2013년 6월 7일부터 2013년 6월 20일까지 페이스북 등 SNS에 남겼던 짧은 생각들을 모아 봤습니다. 이런 짧은 생각들이 차차 쌓여 책을 쓸 수 있는 기반이 되죠. 생각은 휘발성이 강하기 때문에 이 블로그를 통해 붙잡아 보렵니다. ^^ 엉뚱한 생각이거나 말이 안 되는 생각일지라도...

안녕하세요? 유정식입니다.

저의 새 책 <착각하는 CEO>가 드디어 세상에 나왔습니다. 역서 2권을 포함하여 저의 8번째 책입니다. 약 2년 동안 이 블로그를 통해 꾸준히 올려온 글들을 보완하고 엮어서 낸 책이기도 하죠. 경영을 지배해온 잘못된 상식을 심리학의 연구 성과물을 통해 반박하고 그 대안을 제시하기 위해 이 책을 썼습니다. 책으로 엮다보니 다소 양이 많아져 592페이지나 되는군요. 하지만 다양한 주제로 장(章)을 세분했기에 빠른 호흡으로 읽을 수 있으리라 생각됩니다. 

현재 여러 온라인 서점에서 판매 중입니다. 오프라인 서점에서도 곧 배본될 예정이라고 합니다. 아래의 링크를 누르면, 해당 온라인 서점에서 구입할 수 있습니다. ^^ 주위에 계신 분들에게 많은 소개를 부탁드립니다. 여러분의 무리한(?) 대량 구매, 환영합니다. ^^  

다음의 글은 출판사에서 작성한 보도자료입니다. 책 선택에 참고하시기 바랍니다. 감사합니다.

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예상을 뒤엎는 충격적인 심리 실험들

경영을 지배해온 잘못된 상식에 일침을 가하다!

합리적인 리더일수록 사람의 심리를 파악하는 것이 경영에 중요하다고 강조한다. 그리고 그에 따라 직원을 관리하고 조직을 운영하고 경영 전략을 수립한다. 하지만 상위 직급으로 갈수록, 그리고 경험이 많을수록 잘못된 선입견이나 착각이 더 공고해지는 건 왜일까? 또한 직관적으로 당연하다고 내린 판단이 번번이 반대되는 결과들로 이어지고, 나름 합리적이라고 생각했던 선택이 결국 직원들의 원성을 사는 이유는 뭘까? 이 책은 직원들의 심리를 잘 안다고 믿는 기업들의 자신만만함에 의문을 제기한다. 인간의 심리에 대해 우리가 알고 있다고 자신하는 많은 것들이 편견이고 고정관념이며 때론 심각한 착각임을 엄밀한 조건하에서 진행된 심리학 실험들을 통해 증명하고 그로부터 경영의 시사점을 소개한다. 

사람들은 뛰어난 인재들을 모아놓을수록, 직원들을 서로 경쟁시킬수록, 능력에 따른 연봉제를 시행할수록, 노는 직원이 적을수록, 치밀한 계획을 짤수록 성과가 높아진다고 생각한다. 또한 일 잘하는 직원을 승진시켜야 하고, 착한 직원일수록 동료들이 좋아하고, 전문가일수록 올바른 판단을 내리고, 전사적 차원에서 혁신을 추진해야 하고, 성과가 뛰어나면 당연히 높은 평가를 받을 것이라고 생각한다. 하지만 심리학의 연구성과들에 따르면 이는 모두 심각한 오류임이 드러난다고 저자는 말한다. 경쟁을 시킬수록 성과는 늘 제자리이거나 오히려 나빠지기 쉽고, 무능한 사람은 늘고 인재는 회사를 떠난다. 실수가 없는 조직이 오히려 위험하고, 이타적인 동료는 축출대상이 된다. 베테랑 인사책임자일수록 엉뚱한 사람을 뽑기 쉽고, 무능한 사람일수록 자신을 높게 평가한다. 왜 이럴까? 조직, 사람, 전략이라는 3부 구성으로, CEO와 관리자부터 평사원에 이르기까지 결정적인 순간에 우리가 저지르는 생각의 오류를 집대성한 책! 지금 당신과 당신의 조직은 어떠한가? 

직관적 경영의 오류들

■ 우수한 팀장이 우수한 직원을 뽑을까?

