사회가 경제적으로 부유해지는데 사람들은 행복하지 못하다고 느낍니다. 걱정이나 우울, 자살이나 비만 등과 같은 부정적인 지표가 지속적으로 상승하고 있죠. 경제적 성장이 혜택보다는 해악을 가지고 오는 것 같습니다. 왜 그럴까요? 그것은 바로 ‘불평등’이 심화되고 있기 때문입니다. 하지만 사람들은 경제적, 사회적 불평등이 사회를 역동적으로 만들고 발전을 가져다 주는 원동력으로 잘못 알고 있는 경향이 있습니다. 경쟁을 통해 사회와 조직이 발전할 수 있다고 믿는 것이죠.

우리는 경제적으로 매우 풍요로운 세상에 살고 있습니다. 가난한 사람들도 세탁기나, 청소기, TV, 그리고 자동차를 가지고 있을 정도다. 평균수명도 늘어났는데, 2011년 WHO의 발표에 따르면, 우리나라 국민의 평균수명은 81세 정도로, 세계 1위는 일본에 비해 2살 밖에 차이 나지 않습니다. 그러나 행복하다고 말하는 사람은 옛날보다 적은 것 같습니다. 사람들은 우울증, 불안, 스트레스, 알콜 중독 등으로 고통 받고 있죠. ‘사는 게 힘들다’라는 말을 달고 삽니다.

‘사회적 행복 지수’는 국가가 부유할수록 높아지는 것이 일반적이었습니다. 하지만 지금은 그렇지 않아서, 부유해져도 사회적 행복 지수는 그대로이거나 오히려 떨어지는 모습을 보여줍니다. 그 이유는 바로 불평등이 심화되기 때문입니다. 국가의 부유함과 기대수명과의 관계는 생각보다 높지 않습니다. 물론 아주 가난하면 기대수명이 낮지만, 국가의 부가 어느 정도 수준에 이르면 기대수명이 더 이상 올라가거나 하지 않죠. 코스타리카의 1인당 국내총생산은 대략 1만 달러 선인데 평균수명은 79세 정도이고, 미국은 그보다 훨씬 부유한데도 79세죠. ‘부유한 국가일수록 국민들이 건강하다’는 가설은 옳지 않습니다.

이치로 가와치와 브루스 케네디는 미국의 50개주를 대상으로 경제적 불평등과 신뢰와의 관계를 밝히고자 했습니다. 그 결과, 상대적으로 평등한 주에 사는 사람들이 서로 신뢰한다는 사실을 알게 됐죠. 소득 격차가 큰 주에 사는 사람들, 즉 루이지애나와 미시시피, 앨라배마에 사는 사람들은 ‘기회만 있으면 타인들은 나를 이용할 것이다’라고 믿는 사람이 대략 35~40% 정도 됐습니다. 가장 평등한 주인 뉴햄프셔에서는 그렇게 답한 사람들이 10~15% 밖에 안 됐습니다. 

미국 뿐만이 아닙니다. 에릭 어슬러너의 연구를 보면, 불평등을 나타내는 지수인 지니계수가 클수록 ‘대부분의 사람들을 믿을 수 있다’고 말한 사람의 수가 적었습니다. 지니계수가 0.3정도면 ‘사람들을 믿을 수 있다’는 대답이 40~50% 정도였죠. 우리나라의 지니계수는 2012년 기준으로 0.31이니 아마 비슷한 수준이 아닐까 추측됩니다.

출처: socialistparty.ie

불평등은 사회적 관계를 악화시킵니다. 대표적인 예가 살인율이겠죠. 우리나라에 불평등과 살인율과의 관계를 연구한 게 없어서 미국과 캐나다 사례를 언급하면, 가장 불평등한 주에서는 1년에 살인사건으로 사망한 사람이 150명 이상이고 가장 평등한 주에서는 10명 미만이었습니다. 적대감도 역시 마찬가지입니다. 불평등할수록 다른 사람에 대한 적대감이 크고, 이방인을 덜 도와주고, 더 많이 싸우고, 취약계층에 대한 편견이 더 심합니다. 이처럼 불평등한 사회에서는 갈등적인 인간관계를 더 많이 경험합니다. ‘묻지마 살인’라는 사회문제 역시 따지고 보면 불평등이 심화되고 있다는 경고가 아닐까 짐작됩니다.

