물건을 10대 판매한 영업사원과 100대 판매한 영업사원이 각각 있을 때, 누구에게 보너스를 더 많이 줘야 할까요? 너무나 뻔한 질문인가요? 대부분은 100대 판매한 영업사원이 더 많은 보너스를 받아야 한다고 말합니다. 왜 그래야 하나고 물으면, ‘당연한 거지, 이유가 어디 있어?’라고 반응합니다. 그렇다면, “영업사원이 많이 팔든 적게 팔든 동일한(혹은 별 차이가 없는) 보상을 한다면 어떻겠는가?”라는 질문을 받으면 어떤 대답을 하겠습니까? “그러면 안 된다”라고 답하기 전에 한번쯤은 “동일한 보상을 해도 별 문제가 없을지도 몰라”라고 생각해 보면 어떨까요?

사실 고객들은 영업사원의 수완에 의해 구매 의사 결정을 하기보다는 영업사원에게 전화를 걸기 전에 이미 구매 의사 결정 과정의 상당 부분을 완료합니다. 코포레이트 익그제큐티브 보드(Corporate Executive Board, CEB)라는 컨설팅 회사가 조사한 바에 따르면, 영업사원에게 전화하기 전 구매 의사 결정 과정의 57퍼센트가 완료된다고 합니다. 결제하는 시점을 100퍼센트라고 보면, 관심 상품을 인터넷 등을 통해 검색하며 조사한 후에 ‘사겠다’라고 마음을 먹는 시점이 구매 의사 결정 과정에서 57퍼센트 지점이라는 의미입니다. 그 지점에서 소비자들은 영업사원에게 전화하죠.

전화하는 이유는 ‘사겠다’라는 전제 하에 가격을 협상하기 위한 것이지, 영업사원의 말에 따라 ‘사겠다, 안 사겠다’ 여부를 결정하겠다는 것은 아닙니다. 실제로 소비자들의 구매 의사 결정이 이렇게 이루어지는데, 과연 영업사원의 판매 실적에 따라 보너스를 차등 지급하는 현재의 방식은 과연 옳은 것일까요? 

출처: jobtrakr.com

CEB의 조사 결과에서 유추할 수 있듯이, 영업사원의 가격 결정권이 없거나 제한되는 상황에서는 소비자가 결제하도록 끌어 당길 만한 무기가 별로 없겠죠. 결국 영업사원은 자기가 받기로 한 판매 수당의 일부를 고객에게 주는 방법 밖에는 없습니다. 수입차 영업사원들이 회사의 공식적인 프로모션이 없는데도 몇십만원의 할인을 해주겠다, 틴팅과 블랙박스를 달아주겠다며 유혹하는 이유는 바로 여기에 있습니다. 

고객은 이미 상품을 사겠다고 마음 먹은 상태이니 영업사원은 그저 가격만 가지고 이리저리 협상안을 제시할 수밖에 없는 것이죠(수입차의 경우, 겉으로는 할인해 준다면서 ‘공채 할인’ 등을 뻥튀기하는 방식으로 뒷통수를 치는 경우가 간혹 있는데, 왜 그럴까 생각해 보기 바랍니다). 이처럼 소비자의 구매 의사 결정 과정에서 영업사원의 ‘기여’가 적을 수밖에 없는 상황에서 판매 실적에 따라 보너스를 주는 방식이 과연 어떤 의미가 있을까요? 영업사원은 판매 수당을 더 많이 받기 위해 무리한 거래를 시도하거나 고객을 속이는 바람에 회사 이미지가 실추하기도 하는데, 회사 이익을 늘이기 위해 도입한 판매 실적 수당이 오히려 보이지 않는 비용을 증가시키는 것은 아닐까요?

