기업의 리더들이 저지르는 흔한 오류는?

오아시스(Oaasys) 컨소시엄과 함께 한 인터뷰를 여러분에게 공유합니다.

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◆ 인터뷰이 : 인퓨처컨설팅 유정식 대표  <착각하는 CEO>, <시나리오 플래닝> 저자

◆ 인터뷰 전문

> Q. 기업마다 문화나 정서가 다른데 오래된 조직일수록 틀을 못 깹니다. 변화를 위해 해야 할 일은 무엇이 있을까요?

변화를 일으키기 위해서는 가장 중요한 게 구성원들의 의지인 것 같아요. 의지이고 또 의지가 뒷받침 되려면 각자가 아마 기득권이 다 있을 겁니다. 계층별로. 경영진도 마찬가지고 일반 직원도 마찬가지인데 기득권이 변화를 막는데 가장 큰 장애물이거든요 그런 기득권은 각자가 조금씩은 내려놓자 라는 게 먼저 선행이 돼야만 변화가 가능하다고 봐요. 우리가 기득권을 중요시하는 행태라든지 문화, 이런 걸 신성한 암소라고 부르죠. 인도에 가보면 암소들이 누워있잖아요. 누워있는데 비키라고 한다든지 하지 않고 그냥 우회해서 가지 않습니까? 그냥 그러려니 하는 조직의 병폐를 문화적인 병폐를 신성한 암소라고 부르죠. 그런 암소를 치우기 위해서는 각자가 내가 어떻게 하면 치우는 데에 기여를 할 것인가 변화에 의한 혜택을 받기보다도 내가 먼저 변화하기 위한 기여를 하자라는 것이 먼저 선행이 돼야 되는 것이죠.

그 다음에 아마 경영진들은 그렇게 생각할겁니다. 직원들이 같이 변화에 동참을 해줬으면 좋겠는데 내 마음 같지 않다. 그래서 직원들한테 큰 기대를 갖고 있는 게 사실이에요. 직원들이 알아서 자발적으로 변화를 해줬으면 좋겠다 라든지 그런 큰 기대를 갖지 않는 게 사실은 변화를 일으키는 힘이 되지 않을까 싶어요 너무 큰 기대를 갖고 있으면 실망을 많이 하게 되는 거죠. 그래서 그 조직의 변화에 동참할만한 사람은 전부가 아니라 조직에 5%정도만 내 사람을 만들자 라는 것이 현실적인 목표가 돼야 될 것 같습니다. 5%의 사람들만 나의 변화의지에 동참할 수 있으면 자연스럽게 나머지 95% 사람들도 그 변화에 따라온다는 것이죠. 보통 많은 경영자들은 그런 5% 보다도 나머지 95% 를 어떻게 다 변화에 동참시키느냐 변화에 동참하지 않고 노는 친구들 노는 직원들에 대한 관심이 너무 지대하다 보니까 정작 변화를 못하는 경우가 많죠.

> Q. 기업의 채용시스템이 스펙 중시가 돼버렸는데 실제로 기업체 컨설팅을 해보시면서 느낀점은?

스펙에 의해서 채용을 하는 경향이 상당히 많은 게 사실이고요. 제가 어느 회사의 사례를 들은 적이 있습니다. 그 회사에서는 특히 보통 SKY 라고 얘기를 하죠? SKY가 아닌 이력서, SKY인 이력서를 먼저 구분하는 일이 채용담당자가 먼저 할 일이라고 하더라구요. 물어보면 이렇게 대답을 해요. 가능하면 SKY에서 나온 친구들이 더 잘할 것이다 라고 확률적으로 기대하는 것이 옳다. 이렇게 얘기하면서 자기들의 행동을 합리화 하더라구요. 

하지만 잘 생각해보셔야 될 게 사실 스펙이 높은 친구들이 일을 잘하는 게 아닙니다. 오히려 그런 스펙이 높은 친구들은 회사에 들어와서 자기가 뭔가 기여하기보다도 내가 이렇게 높은 스펙을 쌓았기 때문에 회사가 나한테 그만큼 보상을 해줘야한다는 입장이 크거든요. 자칫 잘못하면 스펙이 높은 친구들이 들어오면 오히려 회사한테 요구하는 건 많고 실제로 자기네들이 기여하는 건 별로 없고 이런 상태가 된다는 것이죠. 

오히려 반대로 스펙이 좀 고만고만한 친구들이 들어오면 오히려 회사가 날 이렇게 뽑아준 것에 대한 고마움 때문이라도 더 많은 걸 내놓으려고 한다는 것이죠. 무조건 스펙이 높은 친구들을 뽑는 것은 인사가 아니다. 이런 것들이 제가 주장하고 싶은 바고요. 실제로도 그렇습니다.

> Q. 기업의 리더들은 오류에 빠지기 쉽습니다. 가장 흔하게 볼 수 있는 오류들은 무엇인지? 

가장 흔하게 볼 수 있는 오류는 돈이면 전부다 우리가 동기를 부여할 수 있다는 것이 가장 큰 오류이고 착각이죠. 우리가 동기부여란 말 많이 쓰는데 영어로 motivate죠. motivate가 남을 동기를 부여한다. 높인다. 이런 뜻이지 않습니까? 타동사로 쓰이죠. 사실 근데 동기라는 게 남이 나 자신한테 부여하는 게 아니거든요. 동기는 스스로 만들어내는 겁니다. 동기부여라는 말 자체가 어폐가 있는 말이에요. 그런 말은 쓸 수가 없는 거죠. 그래서 우리가 동기부여를 한다. 라고 생각 할 때 돈을 통해서 한다? 내적 동기가 오히려 갉아먹는 없어지는 현상이 발생하거든요. 돈이 없을 때는 내가 열심히 야근도하고 휴일에 나와서 일을 하고 더 열심히 아이디어를 짭니다. 근데 어떻게 평가지표를 통해서 일에 어떤 수준, 일의 양 이런걸 평가하겠다고 그러면 그때부터 내가 공짜로 기여하던걸 다 수거하고 어떡하면 평가지표를 높일 수 있을지 그것만 연구한다는 것이죠. 그게 가장 큰 관리자들의 경영자들의 오류 중에 하나입니다.

또 이제 돈으로 사람들을 동기부여 할 수 있다 라는 얘기가 뭐냐 하면 직원들을 어린아이로 보는거 거든요. 직원들한테 당근을 주면 좋아하고 채찍을 가하면 무서워서라도 열심히 하려고 하고 물론 그런 게 특정 직무 같은 경우에는 그게 맞을 수 있지만 대게 우리 직장인들 그렇지 않거든요? 다들 성인이고. 그 사람들한텐 자유를 보장해야 되죠. 그래서 스스로 뭔가 내부에서 동기가 자라날 수 있도록 주변에서 분위기를 조성해 나가는 것이 경영자의 역할이죠.

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