혁신의 동력을 제공하는 자는 누구일까요? 바로 직원들입니다. 직원들이 혁신의 아이디어를 제시하지 못하고 제시된 아이디어를 실행해내지 못한다면 혁신은 공허한 구호로 그치겠죠. 그렇다면 직원들이 혁신에 적극적으로 참여하도록 동기부여하려면 어떻게 해야 할까요?

이런 질문을 던지면 많은 기업들은 ‘인센티브’라는 도구를 곧바로 생각해 냅니다. 직원들이 좋은 아이디어를 내서 채택이 되면 일정한 금액을 보상하는 제도를 도입하면 직원들이 자발적으로 아이디어를 짜내리라고 기대하기 때문이겠죠. 하지만 이런 금전적인 인센티브는 참신한 아이디어는커녕 그렇고 그런 아이디어, 누구나 생각해내기 쉬운 아이디어만 양산하고 만다는 문제가 덴마크와 독일 학자의 연구에 의해 제기되었습니다.

서던 덴마크 대학교의 올리버 바우만(Oliver Baumann)과 프랑크푸르트 경영대학원의 닐스 스티글리츠(Nils Stieglitz)는 컴퓨터를 활용한 시뮬레이션 모델을 통해 금전적 보상이 아이디어의 질적 수준에 미치는 영향을 파악했습니다. 금전적 보상이 주어지면 좀더 질 좋은 아이디어를 찾으려는 노력이 가속화할 수 있을지, 아니면 너도 나도 아이디어를 경쟁적으로 내놓는 바람에 정작 참신한 아이디어에 돌아갈 보상에 제한이 가해질지 살피기로 한 것이죠.

출처: www.thecasecentre.org

다소 복잡한 시뮬레이션 결과, 아이디어 제공에 대한 인센티브 수준이 낮을 때(low-powered incentive), 즉 혁신으로 인해 발생하는 이익의 10~20% 정도를 줄 때는 점진적인 혁신을 충분히 가능하게 할 정도로 효과적인 결과를 나타냈습니다. 물론 근본적인 혁신을 일으키는 데는 한계가 있었지만요. 

반면, 혁신으로 인해 발생하는 이익의 90%까지 주겠다고 하자(즉, 강한 수준의 인센티브(high-powered incentive)) 근본적인 혁신의 가능성은 ‘0’으로 떨어지고 불필요한 아이디어들만 양산되는 결과를 낳았습니다. 하지만 강한 수준의 인센티브가 별 쓸모가 없는 것은 아니었습니다. 규모가 작은 회사에서는 나름 효과가 있었으니까요.

물론 바우만과 스티글리츠의 연구는 컴퓨터 시뮬레이션을 통한 실험이었기에 실제 현장에서 벌어지는 모습에 대한 경험적 연구가 뒷받침될 필요가 있습니다. 그래도 그들의 연구 결과에서 얻을 수 있는 최소한의 시사점은 ‘큰 인센티브’가 혁신의 동력은 아니라는 점입니다. 바우만과 스티글리츠는 혁신을 추진하려면 직원들에게 큰 인센티브로 유혹하기보다는 낮은 수준의 인센티브를 채택하는 것이 회사 입장에서는 낫다고 이야기합니다. 돈의 유혹이 너무 강하면 혁신과 멀어진다는 것이죠.

직원들로부터 혁신적 아이디어를 끌어내기 위해서 ‘돈’을 사용하는 것처럼 1차원적이고 근시안적인 방법은 없습니다. ‘돈이면 된다’라는 발상부터 혁신적인 아이디어 창출 방법이 아닙니다. 과거 구글과 3M이 그랬듯이 업무 시간의 일정 부분을 할애하여 자유롭게 이런 저런 창의적 아이디어를 제시하도록 ‘시간과 공간’을 제공하는 것이 장기적으로 효과가 있는 방법이겠죠.

(*참고논문)

Baumann, O., & Stieglitz, N. (2013). Rewarding value‐creating ideas in organizations: The power of low‐powered incentives. Strategic Management Journal.