평등의 효과를 가장 극명하게 살펴볼 수 있는 것은 공산주의 국가들의 기대수명을 살펴보는 것입니다. 1960년대 후반까지만 해도 동유럽 공산주의 국가들의 기대수명은 잘 사는 서유럽 국가보다 높았습니다. 동독, 헝가리, 불가리아는 상당히 높았죠. 왜 그랬을까요? 이들 국가가 매우 평등했고 사회적 지위의 격차가 매우 완만했기 때문이죠. 

그런데 왜 1970년대가 되어 공산주의 국가들의 기대수명이 떨어졌을까요? 1960년대 후반에 동유럽 사회에 시장화 바람이 불었다는 게 원인 중 하나로 지목됩니다. 클라이드 헤르츠만의 연구에 따르면, 개인에게 경제적 인센티브를 부여한 후로 불평등이 야기됐고, 고위관료들이 이상을 망각하고 자기 이익만 챙기기 시작하면서 불평등이 심화됐다고 합니다. 그런데 같은 시기에 알바니아는 꾸준히 기대수명이 증가했습니다. 알바니아는 소련의 수정주의가 아니라 중국의 모택동 주의를 따랐다고 합니다. 그래서 동유럽에서 유일하게 경제 개혁 프로그램(개인별 경제 인센티브 제도)를 도입하지 않았죠.

기업 조직에서는 ‘지위’의 차이를 통해 직원들에게 동기부여 하려고 합니다. 바로 성과주의 제도라는 도구를 써서 말입니다. 능력과 실적에 따라 성과급을 차등 지급하겠다는 것인데 누구나 일 잘하면 돈을 많이 받을 수 있다는 ‘기회의 평등’을 이야기합니다. 하지만 남들보다 덜 받는 사람은 상대적 박탈감 때문에 괴로워하고, 더 받는 사람은 보상이 보잘것없다며 투덜대면서 서로 불필요한 갈등을 야기하는 모습을 너무나 자주 목격합니다. 본연의 업무를 소홀히 하며 목표 달성에만 매달리느라 다른 사람의 협조 요청을 무시하는 이기주의가 만연하는 등 여러 문제가 성과주의의 효과를 압도해 버립니다. 그 이유는 조직을 불평등한 상태로 몰고가기 때문입니다.

연구에 따르면, ‘자신이 타인에게 어떻게 보일까, 나의 사회적 지위는 어느 정도일까’를 걱정하는 태도가 만성 스트레스를 일으키는 결정적인 요인이라고 합니다. 미국식 성과주의 제도는 그런 근심 걱정을 유발해서 결국 직원들을 건강하지 못하게 만들죠. 평가해서 등급 매기고 그에 따라 보상을 차등하는 것, 그것이 바로 차별이고 불평등입니다. 엄격한 미국식 성과주의 제도를 실시하면서 ‘우리는 직원들을 차별하지 않는다’라고 말한다면 언행일치에 문제가 있는 것이죠.

불평등이 확대되면 또 하나의 문제가 발생합니다. 줄리엣 쇼어의 연구에 의하면, 1980년대와 1990년대에 소득격차가 확대(불평등 확대)되면서 사람들이 바라는 희망소득도 빠르게 상승했다고 말합니다. 그것도 2배나 말입니다. 덜 저축하고 소비가 많아졌으며 빚도 늘었다고 하는데, 소득 불평등이 ‘사회적 비교’를 강화하는 바람에 소비에 대한 압력이 증가했다는 것이죠.

