얼굴이 매력적인 직원이 일도 잘할까?   

2014. 2. 25. 09:49
반응형


여러분이 얼굴이 매력적인 직원과 그렇지 못한 직원, 그 둘(둘다 남성)을 처음 만났을 때 누가 더 일을 잘 하는 사람이라고 생각합니까? 아마 성과가 높고 낮음은 얼굴의 매력과는 그다지 상관이 없다고 여기거나, 매력적인 사람일수록 일을 잘 하지 못할 거라는 편견을 가지고 있을지 모르겠네요. 매력적인 직원은 성과보다는 자신의 매력을 활용해서 주위 사람들의 인정을 받으려 한다고 생각할 수도 있겠죠.


하지만 이러한 편견에 의문을 던지는 연구 결과가 최근에 제시되었습니다. 비록 직장에서 일하는 사람이 아니라 사이클 선수를 대상으로 한 조사이긴 하지만, 우리가 평소 생각했던 얼굴의 매력과 일의 성과 간의 상관관계를 재고하도록 만들어 줍니다. 취리히 대학교의 진화학자인 에리크 포스트마(Erik Postma)는 여성이 남성에게 느끼는 매력과 성과 사이의 관계를 정량적으로 분석한 결과를 내놓았습니다. 



출처: 4vector.com




포스트마는 2012년 투르 드 프랑스(Tour de France)에 출전한 남자 선수 80명의 얼굴 사진을 확보하여 그 중 40개의 사진을 인터넷 사이트에 올려서 매력도를 측정하는 설문을 벌였습니다. 설문 응답자들은 해당 선수의 매력도 뿐만 아니라 ‘남성성’과 ‘호감’도 측정하도록 요청 받았죠. 총 816명이 설문에 응했는데 그 중 72퍼센트가 여성 응답자였습니다. 여성 응답자들은 추가적으로 피임약을 복용 중인지를 응답하게 했는데, 피임약을 복용하지 않는다면 최근 생리를 시작한 날로부터 며칠이나 지났는지를 적도록 했습니다. 이것은 여성의 ‘임신 가능성’에 따라 남성에 대한 매력을 다르게 느낄지 모른다는 점을 감안하기 위해서였죠. 


포스트마는 사이클 선수들의 성적을 정량화하여 응답자들이 생각하는 매력도와의 관계를 분석했습니다. 그 결과, 사이클 선수들의 매력도와 2012 투르 드 프랑스에서 거둔 성적 사이에 ‘정’의 상관관계가 발견되었습니다. 성적이 좋은 선수일수록 매력도 점수가 높았던 것이죠. 선수들 중에서 2013년 투르 드 프랑스에 참가한 선수들이 있었는데, 그들을 따로 분석해도 비슷한 관계가 발견되었습니다. 하지만 응답자들이 선수들에게서 느낀 ‘남성성’은 선수들의 성적과 별로 상관이 없었고, 여성 응답자가 가임 상태에 있느냐의 여부가 ‘매력도와 성적’ 사이의 관계에 영향을 미치지 못했죠.


이러한 결과가 나온 이유가 무엇일까요? 포스트마는 진화학적인 입장에서 이 결과를 해석합니다. 전체적으로 건강 상태가 좋고 활력이 높으며 힘이 센 남자일수록 여성에게 매력적으로 느껴집니다. 또 그러한 남자일수록 ‘인내력’이 높아서 남들보다 더 멀리 나가서 먹을 것들을 더 많이 사냥하거나 채집할 수 있겠죠. 남성의 그런 특성이 여성들로부터 ‘성 선택(Sexual Selection)’을 받았기 때문에 매력도와 성과 사이에 ‘정’의 상관관계가 형성된 것이라고 추측할 수 있습니다. 여성의 입장에서는 자신과 자식들에게 좀더 많은 음식을 가져다 줄 수 있는 남성을 선택하는 것이 생존에 유리하니까 말입니다.