여러분이 얼굴이 매력적인 직원과 그렇지 못한 직원, 그 둘(둘다 남성)을 처음 만났을 때 누가 더 일을 잘 하는 사람이라고 생각합니까? 아마 성과가 높고 낮음은 얼굴의 매력과는 그다지 상관이 없다고 여기거나, 매력적인 사람일수록 일을 잘 하지 못할 거라는 편견을 가지고 있을지 모르겠네요. 매력적인 직원은 성과보다는 자신의 매력을 활용해서 주위 사람들의 인정을 받으려 한다고 생각할 수도 있겠죠.

하지만 이러한 편견에 의문을 던지는 연구 결과가 최근에 제시되었습니다. 비록 직장에서 일하는 사람이 아니라 사이클 선수를 대상으로 한 조사이긴 하지만, 우리가 평소 생각했던 얼굴의 매력과 일의 성과 간의 상관관계를 재고하도록 만들어 줍니다. 취리히 대학교의 진화학자인 에리크 포스트마(Erik Postma)는 여성이 남성에게 느끼는 매력과 성과 사이의 관계를 정량적으로 분석한 결과를 내놓았습니다. 

출처: 4vector.com

포스트마는 2012년 투르 드 프랑스(Tour de France)에 출전한 남자 선수 80명의 얼굴 사진을 확보하여 그 중 40개의 사진을 인터넷 사이트에 올려서 매력도를 측정하는 설문을 벌였습니다. 설문 응답자들은 해당 선수의 매력도 뿐만 아니라 ‘남성성’과 ‘호감’도 측정하도록 요청 받았죠. 총 816명이 설문에 응했는데 그 중 72퍼센트가 여성 응답자였습니다. 여성 응답자들은 추가적으로 피임약을 복용 중인지를 응답하게 했는데, 피임약을 복용하지 않는다면 최근 생리를 시작한 날로부터 며칠이나 지났는지를 적도록 했습니다. 이것은 여성의 ‘임신 가능성’에 따라 남성에 대한 매력을 다르게 느낄지 모른다는 점을 감안하기 위해서였죠. 

포스트마는 사이클 선수들의 성적을 정량화하여 응답자들이 생각하는 매력도와의 관계를 분석했습니다. 그 결과, 사이클 선수들의 매력도와 2012 투르 드 프랑스에서 거둔 성적 사이에 ‘정’의 상관관계가 발견되었습니다. 성적이 좋은 선수일수록 매력도 점수가 높았던 것이죠. 선수들 중에서 2013년 투르 드 프랑스에 참가한 선수들이 있었는데, 그들을 따로 분석해도 비슷한 관계가 발견되었습니다. 하지만 응답자들이 선수들에게서 느낀 ‘남성성’은 선수들의 성적과 별로 상관이 없었고, 여성 응답자가 가임 상태에 있느냐의 여부가 ‘매력도와 성적’ 사이의 관계에 영향을 미치지 못했죠.

이러한 결과가 나온 이유가 무엇일까요? 포스트마는 진화학적인 입장에서 이 결과를 해석합니다. 전체적으로 건강 상태가 좋고 활력이 높으며 힘이 센 남자일수록 여성에게 매력적으로 느껴집니다. 또 그러한 남자일수록 ‘인내력’이 높아서 남들보다 더 멀리 나가서 먹을 것들을 더 많이 사냥하거나 채집할 수 있겠죠. 남성의 그런 특성이 여성들로부터 ‘성 선택(Sexual Selection)’을 받았기 때문에 매력도와 성과 사이에 ‘정’의 상관관계가 형성된 것이라고 추측할 수 있습니다. 여성의 입장에서는 자신과 자식들에게 좀더 많은 음식을 가져다 줄 수 있는 남성을 선택하는 것이 생존에 유리하니까 말입니다.

포스트마의 연구 결과를 직원의 매력도와 성과 사이의 관계로 확대해서 생각하는 것은 자칫 일반화의 오류에 빠질 우려가 있습니다. 하지만, 우리가 보통 ‘얼굴 잘 생긴 사람 치고 일 잘하는 것 못 봤다’ 혹은 ‘얼굴값도 못한다’라고 무조건 단정 짓지는 말아야 한다는 점을 이 연구 결과로 짐작할 수 있죠. 건강하고 활력이 높은 남성이 참을성이 높아서 먹을 것을 더 많이(더 효과적으로) 구해 오듯이, 전체적으로 매력을 발산하는(단순히 얼굴 자체가 잘 생겼다라기보다) 직원일수록 인내력도 강해서 남들보다 더 많은 시간을 일하면서 높은 성과를 얻는지도 모르니까요. 

