안녕하세요? 2014년을 맞아 새롭게 선보이는 신개념 컨설팅 '프로젝트 코칭' 서비스를 소개합니다. 프로젝트 코칭은 간단히 말해 고객사 내부에서 진행되는 프로젝트를 지원하고 코칭하는 서비스를 말합니다. 컨설팅 회사에게 프로젝트의 처음과 끝을 모두 일임하는 것보다 자체적으로 프로젝트를 수행하되 전문가의 도움을 받으면 여러모로 장점이 큽니다.

첫째, 비용을 줄일 수 있습니다. 1명의 프로젝트 코치(coach)가 1주일에 짧게는 2시간, 길게는 8시간 정도 프로젝트에 관여하기 때문에 컨설턴트의 투입시간에 따른 수수료를 절약할 수 있습니다. 또한, 컨설팅 회사에 의뢰하기에는 소규모/저예산의 프로젝트도 얼마든지 컨설턴트(프로젝트 코치)의 도움을 받을 수 있습니다.

둘째, '내부에서 진행하면 객관성이 떨어진다'는 지적을 차단할 수 있습니다. 프로젝트 코치가 관여하기 때문에 외부인의 시각을 충분히 공급 받을 수 있고, 내부 구성원들에 대한 설득을 용이하게 진행할 수 있습니다.

셋째, 프로젝트의 질을 높일 수 있습니다. 아무래도 내부에서 진행하면 프로젝트 진행방법, 분석도구 및 방법, 타사 사례에 대한 제한이 있을 수밖에 없습니다. 프로젝트 코치의 도움으로 프로젝트의 품질을 향상시켜 보십시오.

프로젝트 코칭의 운영은 다음과 같습니다.

지금까지 '프로젝트 코칭' 방식으로 프로젝트를 수행한 기업은 다음과 같습니다.

D1사 : <중장기 인력계획 수립> 5개월

H1사 : <HR제도 개선> 6개월

H2사 : <평가제도 개선> 3개월

D2사 : <신인사 제도 수립> 5개월 (현재 진행 중)

S사 : <직무분석 및 적정인력 산정> 3개월

K사 : <해외진출 타당성 분석> 3개월

M사 : <HR제도 개선> 4개월

상기 내용을 PDF파일로 동일하게 담았으니 다운로드 받으시기 바랍니다.

프로젝트 코칭.pdf

궁금하신 사항이 있으면 다음의 연락처로 언제든지 알려주십시오.

유정식 대표 jsyu@infuture.co.kr

02-733-1568

010-8998-8868

감사합니다.

당신의 조직을 창의적인 문화가 넘실대는 곳으로 변화시키고 싶다면!

Inc.com에 나온 기사에 저의 생각을 더해서 써봅니다. 모두 다섯 가지 방법인데요, CEO라면 별로 좋아하지 않을 조치인 것 같네요. ^^ 창의적인 조직문화를 만드는 일은 CEO의 많은 포기(?)가 전제되어야 한다고 생각합니다.

1. 휴가에 제한을 두지 마라

첫 번째 조치부터 거부감(?)이 팍 드는데요, 보통 많은 회사들인 직원들이 사용할 수 있는 휴가일수에 제한을 둡니다. 정해진 연차일수 이상은 쓰지 못하도록 하죠. 휴가 사용에 제한을 두지 않으면, '직원들이 매주 금요일에 회사에 나오지 않으면 어떻게 하나' 걱정이 들 겁니다. 하지만 직원들은 그렇게 양심불량이 아닙니다. 직원들은 스스로 자기가 얼마나 일해야 하고 언제 일해야 하는지 스스로 결정하는 능력이 있습니다. 

2. 일하는 곳을 사무실로 제한하지 마라

사무실에서 일하는 것이 생산성이 가장 높은 방법은 아닙니다. 오히려 사무실에 여러 동료들과 함께 일하다 보면 집중이 안 되는 측면도 분명히 있고, 매번 동일한 환경에서 일하기 때문에 창의적인 발상이 나올 가능성이 떨어지죠. 창의적인 조직을 만들고 싶다면 사무실에 가둬 놓아서는 안 됩니다.