당신이 프레젠테이션 능력이 뛰어난 팀장이라면 아래 두 명 중 누구를 팀원으로 채용할 것인가?

A : 프레젠테이션 능력이 매우 뛰어난 지원자

B : 평범한 지원자

상식적으로 생각하면 지원자 A를 뽑아야겠지만, 대부분의 사람들은 자신의 강점 영역에서 자신을 능가하는 사람을 배제함으로써 자신의 존재가치와 자존감을 보호하려는 자연스러운 경향을 보인다고 한다. 심리학에서 ‘사회적 비교 편향social comparison bias’이라고 부르는 이러한 경향은 특히 어떤 영역에서 자신이 높은 위치를 점하고 있을 때 더 강하게 나타난다. 흔히 ‘예쁜 사람은 자신보다 외모가 덜한 사람과 함께 다닌다’고 하는데 이는 우리가 이 편향을 실생활에서 이미 경험하고 있음을 뜻한다.

심리학자 스티븐 가르시아는 이를 실험으로 증명했다. 하버드 법대 교수를 새로 채용하는 상황을 가정한 후 참가자들을 논문의 ‘질적 측면’에서 우수한 교수 그룹과 논문의 ‘양적 측면’에서 우수한 교수 그룹으로 나누었다. 그런 다음 두 지원자 중 하나를 선택하게 하자, 논문의 질이 우수한 사람은 논문의 양이 많은 사람을 선호하고, 논문의 양이 우수한 사람은 논문의 질이 우수한 사람을 선호하는 경향이 나타났다. 자신이 가진 강점을 능가하는 사람을 은연 중 배제하려는 사회적 비교 편향이 여실히 드러났던 것이다.

(방금 도착한 따끈따끈한 책)

■ 돈은 동기부여의 강력한 도구일까? 

보상을 강화하고 능력에 따라 차등 보상하면 성과가 높아진다는 것은 대부분의 회사들이 연봉제와 인센티브제를 도입하는 이유이다. 그러나 에드워드 데시는 대학생들에게 블록퍼즐 게임을 하게 한 실험에서 그와 같은 생각이 인간 심리에 반하는 것임을 밝혀냈다.

데시는 학생들을 두 그룹으로 나눈 뒤 한 그룹에게는 블록퍼즐을 완성하면 금전적 보상을 주었고 다른 한 그룹에게는 보상을 주지 않았는데, 실험의 진짜 목적은 실험 종료를 알린 뒤 학생들이 혼자 남겨진 상황에서 보인 행동을 관찰하는 것이었다. 보상 그룹의 학생들은 혼자 남겨지자 블록 대신 신간 잡지들을 뒤적였지만, 보상이 없었던 그룹의 학생들은 종료 뒤에도 계속해서 블록을 만지며 관심을 보였다. 실험을 하기 전에 자유시간을 줬을 때는 재미있게 퍼즐을 가지고 놀던 학생들이 돈을 받고 실험에 응하자 어느새 보상에 길들여져서 보상이 주어지지 않는 상황에서는 그 일을 하지 않았다. 외부에서 주어지는 보상은 사람들의 내적 동기를 끌어내는 데 역부족인 데다 오히려 그것을 감쇄시켜 사람들을 수동적으로 행동하게끔 만든다. 이렇게 ‘돈을 주면 사람들이 더 신바람 나게 일할 것’이라는 발상은 너무나 순진한 생각임이 데시의 간단한 실험으로 증명됐다.

(책 목차)

■ 객관적인 평가가 가능할까?

저스틴 크루거와 데이비드 더닝은 능력 없는 사람일수록 자신을 높게 평가한다는 걸 실험으로 밝혔다. 코넬대 학생들에게 논리적 사고 실험을 치르게 하고 자신의 논리적 사고 역량을 스스로 평가하라고 하자 평균값이 상위 34%라는 결과가 나왔다. 자신의 능력이 다른 사람들보다 상대적으로 뛰어나다고 과대평가하는, ‘자신감 착각illusion of confidence’이란 현상이 나타났고, 자신을 과대평가하는 현상은 성적이 저조한 하위 25% 학생에게서 가장 크게 나타났다. 