불평등한 사회일수록 협력보다 경쟁이 심화됩니다. 우리가 지금 경쟁이 심화된 사회에 살고 있는 이유는 알고보면 소득 불평등 때문이죠. 그 이유는 이렇게 볼 수 있습니다.  소득 불평등이 심화되면 집단간의 사회적 거리가 증가하여 ‘그들’과 ‘우리’를 구분하게 되죠. 그러면 자연스레 지배와 복종의 관계가 형성되고 우월감과 열등감이 강화되며, 소수 집단에 대한 차별과 위계질서 및 권위주의가 심화됩니다. 이렇게 되면, 이익과 물질적 성공이 강조되고 타인의 복지에 대해 무관심해지고 자신의 이익을 위해 사회를 공격적으로 착취하려는 동기가 커집니다. 결과적으로 경쟁이 심화되는 것이죠.

경쟁을 협력으로 돌릴려면 그 해법은 소득 불평등을 해소하는 것이 유일한 방법입니다. 민주적 직장에 다니는 직장인들은 상대적으로 적은 임금 격차를 선호한다고 합니다. 기업에서도 소득 불평등을 조장하는 성과급 차등 같은 제도를 없애야 합니다. 종업원 지주제를 확신시킴으로써 기업의 부가 사용자에게만 돌아가는 관행을 없애야 합니다. 최고경영자가 수십 배 이상의 연봉을 받는 것도 철폐해야 합니다. 소득 격차는 당연한 게 아닙니다. 불평등한 조직에서 직원은 행복할 수가 없습니다.

(*참고도서)

‘평등해야 건강하다’, 리처드 윌킨슨 지음, 김홍수영 옮김, 후마니타스, 2008년

‘신뢰의 힘’, 에릭 M. 우슬러너 지음, 박수철 옮김, 오늘의책, 2013년

만일 인간이 개미만한 크기가 된다면 빗방울을 맞을 때의 충격은 어느 정도일까? 대수롭지 않게 맞고 다녔던 빗방울이 생명을 위협하는 재난처럼 느껴질 것이다. 환경이 예상 불가능한 방향으로 변화하면서 조직을 흔들어 댈 때 대기업은 지식 기반, 고객 기반, 자금 기반 등이 튼튼한 탓에 변화의 충격을 조직 안으로 흡수할 수 있는 여력이 있지만, 크기가 작은 중소기업은 조직의 존폐를 걱정하거나 큰 기업에 종속될 가능성이 상대적으로 높다.

이런 이유로 중소기업 CEO들은 경영의 실수를 가능한 한 줄여야 하는데, 특히 내외부적으로 변화의 바람이 거세게 불어닥칠 때는 더욱 그래야 한다. 그렇다면 중소기업 CEO들이 가장 많이 범하는 실수는 무엇일까? 뭐니뭐니 해도 중소기업은 하루하루의 매출에 지나치게 신경을 쓰는 바람에 ‘사람 관리’의 중요성을 간과한다. 사실 경쟁력은 기술이나 제품이 아니라 사람으로부터 나오는데 말이다.

사람 관리에 있어 가장 큰 실수는 ’너무 빨리’ 직원을 채용한다는 것이다. 사업 영역이 확대되면서 곳곳에 인력의 빈 구멍이 생길 때 정신없이 사람을 뽑아서 메우려다 기업의 철학과 맞지 않는 사람을 뽑는다. ‘벌 수 있을 때 벌어야 한다’는 경영자의 조급함도 이런 행동을 부추긴다. 하지만 시간이 흐를수록 문제가 걷잡을 수 없이 커진다. ‘대충 막 뽑은 직원들’로 인해 ‘굴러온 돌’과 ‘박혀 있던 돌’ 사이에 갈등 구조가 생기고 ‘오손도손했던 분위기’는 이기적인 문화로 변질된다.

‘파이브 나인스 테크놀로지 그룹’이라는 IT컨설팅업체는 새 고객사를 확보하는 바람에 CEO 닉 보크(Nick Bock)는 엔지니어를 뽑느라 정신이 없었다. 23명이었던 직원이 47명까지 늘어나면서 직원관리가 소홀해지다보니 업무의 지연 현상이 발생했고 직원 하나가 퇴사하는 등 분위기가 어수선해졌다. 보크는 직원들에게 보너스를 주면서 상황을 부드럽게 하느라 한동안 애를 먹었다. 52명의 직원을 보유한 ‘앨로전트 코퍼레이션’의 CEO 브라이언 가브리엘(Brian Gabriel) 역시 임원 하나 잘못 뽑은 게 지금껏 가장 후회하는 일이라고 고백한다.