출처: under30ceo.com

3. 회의를 없애라

직원들을 사무실에 묶어 두려는 이유 중 하나는 필요할 때마다 언제든 불러서 이야기를 하거나 회의를 하기 위해서라는 응답이 많습니다. 직원들의 얼굴이 눈에 보이지 않으면 괜히 불안한 거죠. 하루 종일 회의에 참석하느라(고개 푹 숙이고 몇 자 끄적거리기만 하고 나오는 회의에 끌려 다니느라) 정작 창의적인 업무는 아무것도 못하고 말죠. 가장 좋은 회의 문화는 회의가 없는 문화입니다.

4. 상세 목표 따위는 잊어라

회의를 자주 하는 이유 중 하나는 목표를 점검하고 수정하고 재설정해야 한다고 생각하기 때문입니다. '실적 점검 회의'류의 회의가 과연 창의적인 조직문화를 만드는 데 필요할까요? 근시안적인 숫자 맞추기 관행 때문에 창의력은 숨쉴 곳을 찾을 수 없을 겁니다. Inc.com은 두 세 개 정도의 '전사 목표' 정도만 직원들이 공유하고 직원들 각자가 '알아서' 그 목표를 달성하도록 격려하라고 조언하네요. 저 역시 같은 생각입니다.

5. 엄청나게(?) 피드백하라

피드백이라는 말을 들으면 꼭 다른 직원의 단점이나 개선할 점을 '지적질'하는 뉘앙스가 느껴지는 게 사실입니다. 하지만 피드백은 그런 의미가 아닙니다. 직원들의 성과를 인식하고 의견을 솔직 담백하게 서로 교환하는 과정입니다. 다른 사람을 깎아 내리는 것이 아니라, 시너지를 발생시키기 위한 과정이죠. 피드백은 월말, 분기말, 혹은 연말에만 하는 것이 아닙니다. 수시로 이뤄져야 합니다. 창의적인 조직문화는 조용한 조직에서는 나오기가 불가능합니다.

* Inc.com 원문 : http://www.inc.com/marc-barros/5-ways-to-bring-creativity-back-to-your-culture.html

침팬지 암컷 두 마리를 건물 안으로 들여보내 동일한 과제를 수행하도록 하면, 그 중 한 마리는 주저 없이 과제를 풀려고 하지만 다른 하나는 머뭇거리면서 아무 것도 손대려고 하지 않습니다. 그 이유는 자신의 행동을 절제함으로써 서열이 높은 암컷에게 경의를 표하기 위해서라고 합니다. 침팬지 수컷 우두머리는 털을 곧추 세운 채 무리를 순시할 때 자신이 가는 길을 제때 비켜주지 않는 부하를 때리면서 과시행동을 하죠. 이 때 무리의 침팬지들은 우두머리에게 웅얼거리는 소리를 내며 경외감을 표합니다. 침팬지 사회의 서열은 동료들끼리 처절한 싸움과 간교한 권모술수가 판치는 혼란을 통해 결정되지만, 아이러니하게도 서열이 분명하게 정해질수록 갈등의 소지가 사라지고 안정정이 유지됩니다 .

침팬지 이야기를 서두에 꺼낸 이유가 있습니다. 세계 최대의 온라인 신발 쇼핑몰인 재포스(Zappos)의 설립자 토니 셰(Tony Hsieh)는 ‘완벽한 수평 구조’를 만드는 것이 2014년 말까지 달성해야 할 목표라고 천명했다고 합니다. 1500명이나 되는 직원들의 직위명을 모두 없앰으로써 의사결정 상의 병목 현상을 제거하겠다는 것이죠. 소위 ‘홀라크라시(holacracy)’를 재포스에서 실현하겠다는 것의 그의 최종 목표입니다. 

출처: www.chambersexecutive.com

홀라크라시는 ‘전체’를 뜻하는 그리스어 holos와 ‘통치’를 의미하는 ‘cracy’가 합쳐진 말인데, 상명하달식 의사결정이 아니라 ‘자기조직적(self-organizing) 팀’들이 각자 알아서 의사결정의 권한을 행사하면서도 전체(회사)를 위해 유기적으로 협력한다는 개념입니다. 이렇게 되려면 직원 각자에게 동등한 권한이 부여되어야 하고 특정인이나 특정부서가 권한을 독점하는 일이 없어야겠죠. 토니 셰는 이미 150명의 직원들을 대상으로 재포스에서 홀라크라시를 구현하기 위한 작업에 돌입했다고 합니다. 

