작이 틀렸던 것이죠. 비록 스페인에서의 사례이지만, 우리도 비슷하리라 추측됩니다(물론 실증자료가 있어야겠죠).

통근시간이 길어지면 무엇 때문에 회사에 더 오래 시간을 보내는지, 그 늘어난 시간 만큼 생산성이 증가하는지에 관한 정보는 이 연구에서 나타나지 않았습니다. 회사와 집 사이의 거리가 길어진 만큼 교통체증을 경험할 빈도가 많아지기에 교통체증을 피할 요량으로 좀더 일찍 출근하고 좀더 나중에 퇴근하는 것은 아닐까 짐작될 뿐입니다. 

이유야 어쨌든, 통근시간이 길어지면 그만큼 회사에 오래 있게 되고 가족들과 보내는 시간이 줄어든다는 사실은 도심에서 교외로 이동해서 얻은 '거주비용 절감 효과'가 이렇게 새로 생기는 비용에 의해 잠식된다는 걸 뜻합니다. 씁쓸한 결론이 아닐 수 없습니다. 회사는 통근시간이 길어진 직원들에게 어떤 배려를 해야 할까요? 통근시간이 길어진 것은 직원 개인의 문제라고 해야 할까요?

(*참고논문)

Commuting Time and Labour Supply: A Causal Effect? by Jose Ignacio Gimenez-Nadal, José Alberto Molina (February 2011)

둘 중 어떤 것이 옳은 것인가란 '아리까리'한 문제에 접할 때 우리는 보통 어떤 것이 더 친숙하게 느껴지는지 평가한 다음, 그것을 뒷받침하는 정보를 찾으려고 이리저리 머리를 굴려봅니다. 그리고 나서 왜 그것이 옳을 수밖에 없는지 설명하는 나름의 체계를 구축하죠. 

헌데 여러 선택지 중에 하나가 옳다고 판단되면 다른 선택지들은 이상하게도 무시되고 맙니다. 선택되지 않은 옵션이 실제로는 정답일 가능성이 충분한데도(왜냐하면 '아리까리'한 문제라서), 일단 답으로 선택되면 다른 선택지는 고려 대상에서 제외되고 말죠. 이러한 현상을 '선택지 고정(Option Fixation)'이라고 부릅니다.

출처: http://www.meetup.com/wonderfest/events/96655132/

오하이오 대학의 윈스턴 시크(Winston Sieck)와 동료 연구자들은 선택지 고정이 '과신(Overconfidence)'를 발생시키는 원인이라고 가정하고 이를 증명하기 위한 실험을 수행했습니다. 시크는 학생들에게 금융과 관련된 30개의 상식 문제를 냈는데, 각 문제는 2개씩의 선택지를 가졌습니다. 예를 들어, "자동차 사고가 났다면, 어떤 종류의 자동차보험이 당신 차의 피해를 보상해 주는가?"란 질문이었죠.

시크는 학생들 중 절반에게는 답을 기록한 후에 50퍼센트에서 100퍼센트 사이로 본인의 답을 얼마나 '믿는지' 적도록 했습니다. 만약 자신의 답을 85퍼센트 정도 확신한다고 적었는데 실제로 맞힌 비율이 60퍼센트 밖에 안 된다면 그 퍼센테이지의 차이가 '과신'의 크기라고 시크는 간주했죠.

나머지 절반의 학생들에게는 동일한 문제가 주어졌지만, 문제를 푸는 방식을 달리 했습니다. "선택지 (a)가 맞다고 가정한 후에, 왜 (a)가 맞는지 설명해보라"고 하고 다시 "선택지 (b)가 맞다고 가정한 후에, 왜 (b)가 맞는지 설명해보라"고 했죠. 즉, 각 선택지를 독립적으로 평가한 다음에 답을 택하도록 한 것입니다. 이 때도 역시 본인이 선택한 답을 얼마나 '믿는지' 적어내도록 했습니다.

실험 결과는 어땠을까요? 짐작했겠지만, 두 번째 그룹(독립적으로 평가한 그룹)보다 첫 번째 그룹(그냥 답을 고르도록 한 그룹)의 과신 크기가 평균적으로 더 컸습니다. 평균적인 편향도 더 크게 나타났죠. 이는 어느 한 선택지에 고정되면 과신이 발생한다는 가설을 뒷받침하는 결과였습니다. 선택지를 각각을 맞다고 상상하도록 해서 '선택지 고정'을 약화시키면 과신의 크기가 상대적으로 적게 나타났다는 것이 바로 그 증거죠.

여러분이 두 가지 이상의 선택지 중에 무엇이 옳은지 판단하고자 한다면, 그 중 한 가지를 바로 고르는 것보다는 각 선택지가 각각 옳다고 간주하고 '그것이 옳은 이유'를 스스로에게 설명하는 과정을 거치는 게 과신을 줄일 수 있는 방법입니다. 어떤 선택지에 '필(feel)이 꽂힌다'는 것은 과신의 오류에 빠지고 있다는 표현일지도 모릅니다. 시크의 실험에서 사용된 간단한 방법을 써서 무언가를 과신하는 여러분 자신을 보호하기 바랍니다.