이 책의 저자는 평가자의 평가결과에 항상 불만이 제기되는 이유가 이런 ‘자신감 착각’과 ‘더닝-크루거 효과’에서 비롯된다고 말한다. 자신을 항상 과대평가하려는 심리가 결국 “나는 열심히 일했는데 왜 인정해주지 않지?”라는 불만으로 이어진다는 것이다. 평가에 대한 불만이 없어지지 않는 또 하나의 이유는 절대적인 지위보다 상대적인 지위를 더 중요시하는 인간의 심리 때문이기도 하다. 당신은 다음 두 회사 중 어디를 선택할 것인가?

A : 당신은 3만 3,000달러를 받고, 다른 사람들은 모두 3만 달러를 받는 회사

B : 당신은 3만 5,000달러를 받고, 다른 사람들은 모두 3만 8,000달러를 받는 회사

당연히 B를 택하면 2,000달러를 더 받을 수 있지만 사람들은 다른 이들보다 자신의 상대적 지위가 더 높은 A를 선호한다고 한다. 절대적인 수준보다 상대적인 수준을 중요시하기 때문에 사람들은 남들보다 늦게 승진하거나 적은 돈을 받는 것을 심정적으로 받아들이지 않는다. 그렇기에 자신의 능력이 부족한 탓이 아니라 제도의 불합리성 때문이고 다른 직원들이 자신을 지원하지 않기 때문이라고 목소리를 높이는 것이다.

(감사의 말)

경영의 오류와 실패를 줄이려면 사람의 마음에 주목하라

인간의 심리적 특성과 한계가 조직운영의 양상을 좌우하고 사람 관리의 성패를 가르며 경영전략의 방향을 재단한다. 이 책의 저자는 직원의 심리에 대한 자신만의 신념과 고집을 잠시 내려놓고 심리학이 이런 것들에 대해 어떤 이야기를 전하는지 귀를 열어보자고 말한다.

글로벌 컨설팅 업체에서 전략과 인사 분야의 컨설턴트로 경력을 쌓고 국내 유수의 기업과 공공기관을 대상으로 컨설팅을 진행해 온 저자는 실제 경영 현장에서 부딪히는 경영 오류들의 원인과 해결 방향을 다양하고 풍부한 심리학 자료들에서 찾는다. ‘성과를 높이려면 어떻게 팀을 짜야 할까?’(링겔만 효과), ‘왜 우리 조직에는 무능한 사람들만 남는 걸까?’(파킨슨의 법칙), ‘우리 회사의 무임승차자는 몇 명이나 될까?’(공공재 법칙), ‘직원들을 어떻게 변화시켜야 할까?’(변화의 5% 법칙), ‘야근을 많이 하는 직원은 헌신적일까?’(반스의 수면 실험), ‘업무 지시는 어떻게 내려야 할까?’(현재지향 편향), ‘집단과 개인의 결정, 무엇이 우선일까?’(집단극화), ‘똑똑한 직원은 항상 일을 잘 처리할까?’(초킹 현상), ‘왜 적임자를 제자리에 앉히기가 어려운 걸까?’(제너럴리스트 편향) 등 많은 기업 및 조직이 가지고 있는 실제적인 고민들이 그것이다. 수많은 심리학자들이 제시한 개념과 실험들을 통해 문제의 원인 및 해결 방향을 설명해주는 이 책은 경영 일선의 리더들은 물론 심리학에 관심 있는 독자들에게도 매우 흥미진진하게 다가갈 것이다.

새로운 시스템, 새로운 제도를 아무리 많이 도입한다 해도 그것이 올바르게 자라날 토양이 비옥하지 않다면 의미 없는 시도에 불과하다. ‘경영의 오류와 실패를 줄이려면 사람의 마음에 주목하라’는 핵심 메시지를 품고 있는 《착각하는 CEO》는 진정한 의미에서의 성과, 보다 높은 차원에서의 경쟁력 제고를 꿈꾸는 이 시대의 모든 리더들에게 새로운 경영의 시각을 제공해줄 것이다.

오늘 부산교통방송을 통해 방송된 <유정식의 색다른 자기경영>입니다. 

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[직원들을 잘 혼내는 방법] 2013년 6월 18일(화)

1. 인퓨처컨설팅의 유정식 대표와 연결돼 있습니다. 오늘은 어떤 이야기를 해볼까요?