영업사원은 판매를 늘이기 위해 존재하는 세일즈 포스(Salesforce)가 아니라, 고객이 매장을 찾거나 전화를 걸어올 때 상품의 재원, 기능, 가격 조건 등을 설명해 주는 역할을 담당해야 하지 않을까요? 실제로 요즘 필드에 나가서 뛰는 영업사원은 그리 많지 않습니다. 매장으로 걸어 들어온, 혹은 전화를 걸어온 고객들을 주로 상대하죠. 인사이드세일즈닷컴(InsideSales.com)의 조사에 따르면, 전통적인 필드 영업보다 ‘내부 영업(Inside Sales)’이 300% 빠르게 성장 중이라고 합니다. 영업사원들은 자기 시간의 41퍼센트를 전화나 인터넷을 통해 영업 활동을 한다는 조사 결과도 있습니다. 그렇다면 영업사원에게 판매 실적에 따라 수당을 차등해서 줄 이유가 별로 없습니다. 일반사원들과 비슷하게 ‘고정급+(약간의) 인센티브’를 지급하는 것이 요즘의 현실과 맞는 보상 방식은 아닐까요?

이런 보상 방식을 제안하면 영업사원이 물건을 많이 판매하려고 하겠느냐는 반문이 나옵니다. 판매 실적에 따라 수당을 받는 재미가 있어야지 더 많은 고객을 만나서 더 많은 물건을 팔려는 동기가 생기지 않겠느냐고 반론을 제기하겠죠. 그럴 수도 있습니다. 많이 팔든 적게 팔든 고정급을 받으니 도덕적 해이에 빠지는 사람들이 있을지도 모릅니다. 하지만 저는 그렇게 ‘썩은 사과’짓을 할 사람은 극소수라고 믿습니다. 그런 직원은 빨리 해고하는 게 상책이겠죠. 대부분의 직원은 자기가 맡은 임무(‘고객에게 상품을 이해시킨다’, ‘고객의 구매를 돕는다’)를 성실하게 수행하리라 믿는 것이 먼저라고 봅니다.

뉴욕 타임즈의 기사에 따르면, Thought Works라는 소프트웨어 회사는 2012년부터 영업사원의 판매 실적 수당을 없앴습니다. 그럼에도 불구하고 지난 2년 동안 회사는 18~22퍼센트 성장했습니다. Royal Auto Group이라는 캐나다의 자동차 딜러사도 역시 판매 실적 수당을 없앴죠. 아래에 링크한 뉴욕 타임즈 기사에 몇몇 회사의 사례가 나오니 읽어보길 권합니다(물론 부작용을 경험한 회사도 있으니 같이 살펴보기 바랍니다).

영업사원의 판매 실적 수당을 과연 없애는 것이 좋을까요? 선택은 어디까지나 각 회사의 운영철학에 달렸고 영업사원이 고객의 구매 의사 결정 과정에서 얼마만큼의 역할을 하는지에 달렸겠죠. 여러분은 어떻게 하겠습니까?

(*참고기사)

http://www.inc.com/daniel-enthoven/the-case-for-ending-sales-commissions.html

http://www.executiveboard.com/exbd/sales-service/challenger/new-decision-timeline/index.page

http://www.nytimes.com/2013/11/21/business/smallbusiness/for-some-paying-sales-commissions-no-longer-makes-sense.html?smid=pl-share

저는 그동안 이 블로그를 통해서 평가를 버리고 차등보상 역시 버리라고 주장해 왔습니다. 그 이유는 여러 차례 이야기했기에 다시 반복하지 않겠지만, 이렇게 평가와 차등보상을 없애면 ‘일 잘 하는 직원에게는 어떻게 보상해야 하나?’라는 질문이 어김없이 나옵니다. 어떤 사람은 ‘일 잘 하든 못 하든 똑같은 보상을 주자는 것은 공산주의적인 마인드 아니냐?’라고 심하게 말하기도 하더군요(그런 분들께 공산주의의 의미를 제대로 아냐고 반문하고 싶지만…)

평가와 차등보상을 없앤다고 해서 우수한 직원들에게 남들과 똑같은 보상을 하라는 말은 아닙니다. 서열을 매겨서 평가등급을 강제 배분하는 현재의 방식은 오히려 우수직원의 성과를 제대로 평가할 수 없기 때문에 다른 방식을 찾으라는 뜻이죠. 그렇다면 새로운 방식이란 무엇일까요? 저는 평가를 하지 않아도(즉, 평가지표를 들이대지 않아도) 누가 일 잘 하는지 못 하는지 그냥 지켜보면 안다고 생각합니다. 지내다 보면 ‘아, 저 사람은 참 일 잘하는구나’, ‘내 일을 많이 도와주는구나’라고 알지 않습니까? 꼭 평가를 해야 할까요?