포스트마의 연구 결과를 직원의 매력도와 성과 사이의 관계로 확대해서 생각하는 것은 자칫 일반화의 오류에 빠질 우려가 있습니다. 하지만, 우리가 보통 ‘얼굴 잘 생긴 사람 치고 일 잘하는 것 못 봤다’ 혹은 ‘얼굴값도 못한다’라고 무조건 단정 짓지는 말아야 한다는 점을 이 연구 결과로 짐작할 수 있죠. 건강하고 활력이 높은 남성이 참을성이 높아서 먹을 것을 더 많이(더 효과적으로) 구해 오듯이, 전체적으로 매력을 발산하는(단순히 얼굴 자체가 잘 생겼다라기보다) 직원일수록 인내력도 강해서 남들보다 더 많은 시간을 일하면서 높은 성과를 얻는지도 모르니까요. 


물론 이와 관련한 연구가 진행되어야 확실하게 알 수 있으니, 얼굴이 매력적인 직원이라고 무조건 일을 잘 할 거라는 생각은 아직 하지 말기 바랍니다. 특히 여성 직원들은 말입니다(이렇게 말해도 매력적인 남성에게 끌리는 것은 어쩔 수 없지만요). 



(*참고논문)

Postma, E. (2014). A relationship between attractiveness and performance in professional cyclists. Biology letters, 10(2), 20130966.


반응형

  
,

상식과 다른 것들   

2014. 2. 18. 09:05
반응형



2014년 1월 20일부터 2월 17일까지 페이스북 등 SNS에 남긴 저의 짧은 생각들입니다. 방콕 여행 중인데, 어늘 아침은 일찍 깼네요. 행복한 하루 되세요.


 

[상식과 달리…]


- 상식과 달리, 독립적인 활동을 하려면 어딘가에 소속되었다는 든든한 느낌이 없으면 안 된다.


- 상식과 달리, 낙관주의자들은 비관주의자들에 비해 스트레스가 높다.


- 상식과 달리, 양심적이고 성실한 사람일수록 권위자의 부당한 조치에 항거하지 않는다. 양심적이고 성실한 직원일수록 경영자의 잘못된 조직경영에 순응하고 복종한다.


- 상식과 달리, 종교에 독실한 사람이 이타적이라는 실험적 증거는 애석하게도 별로 없다.


- 상식과 달리, 하는 일에 비해 높은 보수를 받는 사람은 의외로 스트레스를 많이 받는다. 하는 일에 비해 낮은 보수를 받는 사람만큼.


- 상식과 달리, 권위적인 사람이 집단의 논리에 더 순응한다.



[역설]


- 불행하지 않은 것이 가장 큰 행복이다.


- 의심이 없는 헌신은 가장 의심스런 헌신이다.


- 급히 내린 결정이 가장 느린 결정이다.


- 움직이지 않는 것이 가장 잘못된 움직임이다.


- 회의가 없는 문화가 가장 좋은 회의문화다.


- 나중을 위해 행복을 미루는 사람은 그때가 되어도 행복하지 못할 것이다



출처: www.spring.org.uk



[조직 운영에 대하여]


- 고구마를 물로 씻어 먹는 원숭이들에 관한 연구에서 어린 원숭이들과 암컷들이 가장 먼저 고구마를 씻는 걸 모방했고, 그 다음엔 수컷들이 모방했다. 끝까지 모방하지 않았던 것은 나이 많은 원숭이들이었다. 나이들면 창조적인 모방이 어려운 걸까?


- 창의력을 발휘하기 위한 가장 큰 전제조건은 직원들이 스스로 통제력을 발휘하도록 '자유롭게' 놔두는 것이다. 그렇지 않은 조직이 창의를 외치는 것처럼 우스운 것은 없다.


- 조직을 지탱하는 힘을 "규제 준수와 상호 감시"에서 찾는다면, 그 어떤 이상적인 철학을 추구하는 조직이라 해도 금방 망할 것이다. 난 그렇게 보이는 조직을 하나 알고 있다. 애석하게도 그 조직은 내가 가장 아끼는 조직 중 하나다.



[기업가 정신에 대하여]


- 기업가 정신은 열정에 있지 않다. 비범함에 있다.


- 기업가의 일이란 고객들이 '잘못 하고 있음'을 증명하는 것이다.