출처: rosengroup.com

이런 실수는 채용을 ‘구매’의 관점으로 보기 때문에 발생한다. 입맛에 맞는 인력을 연봉이라는 가격을 치르고 구매한다는 관점은 평소에 인력 채용의 중요성을 간과하게 만든다. ‘필요할 때 사면 되지, 뭐 하러 평소에 관심을 두냐’는 게다. 하지만 보크는 자신의 경험으로부터 채용은 ‘판매’의 관점으로 접근해야 한다고 깨달았다. 제품을 마케팅할 때 목표고객을 설정하고 그 고객의 인구통계학적 특징이나 라이프 스타일 등을 면밀히 연구하듯이, 채용할 때도 ‘목표 지원자’를 설정해서 그들에게 우리 회사를 팔아야 한다. 

우리 회사를 ‘팔려면’ 어떻게 해야 할까? 고객에게 제품 구매를 설득하기까지 꽤 오랜 시간이 소요된다. 마찬가지로 지원자에게 우리 회사를 ‘사라고’ 설득할 때도 시간을 투자해야 한다. 일이 닥치고 나서야 채용하려 들지 말고 평소에 ‘목표 지원자’들을 자주 만나서 그들에게 우리 회사를 충분히 알리고 ‘천천히’ 우리 회사에 어울리는 지원자들이 주변에 모이도록 해야 한다. 

물리적인 장소가 아니어도 좋다. 페이스북과 같은 SNS을 통해 지속적으로 지원자들의 이력서를 받아두고 의견을 청취하면 어떨까? 조직이 원하는 인재가 발견되면 그에게 회사를 알리는 작업을 적극적으로 진행하고 빈 자리가 없더라도 채용할 필요가 있다. 보크는 6주마다 적어도 1명의 직원을 채용한다고 한다. ’보물’이 떨어져 있는데 줍지 않을 이유가 있을까? ‘번외 인력’에게 나가는 인건비가 아깝다고 채용을 미루는 것처럼 어리석은 실수는 없다. 

채용을 ‘판매’ 관점을 접근하려면 ‘3-3-3 법칙’을 준수하라. 하나의 직원을 뽑으려면 3명 이상의 지원자를 만나야 하고, 한 명의 면접관이 한 명의 지원자를 3번 이상 만나야 하며, 한 명의 지원자는 3명 이상의 면접관을 만나야 한다. 이런 과정을 거치려면 한 명의 직원을 뽑기 위해 굉장히 오랜 시간을 쏟아야 한다. 사람을 잘못 뽑아서 발생하는 비용은 상상을 초월하기 때문이다.

하지만 중소기업이라는 이미지와 보상의 한계 때문에 ‘지원하는 것만으로 고맙다’라고 항변할지 모르겠다. 그래서 ‘일단 뽑은 다음에 교육을 잘 시키면 되지 않는가?’라는 변명이 이해가 가지 않는 것은 아니다. 그러나 이 또한 실수다. 사람은 쉽게 변하지 않는다. 단언컨대, 기업에서 실시하는 몇 번의 교육만으로 직원의 기질, 소질, 가치관, 성격 등은 바뀌지 않는다. 조직이 교육시킬 수 있는 부분은 업무 수행에 필요한 지식이나 스킬 정도다. 사람에 투자하라는 말은 교육을 잘 시키라는 말이 아니다. ‘꼭 맞는 사람을 뽑아서 그들을 육성하라’는 게 보다 정확한 의미임을 깨달아야 한다.

출처: 미상

인재를 영입하고 싶지만 기존의 연봉 틀을 고집하는 것 역시 중소기업 CEO의 실수 중 하나다. ‘나중에 회사가 잘 되면 그때 보상을 많이 하겠다’는 사탕발림이나 읍소는 오래가지 못한다. 직원에게 기대하는 만큼 연봉을 지급하라.