이렇게 평가를 하지 않고도 일 잘 하는 사람에게 ‘정당한 보상’이 돌아가도록 하는 방식을 도입한, 흥미로운 사례가 있습니다. 뉴스 코프(News Corp)의 자회사인 IGN엔터테인먼트는 상사가 직원의 성과급을 정하는 방식에서 벗어나, 직원들이 자기 동료의 성과급을 결정하는 방식을 채택해서 직원들의 만족을 얻고 있습니다.

이 방식의 이름은 ‘바이럴 페이(Viral Pay)’라고 하는데 구체적인 성과급 결정 방식은 이렇습니다. 먼저 직원들 전체에게 동일한 개수의 토큰이 주어집니다. 그리고 어떤 직원이 동료의 일을 도와줬다라든지, 판매촉진 활동에서 남들보다 열성적으로 임했다든지 할 때 그 동료에게 주고 싶은 만큼 토큰을 줍니다. 자신이 보기에 일을 잘한다고 생각되는 동료, 고마움을 느끼는 동료, 아니면 생활고에 시달려서 도와주고 싶은 마음이 드는 동료에게 자신의 판단 하에 토큰을 선사하면 됩니다.

출처: homegrownalabama.ua.edu

바이럴 페이는 오로지 3개의 룰 밖에 없습니다. 첫째 토큰을 자기 자신에게 줄 수 없고, 둘째 반드시 모든 토큰을 다른 사람에게 주어야 하며, 셋째 CEO에게 주면 안 된다는 것입니다. 이 룰 외에는 모두 직원 개개인이 알아서 결정하도록 했죠. 마음에 들면 한 동료에게 자신이 가진 토큰을 모두 몰아 줄 수 있죠(하지만 IGN에서 실제로 그렇게 하는 사람은 없다고 함). 각 직원들은 자기가 동료들로부터 몇 개의 토큰을 받았는지만 알 수 있고 누가 자기에게 줬는지는 알 수 없습니다. 회사는 1년에 두 번(1월, 7월) 토큰 개수를 카운트하여 그에 따라 성과급을 나눠주죠. ‘직원 각자가 받은 평균 토큰 개수’와 상위에 랭크된 직원들이 토큰 몇 개를 받았는지 공개하면서 말입니다(이름은 밝히지 않음)

이 방식은 ‘누가 일을 잘 하는가?’에 대한 직원들의 판단을 신뢰하기 때문에 가능한 보상 방법이고, 상사들이 감지하지 못하는 ‘실제적인 업무 능력’을 평가하는 방법이기도 하죠. 게다가 이 방식은 우수인재에 대해 높은 보상을 하는 방식이기도 합니다. IGN에서 바이럴 페이를 도입한 이유는 하이퍼포머에 대해 그 능력과 업적을 성과급으로 인정해 주자는 직원들의 요구 때문이었다고 합니다. 상사보다는 옆에서 같이 일하는 동료들이 하이퍼포머가 누군지 더 잘 안다는 요구도 있었다네요. 

IGN에 따르면 바이럴 페이는 저성과자들을 독려하는 효과도 있습니다. 직원들이 평균적으로 몇 개의 토큰을 받았는지가 공개되기 때문에 다음 번에는 열심히 해야겠다는 마음을 갖는다고 말이죠(IGN에 따르면). 그렇지만 제 생각에는 저성과자에 대한 독려 효과보다 하이퍼포머에 대한 인정 효과가 더 의미 있어 보입니다. 또, 상사의 눈에 잘 띠지 않는(대개 묵묵히 일하는 내향적인) 직원이 성과를 제대로 인정하는 ‘발굴 효과’도 바이럴 페이의 장점일 겁니다.