물론 이와 관련한 연구가 진행되어야 확실하게 알 수 있으니, 얼굴이 매력적인 직원이라고 무조건 일을 잘 할 거라는 생각은 아직 하지 말기 바랍니다. 특히 여성 직원들은 말입니다(이렇게 말해도 매력적인 남성에게 끌리는 것은 어쩔 수 없지만요). 

(*참고논문)

Postma, E. (2014). A relationship between attractiveness and performance in professional cyclists. Biology letters, 10(2), 20130966.

2014년 1월 20일부터 2월 17일까지 페이스북 등 SNS에 남긴 저의 짧은 생각들입니다. 방콕 여행 중인데, 어늘 아침은 일찍 깼네요. 행복한 하루 되세요.

[상식과 달리…]

- 상식과 달리, 독립적인 활동을 하려면 어딘가에 소속되었다는 든든한 느낌이 없으면 안 된다.

- 상식과 달리, 낙관주의자들은 비관주의자들에 비해 스트레스가 높다.

- 상식과 달리, 양심적이고 성실한 사람일수록 권위자의 부당한 조치에 항거하지 않는다. 양심적이고 성실한 직원일수록 경영자의 잘못된 조직경영에 순응하고 복종한다.

- 상식과 달리, 종교에 독실한 사람이 이타적이라는 실험적 증거는 애석하게도 별로 없다.

- 상식과 달리, 하는 일에 비해 높은 보수를 받는 사람은 의외로 스트레스를 많이 받는다. 하는 일에 비해 낮은 보수를 받는 사람만큼.

- 상식과 달리, 권위적인 사람이 집단의 논리에 더 순응한다.

[역설]

- 불행하지 않은 것이 가장 큰 행복이다.

- 의심이 없는 헌신은 가장 의심스런 헌신이다.

- 급히 내린 결정이 가장 느린 결정이다.

- 움직이지 않는 것이 가장 잘못된 움직임이다.

- 회의가 없는 문화가 가장 좋은 회의문화다.

- 나중을 위해 행복을 미루는 사람은 그때가 되어도 행복하지 못할 것이다

출처: www.spring.org.uk

[조직 운영에 대하여]

- 고구마를 물로 씻어 먹는 원숭이들에 관한 연구에서 어린 원숭이들과 암컷들이 가장 먼저 고구마를 씻는 걸 모방했고, 그 다음엔 수컷들이 모방했다. 끝까지 모방하지 않았던 것은 나이 많은 원숭이들이었다. 나이들면 창조적인 모방이 어려운 걸까?

- 창의력을 발휘하기 위한 가장 큰 전제조건은 직원들이 스스로 통제력을 발휘하도록 '자유롭게' 놔두는 것이다. 그렇지 않은 조직이 창의를 외치는 것처럼 우스운 것은 없다.

- 조직을 지탱하는 힘을 "규제 준수와 상호 감시"에서 찾는다면, 그 어떤 이상적인 철학을 추구하는 조직이라 해도 금방 망할 것이다. 난 그렇게 보이는 조직을 하나 알고 있다. 애석하게도 그 조직은 내가 가장 아끼는 조직 중 하나다.

[기업가 정신에 대하여]

- 기업가 정신은 열정에 있지 않다. 비범함에 있다.

- 기업가의 일이란 고객들이 '잘못 하고 있음'을 증명하는 것이다.

- 직원들이 업무에 몰입하지 않는다고 해서 여러 가지 방법을 동원한다. 하지만, 별로 효과가 없다. 왜 그럴까? 직원들이 업무에 몰입하는 않는 이유의 상당 부분은 '상사가 맘에 안 들어서'이기 때문이다.

[낙관주의에 대하여]

- 낙관주의란 미래를 긍정적으로 보는 것을 뜻하지 않는다. 현실을 회피하지 않고 대처하겠다는 마음가짐이 바로 낙관주의다.