사람 관리에 있어 또 하나의 중요한 실수는 ‘새로운 인력관리 기법이 모든 것을 해결해 준다’는 것이다. 과연 그럴까? 스탠포드 비즈니스 스쿨의 마이클 해넌(Michael Hannan)과 제임스 베이런(James Baron)은 1995년부터 2001년에 걸쳐 실리콘밸리의 181개 중소기업을 대상으로 인력관리 제도가 성과에 어떤 영향을 미쳤는지 살폈다. 그랬더니 인력관리의 방향을 새로이 설정하면 관리비용이 높아지고, 이직률이 증가하며, 매출과 이익이 떨어지고, 도산 가능성이 두 배나 증가된다는 결과가 나왔다. 이 연구는 인력관리 방향의 변화가 항상 좋은 것만이 아님을 깨닫게 한다. 변화는 오히려 그 자체가 리스크일지 모른다. 특히 중소기업처럼 맷집이 약한 조직에게는 더욱 그렇다.

중소기업은 인력 상의 변화를 추진하기 전에 반드시 그러한 변화가 꼭 필요한지 스스로 질문을 던져야 한다. 특히 성과주의적인 인력관리는 조심해야 한다. 성과주의가 오히려 회사의 역량과 관계를 훼손하는 암적 요소가 될지 심각하게 고민해야 한다. 득보다 실이 더 크다면 과감히 폐기해야 한다.

‘어렵게 결정하고 천천히 결정하라’는 조언으로 이 글을 마무리질까 한다. 단 한 번의 조치로 거친 환경을 극복하겠다는 생각보다 점진적인 개선과 수정으로 이기겠다는 생각이 현명하다. 평소에 좋은 인력을 엄선하려고 노력하고, 남들이 좋다고 하는 인력관리 기법 역시 엄선해서 수용하려고 노력하는 것이 중소기업 CEO들에게 필요한 진정한 보수의 가치임을 명심하기 바란다.

채용 공고를 내고 이력서를 받아보니 어떤 지원자 이력이 회사에서 그 직무에 요구하는 수준보다 높다고 가정해 보죠. 학력도 높고 경력도 오래 되고 더 좋은 직장에 다녔으며 수행한 업무의 수준도 꽤 높은 지원자입니다. 여러분이 채용 담당자라면 이 지원자에게 전화해서 인터뷰를 하자고 전화를 할 것 같습니까, 아니면 그 이력서를 덮어 버리고  회사에 요구하는 ‘딱 적당한 수준’의 지원자를 찾으려고 할 것 같습니까? 아마도 후자일 가능성이 높을 겁니다.

그 이유는 필요 이상의 자격을 갖춘(overqualified) 지원자를 뽑으면, 그 직원은 낮은 수준의 회사 업무에 만족하지 못할 것이고(또 주변 동료들과 갈등을 일으킬 것이고), 좋은 직장이 어딘가에 나타나면 금세 그만 둘 거라고 생각하기 때문입니다. 채용 담당자들은 가능하면 ‘오래 다닐 직원’을 당연히 선호합니다. 채용에 들어가는 비용과 시간도 만만치 않기 때문이죠. 그런데, 과연 이런 생각은 옳은 것인가요? 잘못된 선입견은 아닐까요? 수준 높은 지원자를 뽑아서 잘 활용하는 것이 중요하지 않을까요?

세인트 앰브로즈 대학교의 마크 말타리치(Mark Maltarich)와 동료 연구자들이 5,000명 이상의 미국 직장인의 데이터를 분석한 결과에 따르면, 세차장이나 쓰레기 집하소에 근무하는 직원들 중 평균보다 지적 수준이 높은 직원들은 다른 직원들보다 높은 성과를 달성하고 조직을 그만둘 가능성도 적었습니다. 이는 필요 이상의 자격을 갖춰서 ‘과분한’ 직원들이 회사에 만족하지 못할 거라는 고정관념을 의심케 하는 결과입니다.