- 직원들이 업무에 몰입하지 않는다고 해서 여러 가지 방법을 동원한다. 하지만, 별로 효과가 없다. 왜 그럴까? 직원들이 업무에 몰입하는 않는 이유의 상당 부분은 '상사가 맘에 안 들어서'이기 때문이다.



[낙관주의에 대하여]


- 낙관주의란 미래를 긍정적으로 보는 것을 뜻하지 않는다. 현실을 회피하지 않고 대처하겠다는 마음가짐이 바로 낙관주의다.


- 해로운 말. 긍정적인 마음을 먹으면 모든 게 잘 될 거라는 말. 세상이 그리 쉽지 않다는 것을 알면서 왜 이런 말을 하는 걸까?



[변화에 대하여]


- 새로운 것이 들어올 공간을 마련해야 하기 때문에 변화는 항상 예상한 것보다 오랜 시간이 걸린다.


-“ 젊어지려면 오랜 시간이 걸린다"...by 파블로 피카소


- 회의 문화를 바꾸려고 이런저런 회의 방식을 도입하는 회사들이 많다. 하지만 근본적인 질문을 놓치고 있다. "왜 회의를 하는가?"란 질문에 먼저 답해야 한다. How to는 그 다음이다.



[채용에 대하여]


- 입사 지원자에게도 회사에 들어왔다가 마음에 들지 않으면 '자유롭게 나갈 권리'를 줘야 한다. 보상도 좀 받으면 좋고.


- 인터뷰를 통해 지원자의 과거와 현재와 미래를 파악하기란 매우 어렵다. 짧게는 10분, 길게는 2시간의 인터뷰는 지원자의 모두를 담기엔 아주 짧은 시간이다. Probation이 최선의 방법이고, 지원자에게나 고용주에게나 공정한 룰인 것 같다.



[성공에 대하여]


- 행동경제학자 다니엘 카너먼의 공식

Success = talent + luck

Great success = a little more talent + a lot of luck


- 성공하고 싶다고 말하지 마라. 차라리 큰 돈을 벌고 싶다고 말하라. 솔직하라.


- 진정한 자아를 찾아 떠나지 마라. 진정한 자아는 어디 있는지 헤매는 바로 지금의 자아가 진정한 자아다.



반응형

  
,

유대표와의 "고민 상담"   

2014. 2. 10. 12:24
반응형

 

 

안녕하세요? 유정식입니다.

여러분의 개인적인 고민을 해결해 드리기 위해 ‘유대표와의 고민 상담’을 진행합니다. 구체적인 진행 방식은 다음과 같습니다.

 

 

출처: www.kaitlin-saunders.com

 

* 대상자

   - 개인적인 고민(예: 창업, 경력개발, 인간관계의 문제 등)을 가진 모든 분들

   - 단, 1인 기업가가 아닌, 조직의 CEO는 별도로 서비스 중인 ‘CEO 경영 코칭을 이용해 주십시오.

 

*상담하신 분들의 후기

  "지금껏 여러 상담을 받아 봤는데, 가장 실질적이고 도움이 되는 상담이었다."....A씨(여)

  "여러 가지로 답답했는데, 막힌 것이 빵 뚫리는 기분이었다."...B씨(남)

  "어떤 대안을 선택해야 하는지 갈피를 잡을 수 없었는데 확실한 방향을 얻었다."...C씨(남)

 

* 상담 장소 : 서울시 서대문구 연희로27길 113 (다른 장소로 정해질 수 있음)

* 상담 시간 : 2시간

* 연락처 : 유정식 대표  jsyu@infuture.co.kr /  010-8998-8868  / 02-733-1568

* 원하실 경우, 상담 내용을 '녹음'하고 음성파일을 드릴 수 있습니다.

 

* 신청 순서

   (1) 다음의 내용을 jsyu@infuture.co.kr 으로 간단하게 보내 주십시오.