오늘은 직장 생활을 하는 분들에게 도움이 되는 이야기를 할까 한다. 직장 생활을 즐겁게 하면 좋겠지만, 사람이 하는 일이다 보니, 상사가 부하직원들에게 잘못을 지적하거나 때에 따라서는 혼을 내야 할 경우가 많이 생긴다. 그럴 때 아무런 기준이나 방법 없이 혼을 내면, 혼내는 효과가 별로 없고, 오히려 서로 상처 입고 반감만 가지게 된다. 아예 혼내지 않는 게 나을 뻔한 일들이 참 많다. 

혼내기 위한 목적이 무엇일까? 당연히 잘못을 깨닫고 행동을 교정해서 그런 일이 다시 발생하지 않도록 하기 위해서다. 간단히 말해서, 상대방이 잘하기를 원해서 혼을 내는 것이다. 그래서 혼내기 전에는 어떻게 혼내야 하는지 생각하고 나서 혼을 내야 한다. 오늘은 직원들을 잘 혼내는 것도 전략이다, 란 주제로 이야기할까 한다.

2. 잘 혼내는 것도 전략이다? 어떻게 해야 잘 혼낼 수 있는가?

가장 중요한 것은, 혼내는 것을 화내는 것이라고 착각해서는 안 된다는 점이다. 우리는 혼내는 것이 분풀이가 되어서는 안 된다는 말을 자주 한다. 직원이 잘 되기를 원한다면, 분을 가라앉히고 혼을 내야, 야단 맞는 직원이 반발하지 않는다. 만약 직원이 반항하는 모습을 보이거나 표정이 안 좋다면, 그건 혼을 내는 상사를 속으로 욕하고 있다는 뜻이다. 야단 맞을 짓을 했든 그렇지 않든 간에 마찬가지다. 그래서 화가 난 상태라면, 화를 바로 내기 전에 부하직원의 입장에서 상황을 바라보면서 ‘왜 걔가 그렇게 했을까?’라고 생각하면서 화를 가라앉히는 게 좋다. 그러면 무슨 말로 직원을 혼내야 하는지, 문장을 정리할 수 있다. 바로 입에서 나오는 대로 혼을 내면, 그건 그냥 분풀이 밖에 안 된다.

그렇다고 해서 나중에 시간이 한참 흐른 다음에 혼내라는 말은 아니다. 직원이 잘못을 저질러서 혼을 내야겠다면, 다음 날로 넘기지 말고 바로 그날 혼내야 한다. 직원도 본인이 잘못 했다는 것을 알기 때문에 가능하면 빨리 마무리되길 원한다. 그런데 상사가 시간이 한참 흐른 다음에 혼을 내면, 그런 나쁜 감정이 더 오래 지속되고 만다. 

3. 잘 혼내기 위해 알아두어야 할 것이 또 있다면?

근거 없이 추측하지 말고, 반드시 증거를 가지고 혼을 내야 한다. 어떤 직원이 아침에 계속 지각을 한다면, 아마도 많은 상사들이 “왜 그렇게 게을러. 좀 일찍 좀 다녀”라고 혼을 낸다. 그 직원이 게으르기 때문에 지각한다, 라고 확신해 버린다. 하지만 그 직원이 진짜로 게을러서 지각을 한 걸까? 

물론 그럴 수도 있지만, 직원의 아이가 며칠 동안 계속 아파서 지각했을 수도 있다. 반드시 정확한 증거를 수집하고나서 혼을 내야 한다. 그렇게 하려면, 먼저 정보를 얻기 위한 질문를 하는 게 좋다. “요즘 3일 연속 지각하던데, 무슨 일이라도 있냐?”라고 말해야 한다. 그런 질문을 던진 후에 진짜로 아무 이유없이 지각하는 것이라면, 그때 혼내도 된다.

4. 어떤 분들을 혼을 낼 때, 좋은 말을 섞어가면서 하는데, 그런 방법은 어떻게 보는가? 