출처: bostinno.streetwise.co

필요 이상의 자격을 갖춘 직원들을 잘 활용하면 조직에 득이 된다는 결론에 연구가 있습니다. 베린 에르도건(Berrin Erdogan)은 터키의 의류 판매 업체의 매장 25곳에서 근무하는 244명의 직원들을 대상으로 연구를 벌였는데, 자격의 ‘과분함’이 곧바로 ‘낮은’ 직무만족도로 연결되는 것이 아니라는 사실을 밝혔습니다. 직무만족도에 있어 중요한 요소는 바로 ‘권한이양(empowerment)’였습니다. 필요 이상의 자격을 갖춘 직원들에게 제대로 권한을 부여하지 않을 경우에 직무만족도가 떨어지고 자발적 퇴사가 높아지는 것이지, 자격이 높다는 것 자체가 낮은 직무만족도와 높은 이직율로 이어지진 않는다고 에르도건은 말합니다. 만일 필요 이상의 자격을 갖춘 직원들에게 적절하게 권한을 부여한다면 직무만족도가 개선되고 이직율도 낮아진다는 뜻이죠.

‘과분한’ 수준의 직원들은 회사에 들어와서 다른 직원들은 보지 못한 새로운 시각과 해결책을 제시할 가능성이 높습니다. 자기가 맡은 직무의 수준을 끌어올리는 데에 기여하는 것은 물론이고 높은 성과를 달성합니다. 실제로 많은 연구에서, 필요 이상의 자격을 갖춘 직원들이 상사와 동료들로부터 ‘하이퍼포머’라는 평가를 받는다고 합니다. 그들에게 현실을 개선시킬 수 있는 적절한 권한과 책임을 부여하고 자율성을 보장하기만 하면 회사에도 득이 되고 그 직원의 개인적 발전에도 도움이 됩니다. 그들이 회사에 잘 자리를 잡는다면, 높은 수준의 지원자들을 회사로 끌어 당길 수 있는 효과도 기대할 수 있겠죠.

출처: smallbusinessology.wordpress.com

필요 이상의 자격을 갖춘 직원에게 허드렛일만 맡겨 놓는다든지 ‘괜히 들쑤시지 말고 가만히 있으라’는 식으로 아무런 권한을 주지 않으면서 그 직원이 회사를 그만두면 ‘거봐라, 그런 직원 뽑으면 금방 나간다’며 자신의 믿음을 (아무런 의미없이) 확인하는 것은 아닐까요? 어쩌면 필요 이상의 자격을 갖춘 직원들이 직무에 만족하지 못하고 금세 이직을 하는 이유는 그 직원을 바라보는 관리자와 주변 동료들의 ‘자기 충족적 예언(self-fulfilling prophecy)’의 결과일지 모릅니다. 은근히 자기가 기대하는 쪽으로 그 직원을 몰아가 놓고서 ‘거봐라, 내가 뭐랬어.’라는 식으로 말입니다. 

채용의 경쟁력은 현 직무에 ‘꼭 맞는’ 지원자를 언제든지 뽑을 수 있는 능력이라기보다 지원자의 자격이 높건 낮건 간에 현 직무 수행의 수준을 높이고 높은 성과를 달성할 지원자를 뽑는 것입니다. 이를 위해서는 채용 부서뿐만 아니라, 지원자를 활용할 현업 부서의 역할이 훨씬 중요합니다. 필요 이상의 자격을 갖춘 직원을 뽑아 놓고 괜한 ‘질시’를 하는 것은 아닌지 돌아봐야 합니다.

(*참고논문)

Maltarich, M. A., Nyberg, A. J., & Reilly, G. (2010). A conceptual and empirical analysis of the cognitive ability–voluntary turnover relationship. Journal of applied psychology, 95(6), 1058.

Erdogan, B., & Bauer, T. N. (2009). Perceived overqualification and its outcomes: the moderating role of empowerment. Journal of Applied Psychology, 94(2), 557.