        - 성명
        - 휴대폰 번호
        - 상담을 원하는 날짜 (2~3개 정도 알려 주세요.)
        - 대략적인 고민 내용
   (2) 신청을 받으면 이메일을 통해 상담 일시를 확정하여 알려 드립니다.
   (3) 상담 일시가 확정되면 아래의 계좌번호로 상담료를 바로 입금해 주십시오.
        - 국민은행 816-24-0206-031 (예금주: 유정식)
        - 상담료 : 20만원
* 상담료 환불에 대한 규정
 - 상담 약속일 3일 전까지 취소시 전액 환불합니다.
- 그 이후에 취소하거나 No Show일 경우, 환불이 불가합니다.

 

혹시 저를 만나려면 무조건 위의 방법을 통해야 한다고 오해하지 마시기 바랍니다. '유대표와의 고민 상담'는 자신의 내밀한 고민을 해결하기 위한 시간입니다. 그런 목적이 아닌, 가벼운 환담이나 미팅은 언제든지 환영입니다. ^^ 

 

여러분의 많은 관심을 바랍니다.

 

반응형

  
,

신개념 컨설팅 '프로젝트 코칭' 서비스 론칭   

2014. 2. 9. 05:09
반응형



안녕하세요? 2014년을 맞아 새롭게 선보이는 신개념 컨설팅 '프로젝트 코칭' 서비스를 소개합니다. 프로젝트 코칭은 간단히 말해 고객사 내부에서 진행되는 프로젝트를 지원하고 코칭하는 서비스를 말합니다. 컨설팅 회사에게 프로젝트의 처음과 끝을 모두 일임하는 것보다 자체적으로 프로젝트를 수행하되 전문가의 도움을 받으면 여러모로 장점이 큽니다.


첫째, 비용을 줄일 수 있습니다. 1명의 프로젝트 코치(coach)가 1주일에 짧게는 2시간, 길게는 8시간 정도 프로젝트에 관여하기 때문에 컨설턴트의 투입시간에 따른 수수료를 절약할 수 있습니다. 또한, 컨설팅 회사에 의뢰하기에는 소규모/저예산의 프로젝트도 얼마든지 컨설턴트(프로젝트 코치)의 도움을 받을 수 있습니다.


둘째, '내부에서 진행하면 객관성이 떨어진다'는 지적을 차단할 수 있습니다. 프로젝트 코치가 관여하기 때문에 외부인의 시각을 충분히 공급 받을 수 있고, 내부 구성원들에 대한 설득을 용이하게 진행할 수 있습니다.


셋째, 프로젝트의 질을 높일 수 있습니다. 아무래도 내부에서 진행하면 프로젝트 진행방법, 분석도구 및 방법, 타사 사례에 대한 제한이 있을 수밖에 없습니다. 프로젝트 코치의 도움으로 프로젝트의 품질을 향상시켜 보십시오.





프로젝트 코칭의 운영은 다음과 같습니다.


- 계약기간 : 프로젝트의 시작시점부터 종료시점까지(단, 최소 1개월)


- 프로젝트 코치의 역할 

   * 프로젝트 운영, 방법론, 보고서 작성 등을 전반적으로 조언하고 참고자료를 제공함

   * 단, 보고서 작성과 보고, 직원 설명회 등의 책임은 지지 않음

   * 프로젝트 팀(PM과 멤버)이 구성된 상태에서 프로젝트 코치가 투입됨


- 프로젝트 코치의 투입시간 : 1주일에 2시간 ~ 8시간(프로젝트 경중에 따라 결정)


- 코칭 비용 : 100만원 / 2~3시간 (부가세 별도)


- 코칭 분야 : HR제도, 인력관리, 조직 재설계, 경영전략, 비전 및 미션 수립 등


- 코칭 장소 : 프로젝트팀이 위치한 곳으로 방문하여 코칭을 진행함



지금까지 '프로젝트 코칭' 방식으로 프로젝트를 수행한 기업은 다음과 같습니다.


D1사 : <중장기 인력계획 수립> 5개월

H1사 : <HR제도 개선> 6개월

H2사 : <평가제도 개선> 3개월

D2사 : <신인사 제도 수립> 5개월 (현재 진행 중)

S사 : <직무분석 및 적정인력 산정> 3개월

K사 : <해외진출 타당성 분석> 3개월

M사 : <HR제도 개선> 4개월



상기 내용을 PDF파일로 동일하게 담았으니 다운로드 받으시기 바랍니다.