그런 방법을 ‘칭찬 샌드위치’라고 부른다. 직원에게 먼저 ‘요즘 일 잘하고 있다’라면서 칭찬한 다음에, 혼내고 싶은 말을 하고, 그게 끝내면 다시 칭찬으로 마무리하는 게 바로 칭찬 샌드위치다. 이 방법은, 아주 나쁜 방법이다. 직원들이 야단을 맞으면 반항심을 가질 것 같고, 또 상처를 받을 것 같아서 칭찬을 섞어서 혼을 내는 것 같은데, 그런다고 해서 야단 맞는 직원의 마음이 나아지지 않는다. 오히려 ‘이 사람이 날 놀리는 건가?’란 생각만 갖게 한다.  그리고 직원들은 야단 맞는 내용만 기억하고 칭찬 받은 내용은 거의 기억하지 못한다. 인간은 원래 부정적인 메시지에 모든 신경을 집중하기 때문이다.

칭찬 샌드위치를 쓰는 상사는 직원을 위한다기보다, 혼을 내면 자신의 평판이 나빠질 것을 걱정하기 때문이다. 천사표란 딱지를 떼야 진실한 마음으로 직원에게 도움이 되는 말을 해줄 수 있다. 부모가 자식에게 잘 보이려고 싫은 소리를 하지 않으면 문제다. 마찬가지로, 부하직원에게 잘 보이려고 하는 상사는 리더로서 문제가 있는 것이다. 혼을 낼 때는 평판이 나빠질 것을 염려하지 않아야 한다.

5. 잘 혼내기 위해 주의해야 할 점이 또 무엇이 있나?

자기 기준이나 관점을 강요해서는 안 된다는 것이다. ‘프로 크루스 테스의 침대’라는 말이 있다. 그리스 신화에 나오는 말인데, 테세우스라는 영웅이 아버지를 찾아 아테네로 가던 길에, 프로 크루스 테스란 괴한을 만나게 된다. 프로 크루스 테스는 철로 만든 두 개의 침대를 가지고 있었는데, 하나는 길이가 짧고, 다른 하나는 길이가 긴 침대였다. 프로 크루스 테스는 키가 큰 나그네가 지나가면, 짧은 침대에 눕힌 다음에 밖으로 나온 부분을 잘라서 나그네를 죽였고, 키가 작은 나그네가 지나가면, 긴 침대에 눕혀 놓고 침대 길이에 맞게 몸을 늘려서 나그네를 죽였다고 한다.

여기에서 ‘프로 크루스 테스의 침대’라는 말이 나온 것인데, 자기가 세운 기준이나 관점을 다른 사람에게 일방적으로 강요하고 억지로 맞춘다는 것을 말한다. 혼을 내는 이유를 살펴보면, 상사 자신의 마음에 들지 않아서 직원에게 야단치는 경우가 많다. 자기가 설정한 기준에 맞추려고 직원을 혼내고 있다면, 반드시 그만 둬야 한다. ‘기준’은 서로 합의가 되어야 의미가 있다. 직원들에게 자기 기준을 일방적으로 강요한다면, 그건 관리가 아니라 일종의 ‘폭력’이다. 그런데 문제는 그런 언어 폭력을 오히려 즐기는 상사가 생각보다 많다는 것이다.

6. 언어 폭력을 즐기는 상사? 좀 충격적인 말인데, 어떤 경우를 말하는가?

예를 들어 볼까? ‘디지털’이란 회사에 에드워드 루센트란 경영자가 있었는데, 그 사람은 나름대로 직원들의 사기를 높여주려고 직원들과 같이 댈러스까지 기차 여행을 했다. 여행 중에 루센트는 직원들에게 “문제가 있어가 건의할 것이 있으면 말해 달라”고 했다고 한다. 그래서 어떤 직원이 그 말을 듣고서 “회사 전략이 이상하고 분명하지 않다. 자세하게 설명해 달라”고 건의했다. 루센트가 어떻게 했을까요? 그 사람은 원래 권위적이고 강압적인 스타일이었는데, 직원을 앞으로 나오게 한 후에, 그 직원에게 공개적으로 엄청나게 망신을 주었다고 한다. 

이런 못된 행동을 한 루센트는 나중에 회사에서 쫓겨 나는데, 이렇게 일부러 직원들의 자존심에 구멍을 내는 상사가 의외로 많다. 혼내는 것이 폭력적인 인신공격이 되어서는 절대로 안 된다.

7. 혼을 낼 때도 직원들의 자존심을 해치지 말아야 한다는 말인데, 구체적으로 어떻게 해야 하나?