- 해로운 말. 긍정적인 마음을 먹으면 모든 게 잘 될 거라는 말. 세상이 그리 쉽지 않다는 것을 알면서 왜 이런 말을 하는 걸까?

[변화에 대하여]

- 새로운 것이 들어올 공간을 마련해야 하기 때문에 변화는 항상 예상한 것보다 오랜 시간이 걸린다.

-“ 젊어지려면 오랜 시간이 걸린다"...by 파블로 피카소

- 회의 문화를 바꾸려고 이런저런 회의 방식을 도입하는 회사들이 많다. 하지만 근본적인 질문을 놓치고 있다. "왜 회의를 하는가?"란 질문에 먼저 답해야 한다. How to는 그 다음이다.

[채용에 대하여]

- 입사 지원자에게도 회사에 들어왔다가 마음에 들지 않으면 '자유롭게 나갈 권리'를 줘야 한다. 보상도 좀 받으면 좋고.

- 인터뷰를 통해 지원자의 과거와 현재와 미래를 파악하기란 매우 어렵다. 짧게는 10분, 길게는 2시간의 인터뷰는 지원자의 모두를 담기엔 아주 짧은 시간이다. Probation이 최선의 방법이고, 지원자에게나 고용주에게나 공정한 룰인 것 같다.

[성공에 대하여]

- 행동경제학자 다니엘 카너먼의 공식

Success = talent + luck

Great success = a little more talent + a lot of luck

- 성공하고 싶다고 말하지 마라. 차라리 큰 돈을 벌고 싶다고 말하라. 솔직하라.

- 진정한 자아를 찾아 떠나지 마라. 진정한 자아는 어디 있는지 헤매는 바로 지금의 자아가 진정한 자아다.

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안녕하세요? 2014년을 맞아 새롭게 선보이는 신개념 컨설팅 '프로젝트 코칭' 서비스를 소개합니다. 프로젝트 코칭은 간단히 말해 고객사 내부에서 진행되는 프로젝트를 지원하고 코칭하는 서비스를 말합니다. 컨설팅 회사에게 프로젝트의 처음과 끝을 모두 일임하는 것보다 자체적으로 프로젝트를 수행하되 전문가의 도움을 받으면 여러모로 장점이 큽니다.

첫째, 비용을 줄일 수 있습니다. 1명의 프로젝트 코치(coach)가 1주일에 짧게는 2시간, 길게는 8시간 정도 프로젝트에 관여하기 때문에 컨설턴트의 투입시간에 따른 수수료를 절약할 수 있습니다. 또한, 컨설팅 회사에 의뢰하기에는 소규모/저예산의 프로젝트도 얼마든지 컨설턴트(프로젝트 코치)의 도움을 받을 수 있습니다.

둘째, '내부에서 진행하면 객관성이 떨어진다'는 지적을 차단할 수 있습니다. 프로젝트 코치가 관여하기 때문에 외부인의 시각을 충분히 공급 받을 수 있고, 내부 구성원들에 대한 설득을 용이하게 진행할 수 있습니다.

셋째, 프로젝트의 질을 높일 수 있습니다. 아무래도 내부에서 진행하면 프로젝트 진행방법, 분석도구 및 방법, 타사 사례에 대한 제한이 있을 수밖에 없습니다. 프로젝트 코치의 도움으로 프로젝트의 품질을 향상시켜 보십시오.

프로젝트 코칭의 운영은 다음과 같습니다.

지금까지 '프로젝트 코칭' 방식으로 프로젝트를 수행한 기업은 다음과 같습니다.

D1사 : <중장기 인력계획 수립> 5개월

H1사 : <HR제도 개선> 6개월

H2사 : <평가제도 개선> 3개월

D2사 : <신인사 제도 수립> 5개월 (현재 진행 중)

S사 : <직무분석 및 적정인력 산정> 3개월

K사 : <해외진출 타당성 분석> 3개월

M사 : <HR제도 개선> 4개월

상기 내용을 PDF파일로 동일하게 담았으니 다운로드 받으시기 바랍니다.

프로젝트 코칭.pdf

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유정식 대표 jsyu@infuture.co.kr

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