프로젝트 코칭.pdf



궁금하신 사항이 있으면 다음의 연락처로 언제든지 알려주십시오.


유정식 대표 jsyu@infuture.co.kr

02-733-1568

010-8998-8868


감사합니다.



반응형

  
,

CEO가 포기해야 창의적인 문화가 가능하다   

2014. 2. 5. 09:23
반응형


당신의 조직을 창의적인 문화가 넘실대는 곳으로 변화시키고 싶다면!

Inc.com에 나온 기사에 저의 생각을 더해서 써봅니다. 모두 다섯 가지 방법인데요, CEO라면 별로 좋아하지 않을 조치인 것 같네요. ^^ 창의적인 조직문화를 만드는 일은 CEO의 많은 포기(?)가 전제되어야 한다고 생각합니다.



1. 휴가에 제한을 두지 마라


첫 번째 조치부터 거부감(?)이 팍 드는데요, 보통 많은 회사들인 직원들이 사용할 수 있는 휴가일수에 제한을 둡니다. 정해진 연차일수 이상은 쓰지 못하도록 하죠. 휴가 사용에 제한을 두지 않으면, '직원들이 매주 금요일에 회사에 나오지 않으면 어떻게 하나' 걱정이 들 겁니다. 하지만 직원들은 그렇게 양심불량이 아닙니다. 직원들은 스스로 자기가 얼마나 일해야 하고 언제 일해야 하는지 스스로 결정하는 능력이 있습니다. 



2. 일하는 곳을 사무실로 제한하지 마라


사무실에서 일하는 것이 생산성이 가장 높은 방법은 아닙니다. 오히려 사무실에 여러 동료들과 함께 일하다 보면 집중이 안 되는 측면도 분명히 있고, 매번 동일한 환경에서 일하기 때문에 창의적인 발상이 나올 가능성이 떨어지죠. 창의적인 조직을 만들고 싶다면 사무실에 가둬 놓아서는 안 됩니다.

 


출처: under30ceo.com




3. 회의를 없애라


직원들을 사무실에 묶어 두려는 이유 중 하나는 필요할 때마다 언제든 불러서 이야기를 하거나 회의를 하기 위해서라는 응답이 많습니다. 직원들의 얼굴이 눈에 보이지 않으면 괜히 불안한 거죠. 하루 종일 회의에 참석하느라(고개 푹 숙이고 몇 자 끄적거리기만 하고 나오는 회의에 끌려 다니느라) 정작 창의적인 업무는 아무것도 못하고 말죠. 가장 좋은 회의 문화는 회의가 없는 문화입니다.



4. 상세 목표 따위는 잊어라


회의를 자주 하는 이유 중 하나는 목표를 점검하고 수정하고 재설정해야 한다고 생각하기 때문입니다. '실적 점검 회의'류의 회의가 과연 창의적인 조직문화를 만드는 데 필요할까요? 근시안적인 숫자 맞추기 관행 때문에 창의력은 숨쉴 곳을 찾을 수 없을 겁니다. Inc.com은 두 세 개 정도의 '전사 목표' 정도만 직원들이 공유하고 직원들 각자가 '알아서' 그 목표를 달성하도록 격려하라고 조언하네요. 저 역시 같은 생각입니다.



5. 엄청나게(?) 피드백하라


피드백이라는 말을 들으면 꼭 다른 직원의 단점이나 개선할 점을 '지적질'하는 뉘앙스가 느껴지는 게 사실입니다. 하지만 피드백은 그런 의미가 아닙니다. 직원들의 성과를 인식하고 의견을 솔직 담백하게 서로 교환하는 과정입니다. 다른 사람을 깎아 내리는 것이 아니라, 시너지를 발생시키기 위한 과정이죠. 피드백은 월말, 분기말, 혹은 연말에만 하는 것이 아닙니다. 수시로 이뤄져야 합니다. 창의적인 조직문화는 조용한 조직에서는 나오기가 불가능합니다.




* Inc.com 원문 : http://www.inc.com/marc-barros/5-ways-to-bring-creativity-back-to-your-culture.html



반응형

  
,