그의 야심찬 2014년 목표가 과연 실현될 수 있을까요? 물론 이렇게 의사결정의 수평구조를 구현하면 성과가 향상되고 특정인의 독단적이고 단기적인 의사결정의 폐해를 줄일 수 있는 효과가 있습니다. 하지만, MIT 슬론 경영대학원의 잰 클라인(Jan Klein)은 쉘 오일(Shell Oil)의 사례를 들며 의사결정의 수평구조가 항상 좋은 것만은 아니라고 주장합니다. 쉘 오일은 일선 관리자들을 없애는 조치를 취했는데 6개월만에 그 조치를 거둬들였다고 합니다. 직원들이 어렵게 얻은 ‘타이틀’을 포기하는 것 대신에 회사를 그만두는 선택을 했기 때문이죠. 

왜 그랬을까요? 수평구조의 문제점은 ‘누가 보스이고, 누가 보스가 아닌지’를 판단하여 그에 따라 행동방식을 조정하려는, ‘사회적 동물’로서 인간이 가진 본능을 거스른다는 것입니다. 침팬지 사회와 마찬가지로 우리 인간들도 누가 조직의 ‘짱’인지를 파악해야 어떻게 의사결정을 내려야 하는지, 다른 사람들에게 얼마나 협조해야 하는지 등을 쉽게 조절할 수 있습니다. 이는 사람들이 권력과 지위를 어떻게 인식하는가에 대하여 UC버클리의 산제이 스리바스타바(Sanjay Srivastava)와 캐머런 앤더슨(Cameron Anderson)이 연구한 결과로 알 수 있죠. 

표면적으로 ‘보스가 없는 조직’이라 해도 사람들은 무의식적으로 누가 조직을 이끄는 사람인지 찾으려 한다는 것이 그들의 주장입니다. 새들이 ‘쪼는 순위(Pecking Order)’를 자연스레 형성하듯이, 형식적으로는 보스가 없는 조직이라 해도 자세히 들여다 보면 그 안에 암묵적으로 서열 구조가 곧바로 구축된다는 것이죠. 또한 보스가 없으면 구성원들은 조직에서 높은 위치로 올라가고자 하는, 본능과도 같은 성향을 보상 받을 방법이 없다는 것도 문제가 됩니다. 쉘 오일의 직원들이 회사를 나간 이유가 바로 이것 때문이겠죠.

몇몇 전문가들은 재포스가 완벽한 수평 구조를 만든다고 해도 단지 타이틀만 사라질 뿐, 암묵적인 서열은 사라지지 않을 거라고 전망합니다. 수평 구조가 오히려 나쁜 의사결정의 원인이 될 것이고, 혁신과 협업에도 그다지 도움이 안 될 거라고 주장하기도 합니다. 재포스가 과연 이런 부정적인 전망을 극복하고 완벽한 수평 구조를 실현할 수 있을지, 앞으로 두고 봐야겠지요.

여러분은 어떻게 전망합니까?

(*참고문헌)

A Company Without Job Titles Will Still Have Hierarchies - @HarvardBiz 

( http://blogs.hbr.org/2014/01/a-company-without-job-titles-will-still-have-hierarchies/ )

Srivastava, S., & Anderson, C. (2011). Accurate when it counts: Perceiving power and status in social groups. Managing interpersonal sensitivity: Knowing when—and when not—to understand others, 41-58. 

2014년 인퓨처컨설팅의 새로운 서비스 'CEO 경영코칭'을 소개합니다.

1. CEO 경영코칭이란?

• CEO 경영자문은 조직에서 매번 발생하는 경영상의 이슈를 청취하고 CEO(혹은 주요의사결정자)와 함께 고민하며 해결책을 논의하는, customized된 경영 코칭 서비스입니다.
• 코칭 대상자 : 최고경영자(CEO) 혹은 그에 준하는 임원

2. CEO 경영코칭 분야

• 비전 및 경영전략
• 인사제도 수립 및 운영
• 인력 운영 이슈
• 비즈니스 모델 재정립
• 기타, 경영 이슈

3. CEO 경영코칭 신청 방법

• 이메일(jsyu@infuture.co.kr)로 다음의 내용을 간략하게 정리해서 보내 주십시오.
• 참석자명 : 
• 전화번호 :
• 자문 주제 : 
• 미팅 희망일 및 시각 :   (*1회 방문시 2시간을 기본으로 합니다. 2개 정도 일러 주십시오.) 
• 이메일을 받은 후, 유정식 대표가 답장 드리거나 전화를 드려서 미팅 일자를 확정합니다.