단어 사용에 주의해야 한다. 혼낼 때 절대로 쓰지 말아야 하는 단어가 있는데, ‘넌 항상 그래’, ‘너는 한번도 그런 적 없다’, ‘너 때문에 아주 힘들다’, 여기에서 공통적인 단어가 무엇인가? 바로 ‘너’라는 단어다. 혼내는 대상은 직원 자체가 아니라, 바로 잘못을 저지른 상황이기 때문에 ‘너’라는 단어가 들어가지 않도록 말해야 한다. ‘멍청하다’, ‘게으르다’, ‘부주의하다’와 같이 성격을 나타내는 말도 쓰지 않는 게 좋다. 

이런 말도 못하면 어떻게 직원들을 혼내냐, 라고 말할지 모르겠지만, 사실 혼내는 사람은 말을 적게 하라는 뜻이다. 가급적 말을 줄이고 직원이 말을 많이 하도록 유도해야 한다. ‘이런 이런 사실을 알게 됐는데, 어떻게 된 거냐?’라고 질문한 다음에 입을 닫고 침묵을 지켜야 한다. 직원이 80프로, 상사가 20프로만 말해야 한다.

8.  끝으로, 혼을 잘 내기 위해서 이것만은 절대로 하지 말아라, 그런 게 있는가?

계속 말씀 드리지만, 직원의 자존심을 해치지 않는 게 중요한데, 그렇게 하려면, “절대 여러 사람 앞에서 혼내지 말아야” 한다. 리차드 펠슨이란 심리학자가 폭력 전과가 있는 사람들에게 설문조사를 했는데, 단 둘이 있을 때 주먹다짐을 하기보다는, 여러 사람들이 지켜보는 자리에서 싸움을 벌일 확률이 2배나 높다는 사실을 밝혀냈다. 

동료 직원들이 다 보는 곳에서 혼을 내면, 잘못을 반성하기는커녕 모욕을 당한다는 느낌 때문에 반항심이 훨씬 커지고, 자기합리화를 하게 되고, 자신에게 잘못이 없다고 주장할 가능성이 크다. 인간은 사회적인 동물이다. 여러 사람이 보는 곳에서 야단을 맞으면, 자존감이 급격하게 낮아지고, 큰 상처를 입기 쉽다. 반드시 조용한 장소에서 단 둘이 만나서 이야기해야 한다. 많은 사람들이 야단 맞는 걸 봐야 잘못을 고칠 수 있다고 생각하면, 큰 오산이다. 직장에서도, 학교에서도, 그리고 집에서도 이것을 꼭 기억해야 한다.

(끝)

명품 브랜드의 옷을 입은 사람이 여러분에게 다가와서 설문조사에 응해 달라고 부탁할 때와, 브랜드가 보이지 않는 평범한 옷을 입은 자가 동일한 부탁을 할 때, 여러분은 누구의 요청을 들어주고 싶을까요? 아마 여러분은 요청하는 사람이 어떤 브랜드의 옷을 입었든 간에 부탁하는 내용을 보고 결정하겠다고 대답할 겁니다. 그러나 실제로 그런 상황에 처하면 여러분은 명품 브랜드를 걸친 사람의 부탁을 들어줄 가능성이 훨씬 큽니다.

네덜란드 틸부르크 대학의 롭 넬리슨(Rob M. A. Nelissen)은 브랜드에 의해 전달되는 '지위 신호'가 사람들의 행동에 상당히 영향을 미친다는 사실을 일련의 실험으로 규명했죠. 먼저 넬리슨은 틸부르크 시의 몰에서 쇼핑하는 80명의 손님들에게 설문지를 건네는 사람의 인상을 평가하도록 했습니다. 설문자는 네 그룹으로 나뉘어 각각 라벨이 없는 셔츠, 평균 11.85유로 짜리 슬레진저 셔츠, 평균 34.95유로 짜리 라코스테 셔츠, 평균 29.95유로 짜리 토미 힐피거 셔츠를 입고서 손님들에게 다가갔습니다.