바이럴 페이가 인기투표로 흐르지 않을까 염려하는 사람도 있을 겁니다. 물론 그럴지도 모르죠. 하지만 직원들이 동료들의 성과급을 어린 아이들처럼 장난스럽게 결정할까요? 설령, 다른 사람이 보기에 일을 못하는 직원이지만 자신이 좋아하는 직원에게 토큰을 몰아준다 해도 그런 결정을 인정해야 한다고 봅니다. 그런 결정을 한 사람은 그 직원으로 인해 어떤 식으로든 도움을 받는다는 뜻이니까요. 의심이 든다면, 바이럴 페이를 특정 부서에 실험적으로 도입하여 어떤 양상이 벌어지는지 관찰한 다음에 전면 실시를 결정하는 것이 좋겠죠(해보지 않고서는 모르는 법이니까요).

바이럴 페이는 기본적으로 직원들을 신뢰한다는 전제가 있어야만 도입이 가능한 제도입니다. 여러분의 조직에 바이럴 페이를 도입한다면 어떨까요?

(*참고기사)

http://www.fastcompany.com/1801532/ign-employees-use-viral-pay-system-determine-each-others-bonuses

http://customerthink.com/new_meaning_to_the_phrase_a_token_bonus_ign/

작년 여름에 ‘지저분한 책상이 창의력에 도움 된다’라는 글을 블로그에 올린 적이 있는데, 책상이 지저분한 분들의 호응(?) 때문이었는지 이 블로그의 인기글 중 하나가 되어 아직까지 블로그 대문을 장식하고 있습니다. 그 글에서 저는 지저분한 방에 있던 사람들이 깔끔한 방에 있던 사람들에게 비해서 창의성 점수가 훨씬 높았고 새로운 것에 대한 호기심이 더 높았다는 실험 결과를 소개했습니다.

그 글에서 제가 결론을 내리기를, 규정 준수가 중요시되고 정확한 업무 처리가 요구되는 업무에는 정리정돈된 책상이 도움이 되고, 창의성과 새로운 자극이 필요한 업무에는 어질러진 책상이 도움이 된다고 말했습니다. 그 글을 보고 많은 분들이 ‘내 책상은 지저분하니까 난 창의적인 사람이야’라는 식으로 ‘기분 좋은 오해’를 하기도 했는데, 오늘은 책상을 깔끔하게 잘 정리하는 분들을 변호하는 논문을 하나 소개하겠습니다.

출처: gracefullhome.net

브리티시 콜럼비아 대학교에서 박사과정 중인 보연 채(Boyoun Chae, 채보연?)과 중국 쳉콩 경영대학원 교수 루이 쭈(Rui Zhu)는 정리되지 않은 환경에 사람들이 처하면 자기조절 능력에 문제가 발생한다는 점을 실험을 통해 주장합니다. 그들은 150명의 대학생들을 세 그룹으로 나눴는데, 첫 번째 그룹은 아주 지저분한 하게 종이, 물병, 종이컵 등이 선반에 어지럽게 널려 있는 환경에서 과제를 수행했고, 두 번째 그룹에게는 같은 양의 물건들이 선반 위에 있었지만 반듯하게 정리된 환경이 주어졌습니다. 마지막 그룹은 대조군으로서 선반에 아무것도 없었죠.

참가자들은 한 명씩 방으로 들어와 진행자가 제시하는 10가지 제품의 그림을 한번에 하나씩 보면서 질문에 답했습니다. 진행자가 보여준 제품은 HDTV, 미니냉장고, 에어컨, 전자렌지 등이었죠. 참가자들은 자신들이 각 제품을 얻기 위해 얼마나 많은 돈을 기꺼이 지불하고 싶은지(최대 금액)를 제시하도록 요청 받았습니다. 그 결과, 지저분한 방에 있던 참가자들이 깔끔한 방에 있던 참가자들(그리고 대조군의 참가자)에 비해 전반적으로 높은 가격을 제시하는 경향이 발견되었습니다. 이 결과는 환경이 어지럽고 정리가 되지 않으면 ‘충동 구매’의 가능성이 상대적으로 높다는 것을 추측하게 합니다. 자기조절 능력이 떨어진다는 의미죠.