4. CEO 경영코칭 운영 방식

• 기본적으로 인퓨처컨설팅의 회의실에서 진행합니다.
• 주소 : 서울시 서대문구 연희동 188-71, 301호
• 1회 미팅시 2시간을 기본으로 합니다.
• 경영자문은 구두로 진행하는 것으로서, 별도의 documentation은 없습니다.

5. CEO 경영코칭 수수료

• 1회당 60만원 (부가세 별도)
• 계신 곳으로 방문하여 코칭시 1회당 80만원 (부가세 별도)
• 10회 이상 선결제시 10% 할인
• 자세한 사항은 다음의 연락처로 문의해 주시기 바랍니다. 
  (02-733-1568,  유정식 대표 010-8998-8868, jsyu@infuture.co.kr )

6. CEO 경영코칭 실적

• 현재까지 총 10개사 코칭
• 현재 5개사 코칭 중 (최소 3개월 이상 코칭 중)

본 내용을 파일로 받아 보시려면, 아래의 PDF를 다운로드하십시오.

CEO경영자문.pdf

2013년 12월 27일부터 2014년 1월 19일까지 페이스북 등 SNS에 남긴 짧은 생각입니다. 2014년 1월도 벌써 절반 이상이 지나갔네요. 헬스클럽은 이제 다시 한산해졌겠죠? ^^

[직원 채용에 대하여]

채용의 제1원칙: 진심으로 조직을 위하는 마음이 있는 자만을 채용하라.

채용의 제2원칙: 배우자를 결정하듯 채용하라.

채용의 제3원칙: 일할 사람이 아니라 함께 할 사람을 채용하라.

시간이 흐를수록 조직은 비슷비슷한 사람들로 채워진다. 경영자는 자신과 비슷한 사람을 곁에 두고 싶어하고 직원들은 눈에 들기 위해 경영자를 닮으려 하기 때문이다. 생물학적 다양성을 잃을 때 생태계가 위험하듯, 구성원들의 다양성이 훼손되면 조직은 위험하다.

경영자를 가장 괴롭히는 문제는 전략에 대한 문제가 아니다. 사람에 대한 문제다.

누가 일 잘하는 직원인지, 누가 아무런 가치 없는 직원인지, 누구나 서너 달 같이 일해보면 '그냥 안다'. 이런 판단이 '주관적인 판단'이라는 이유로 비난하는 것은 옳지 않다. 직원들은 상사의 주관적 판단을 밑도 끝도 없이 비난해서는 안 된다. 직원들도 누가 '무능한 상사'인지 아닌지 그냥 일해 보면 알지 않는가? 솔직해지자.

출처: www.enlawyers.com

[행복의 의미에 대하여]

행복은 즐거운 것이 아니다. 즐거운 것과 고통스러운 것이 완벽한 비율로 섞인 스프다.

행복은 감정이 아니다. 살아가는 방식이다.

다른 사람에게 불행하다는 생각을 갖게 만드는 가장 손쉬운 방법. "당신은 행복합니까?"라고 묻기.

지금보다 더 행복해지기 위해서 살자고 하는 사람은 절대 행복해지지 못한다. 행복은 재산과 같이 축적되는 그 무언가가 아니다.

인생은 만들어가는 걸까? 아니다. 인생은 그저 하루하루 호흡하고 경험하는 것이다.

'나'를 찾지 마라. 현재의 '나'가 바로 당신의 '나'다. '진정한 나'는 바로 '지금의 나'다.

당신에게 가장 시급한 것은 느긋함이다.

인간은 모두 이중, 삼중, 다중인격자다. 진정한 자아란 없다.

정체성이란 '나는 이런 사람이다'뿐만 아니라 '나는 이런 사람이 아니다'라는 것도 함께 포함된다.