손님들은 라코스테와 토미 힐피거와 같이 비싼 셔츠를 입은 설문자를 슬레진저나 라벨 없는 셔츠를 입은 설문자보다 더 부유하고 더 지위가 높은 사람으로 인식했습니다. 단, '친절함'이나 '매력', '신뢰감'은 그룹 간에 차이가 나지 않았죠. 비싼 브랜드가 높은 지위를 연상시킨다는 점을 확인시켜 준 결과였습니다.

후속실험에서 넬리슨은 조교에게 토미 힐피거 로고가 찍힌 녹색 스웨터를 입게 하고 쇼핑객에게 다가가 설문에 응해 달라고 요청케 했습니다. 그랬더니 52퍼센트의 쇼핑객들이 요청에 응했는데, 이는 동일한 모양, 동일한 색깔이지만 아무런 로고가 찍혀 있지 않은 스웨터를 입은 조교가 겨우 13.6퍼센트의 쇼핑객으로부터 승락을 받았던 결과보다 훨씬 높았습니다.

넬리슨은 99명의 실험 참가자에게 어떤 연구에 참여하겠다고 지원한 사람을 평가해 달라고 요청했습니다. 비디오 상에 나오는 지원자의 모습은 토미 힐피거 로고가 선명하게 찍힌 흰색 셔츠를 입은 경우와, 아무런 로고가 없는 흰색 셔츠를 입은 경우로 나뉘어 실험 참가자들에게 보여졌죠. 참가자들은 인터뷰하는 모습을 보면서 지원자가 얼마나 일에 적당한지, 얼마의 임금을 받는 게 적절한지, 얼마나 사회적 지위가 높을 것 같은지 등을 평가했습니다.

그랬더니, 역시 비싼 브랜드의 옷을 입은 지원자가 로고가 없는 옷을 입은 지원자보다 그 일에 더 적합하고, 더 많은 임금을 받아야 한다는 평가를 받았습니다. 또한 더 높은 지위에 있을 거라는 평가도 받았죠. 이어지는 다른 실험에서 비싼 브랜드의 옷을 입으면 기부금을 더 많이 받을 수 있고, 게임에서 상금도 더 많이 받을 수 있다는 결과가 도출되는 등 브랜드가 사람들의 인식과 행동에 지대한 영향을 미친다는 것이 재차 확인되었습니다.

이 실험의 결과는 사람들이 비싼 브랜드를 선호하며 과시적인 소비를 하는 이유를 설명해 줍니다. 비싼 브랜드를 몸에 걸치면 그것이 높은 신분을 상징하고, 높아진 상징으로 인해 다른 이들로부터 더 나은 평가를 받거나 더 많은 이익을 취할 수 있고, 더 많은 도움까지 받을 수 있다는 점을 사람들은 은연 중 알고 있다는 뜻이죠. 명품 브랜드를 좋아하는 이유가 바로 이것이라고 볼 수 있습니다. 좀 씁쓸하지만 사실입니다. 

우리는 보통 어떤 사람의 겉모습보다 내면이 훨씬 중요하다고 말합니다. 옳은 말이지만, 실생활에서 우리는 내면보다는 겉모습에 매우 큰 비중을 주고 있고, 겉모습으로 인해 형성된 고정관념이 우리의 행동에 지대한 영향을 끼칩니다. 동일한 남자인데, 평범한 옷을 입었을 때와 정장을 입었을 때 여자들이 매기는 매력도, 연봉, 직업 등이 매우 차이가 난다는 다음의 동영상을 보면, 그런 브랜드의 '지위 효과'를 실감할 수 있을 겁니다.

옷 입는 것도 전략이다, 란 말은 그저 수사가 아니었습니다. 

(*참고논문)

Nelissen, R., & Meijers, M. H. (2011). Social benefits of luxury brands as costly signals of wealth and status. Evolution and Human Behavior, 32(5), 343-355.

우리는 보통 이직율(turnover rate)이 낮은 회사가 좋은 회사라는 인식을 가지고 있습니다. 개인 차원에서 볼 때 직원들이 회사를 떠나지 않는다는 것은 그만큼 자기 일에 만족할뿐더러 상사와 직원들 간의 유대관계 역시 좋다는 뜻이기 때문입니다. 또한 조직 차원에서 볼 때도 오래도록 일하는 직원들은 이미 서로를 잘 알고 있어서 의사소통의 단절과 왜곡에 따른 비용이 덜 들 뿐만 아니라 무엇보다 자기 일에 능숙하고 업무지식과 노하우가 축적되어 있기 때문에 회사 성과에 긍정적인 영향을 미치죠. 그래서 노련한 직원들의 이직은 회사의 무형자산을 훼손시킨다는 의견이 힘을 얻습니다.