(*참고논문)

Sieck, W. R., Merkle, E. C., & Van Zandt, T. (2007). Option fixation: A cognitive contributor to overconfidence. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 103(1), 68-83.

두 명의 지원자 중에 한 사람을 뽑아야 하는 상황이라고 가정해 보죠. 한 사람은 굉장히 외향적이고 활동적으로 보이는 반면, 다른 한 사람은 왠지 모르게 예민하게 보이고 약간 신경질적으로 느껴진다면, 여러분은 두 사람 중 누구를 뽑고 싶을까요? 두 사람 중 누가 나중에 회사에 입사하여 좋은 성과를 거두고 팀원들로부터도 괜찮은 평가를 얻게 될까요? 아마 여러분들 중 대부분은 외향적인 직원에게 마음이 더 가고 그가 회사에서도 좋은 업무 성과를 내리라 기대하여 그를 채용하고자 할 겁니다. 

하지만 이러한 직관적 결정이 옳지 않다는 걸 보여주는 연구 결과가 있습니다. UCLA 앤더슨 경영대학원의 코린 벤더스키(Corinne Bendersky)는 외향적인 사람이 팀원들의 기대 수준에 미치지 못하는 반면, 신경증적인 사람은 팀원들을 위해 열심히 일함으로써 기대 이상의 모습을 보여준다는 점을 실험을 통해 주장합니다. 결과적으로 팀내에서 외향적인 사람의 위상은 낮아지고 신경증적인 사람은 높아진다고 합니다.

출처:http://duapune.com/

벤더스키는 229명의 MBA 학생들에게 5명씩 팀을 짜게 하고 각자의 성격적 특성을 조사하여 누가 외향적인지 누가 신경증적인지 파악했습니다. 이 조사 후에 벤더스키는 학생들에게 다른 팀원들이 각각 팀에 얼마나 영향력을 발휘할지, 얼마나 기여할지, 또 그 순위는 어떠할지 예상해보라고 요청했습니다. 그랬더니 외향적인 학생일수록 다른 학생들로부터 높은 점수를 얻는 경향이 발견되었고, 신경증적인 학생들은 점수가 전반적으로 낮았죠. 이것은 예상했던 결과였습니다.

한 학기(10주) 동안 프로젝트가 진행된 후에 벤더스키는 다시 학생들을 모아 팀원들 각각이 실제로 프로젝트에서 얼마나 영향력을 발휘했고 얼마나 기여했는지를 물었습니다. 결과는 초기와 딴판으로 나왔습니다. 팀원들은 외향적인 사람의 성과와 기여가 실망스럽다는 의견을 많이 내놓았습니다. 반면, 신경증적인 사람에 대해서는 그가 기대 이상의 성과를 나타냈다고 평가하고 시간이 흐를수록 팀 내에서 그의 '지위'가 높아졌다고 답했죠. 온라인 서베이 방식으로 진행한 후속 실험에서도 사람들은 처음의 예상과 달리 신경증적인 참가자가 더 헌신적이고 기대 이상의 결과를 보였다고 평가했습니다.

외향적인 사람이 실제로 팀에 그다지 많은 기여를 하지 못하고 다른 팀원들로부터 낮은 평가를 받는다는 결과는 우리의 마음 속에 있는 '인재상'에 대해 물음표를 던집니다. 외향적이고 활발하며 열정적인 태도를 보여야 좋은 인재라는 고정관념과 반대되기 때문이죠. 벤더스키는 팀 리더들이 외향적인 사람들을 좀 경계할 필요가 있다고 조언합니다. 

외향적인 분들이 보면 좀 기분 나빠할 이야기지만 그녀는 "외향적 성격의 핵심에는 다른 사람들로 주목 받으려는 욕구가 자리잡고 있다"라고 말합니다. 그래서 다른 사람의 말을 경청하기보다는 본인이 대화를 주도하려 해서 다른 사람의 의견을 수용하지 못한다는 것이죠. 외향적인 성격이 다른 사람의 생각을 배제할 위험성을 지니고 있다는 말입니다.

벤더스키는 자신이 팀을 구성한다면 외향적인 팀원들을 최소화하고 신경증적인 팀원을 늘리겠다고 말합니다. 여러분도 그렇게 하겠습니까?

(*참고논문)

Bendersky, C., & Shah, N. (2012). The downfall of extraverts and rise of neurotics: The dynamic process of status allocation in task groups. Academy of Management Journal.

http://www.forbes.com/sites/susanadams/2013/04/11/leadership-tip-hire-the-quiet-neurotic-not-the-impressive-extrovert/