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[긍정적 마인드에 대하여]

긍정적 마인드란 부정적 감정을 긍정적 감정으로 돌려 놓는 것이 아니다. 그 부정적 감정을 있는 그대로 인정하는 것이다.

나는 매사에 긍정적인 사람이 싫다. 매사에 부정적인 사람도 싫다.

당신의 부정적인 감정을 부정적으로 생각하지 말라. 당신의 긍정적인 감정을 긍정적으로 생각하지도 말라.

악의가 없다고 해서 악한 행동이 면죄되지는 않는다. 쾌감을 얻을 목적이 없었다고 해서 악한 행동이 면죄되지 않는다.

'나는 솔직한 사람이야'라는 말은 '나는 감정 통제를 잘 못해'라는 뜻일지 모른다.

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[인간의 오만함에 대하여]

인간의 만물의 영장이라는 말은 인간의 오만함을 극명하게 드러낸다. 인간은 만물의 영장이 아니라 만물의 영장이고 싶어하는 유일한 동물일 뿐이다.

인간의 동물보다 우월한 한 가지 이유. 거짓말을 할 수 있다는 것.

빵을 공정하게 나누려면, 한사람에게 빵을 나누게 하고 그사람이 '가장 나중'에 자기 몫을 가져가도록 해야 한다. 우리나라는 빵을 공정하게 나누는 사회인가?

한 국가의 수준은 위정자의 속임수를 간파하는 국민의 능력에 비례한다는 생각.

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[CEO의 착각에 대하여]

CEO가 직원들과 자주 이야기하고 자주 식사를 하는 것이 항상 좋은 방법은 아니다. 폐쇄적, 강압적, 위계적 문화가 자리잡고 있다면, 직원들은 CEO와 만나면서도 '연극'을 한다. CEO는 그 연극을 보고 '별 문제 없다. 괜찮다'라고 착각할지 모른다.

리더는 열심히 일하는 사람이 아니다. 다른 사람이 일을 잘하게 만드는 사람이다.

자신의 카운셀러를 직원보다 사랑하는 CEO가 있다면 그는 정말 잘못하고 있는 것이다.

신임 CEO나 신임 임원의 무능함을 알아차리는 방법. "전임자의 '잘한 결정'을 뒤엎고 다시 결정하려고 하는지 보면 된다"

(심하게 말하면...) 대부분의 미션 스테이먼트는 허영이다.

기업의 미션에 '돈을 벌자'란 말은 거의 없다. 왠지 그 말이 들어가면 격이 떨어지는 것 같다고 생각하는 듯 하다. 실제로는 '돈을 버는 일'에만 매달리면서...

흔히 조직의 비전과 개인의 비전을 일치시켜야 한다고 말한다. 헌데, 그게 가능한 일일까? 왜 둘을 일치시켜야 하는가?

기업들은 당연히 경쟁에서 이기려고 한다. 하지만 그들 대부분은 고객만을 바라볼 뿐 경쟁사를 직접 공격하지 않는다. 어찌된 일인지 직원들끼리 경쟁시켜서 더 많은 고객을 끌어오는 일에만 열중이다. 이상한 일이다. 경쟁에서 이기려면 진정한 경쟁을 하라. 경쟁사와 직접 싸우라는 말이다.

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[다르게 생각하기]

단순할수록 좋다는 생각은 진짜로 좋다기보다는 복잡한 사회현상을 외면하기 위한 핑계 아닐까? 단순한 것이 과연 좋을까?

시장이 어려워지면 오히려 가격을 올려라. 고객은 높은 가격을 높은 가치라 여길 것이다. 그리고 남들과 다른 것을 팔아라. 높은 가격을 정당화할 만한.

혁신의 뜻. 고객의 머리 속에서 제품이나 서비스를 예측 가능성의 영역에서 예측 불가능성의 영역으로 재포지셔닝하는 것.

사람들은 광고를 신뢰하지 않는다. 입소문이 최고다. 점집의 최고 마케팅은 "그 점쟁이가 용하대~"이지 "국내 최고의 포춘 텔러"라는 광고카피가 아니다. 하지만 '입소문 마케팅'이 통하려면 기본에 충실해야 한다.

컨설턴트의 잘못된 관점. "베스트 프랙티스를 다운로드하여 클라이언트에게 인스톨하면 된다는 식"