그러나 이런 생각에 반대 의견을 내는 사람들도 만만치 않게 많습니다. 저는 간혹 몇몇 회사의 인사 담당자들로부터 "회사에 한번 들어오면 나갈 생각을 하지 않는다. 이직율이 너무 낮아서 문제다"라는 말을 듣습니다. 신규 인력을 충원하려면 기존 직원들이 나가줘야 하고, 능력이 떨어지고 성과가 저조한 직원들(혹은 부적응자들)이 회사를 그만두고 새로운 직원들이 그 자리를 메워야 조직에 '새바람'을 일으키면서 회사 성과를 높일 수 있다고, 나름의 논리를 전개합니다.

이직율에 관하여 이렇게 상반된 두 개의 의견 중 여러분은 무엇을 지지합니까? 아마 각자의 경험에 따라 다른 대답이 나오겠지만, 이직율이 회사 성과에 어떤 영향을 미치는지에 관한 엄정한 증거를 먼저 살펴보는 것이 우선이겠죠. 박태윤(Tae-Youn Park)과 제이슨 쇼(Jason D. Shaw)이 최근에 발표한 논문은 여러 연구자들이 이직율과 회사 성과 간의 관계를 밝히려고 지금까지 내놓은 255개의 연구 결과를 '메타 분석'한 결과를 담고 있기에 무엇이 옳은 의견인지 우리에게 알려줍니다.

다소 복잡한 상관관계 분석을 통해 나온 결과는 이러했습니다. 이직율은 회사 성과에 확실하게 부정적인 영향을 미쳤습니다. 그 값은 -0.15 였는데, 이것은 이직율이 1표준편차만큼 증가하면 회사 성과는 0.15만큼 감소한다는 뜻이었죠. 이 결과는 직원들이 회사를 많이 그만두면 성과에 부정적인 영향을 미친다는 일반적인 시각이 대체적으로 옳다는 것을 말해줍니다.

좀더 구체적인 결과를 살펴보면, 이직율의 증가는 회사 성과 중에서 특히 고객 만족도와 품질에 부정적인 영향을 가장 크게 끼쳤지만, 직원들의 태도나 생산성 그리고 재무적인 성과에는 상대적으로 그 영향이 적었습니다. 또한 이직에 따른 부정적인 영향은 직원이 회사를 나간 순간에 가장 크게 나타났지만 시간이 지날수록 옅어지는 경향을 보였죠. 

또한, 작은 기업일수록, 임원 레벨의 이직일수록, 장비나 설비보다 인적 역량에 크게 의존하는 산업일수록 이직율의 부정적인 영향이 컸습니다. 이직율이 어느 정도는 되어야 '새로운 피'를 수혈 받아 조직을 활성화시킬 수 있다는 생각은 옳지 않음을 이 메타 분석을 통해 알 수 있죠. 사실 부적응자나 저성과자가 회사를 그만둠으로써 얻을 수 있는 회사의 이득은 새로운 직원을 뽑음으로써 소요되는 비용(채용, 교육, 기존직원들과의 chemistry 등)에 의해 상쇄되고 마니까요.

정리하면, 이직율이 높은 것보다 낮은 것이 좋습니다. 아주 특수하고 협소한 분야를 제외하면 그렇습니다. 이직율이 높아지면 직원들의 성과도 저하되고 그에 따라 재무적 성과도 위험에 처할 가능성이 높아진다는 것이 박태윤과 쇼의 결론입니다. 여러분 회사의 이직율이 높다면, 제품 개발이나 마케팅이 우선적인 관심 영역이어서는 안 되겠죠. 회사의 일은 사람이 하는 것이고 사람이 곧 성과 창출의 출발입니다. 이직율이 높다면 만사 제쳐두고 그 원인을 찾아 해결해야 합니다. 여러분 회사는 지금 어떻습니까?

(*참고논문)

Park, T. Y., & Shaw, J. D. (2012). Turnover rates and organizational performance: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 98 (2), 268-309