출처: www.telegraph.co.uk

이런 효과를 다시 확인하기 위해 채와 쭈는 89명의 학부생을 대상으로 후속실험을 진행했습니다. 지저분한 방에는 신문이 아무렇게나 널려져 있었고 사무용품(펜, 보드펜, 컵 등)이 책상 위에 흩어져 있었던 반면, 정리된 방에는 같은 물건들이 잘 정돈되어 있었고, 대조군을 위한 방에는 아무것도 없었습니다. 여기에 한 가지 더 추가된 실험조건이 있었는데, 대조군의 조건과 동일했지만 방을 둘로 나누는 칸막이가 설치되어 있었죠. 

참가자들은 무작위로 각 방에 배정되어 역시 과제를 수행했는데, 이번에는 순발력과 집중력을 평가하는 ‘스트룹 과제(Stroop task)’가 주어졌습니다. 이 과제는 글씨의 의미와 글씨의 색깔이 동일할 때와 그 둘이 다를 때, 사람들이 얼마나 글씨의 색깔을 빨리 이야기하는가를 측정하는 것이었죠. 만약 느리게 반응한다면 그만큼 자기조절 능력이 저하됨을 의미합니다.

모두 64개의 질문을 참가자들에게 던지고 시간을 측정하자, 전체적으로 지저분한 방에 있던 참가자들이 나머지 세 조건의 참가자들보다 대답을 늦게 하는 경향이 발견되었습니다. (1.72초 : 1.57 : 1.56 : 1.53) 또한 스트룹 과제를 끝내고 참가자들에게 ‘과제를 하느라 얼마나 지쳤는지’를 물었는데, 지저분한 방에 있던 참가자들이 다른 조건의 참가자들보다 상대적으로 ‘지쳤다’, ‘힘들었다’는 반응이 높았습니다. 이는 깨끗하고 단정한 환경이 일반적으로 사람들에게 안정감을 주는 것과 통합니다.

지저분한 환경에 있는 것이 창의력 발현에는 도움이 될지 몰라도(지난 번 글에서처럼), 이렇게 자기조절능력이 필요한 경우에는 방해 조건이 되고 맙니다. 자기에게 주어진 업무가 창의력과 자기통제력 중 어느 것을 더 요구하는지에 따라 ‘책상의 지저분함 정도’를 조정하면 도움이 될 수도 있겠으나, 책상이 지저분하면 좋은 효과와 나쁜 효과가 둘 다 생기기 때문에 서로 상쇄되어 어쩌면 책상이 지저분하건 잘 정돈돼 있건 업무에 별다른 도움을 주지 않을지도 모릅니다. 대부분의 업무가 창의력뿐만 아니라 집중력과 자기조절능력을 요구하기 때문이죠. 뭐든지 좋은 게 있으면 나쁜 게 있는 모양입니다.

지금 여러분의 책상은 어떤 상태입니까?

(*참고논문)

Chae, B. G., & Zhu, R. J. (2014). Environmental Disorder Leads to Self-Regulatory Failure. Journal of Consumer Research, 40(6), 1203-1218.

최근 모 기업이 고객들의 '반(反)정서' 때문에 곤혹스러워 하고 있습니다. 지금까지 한국 경제 발전에 기여한 공이 큰 이 회사가 왜 고객들로부터 비아냥을 받는 대상이 됐을까요? 표면적인 원인은 고객들의 니즈를 '무시'하고 어떤 경우에는 고객들을 깔보기까지 하는 모습을 보이기 때문입니다. 그렇다면 또 왜 그렇게 됐을까요? 이렇게 된 이유에 관하여 여러 가지 분석이 있겠지만, 문답식으로 간단하게 제 생각을 정리해 봅니다.

(문) 이 회사는 과연 고객이 무엇을 원하는지 알고 있을까요? 

(답) 네, 물론 잘 알고 있습니다.

(문) 그렇다면, 알면서도 왜 안 하는 겁니까?

(답) 바로 '부분 최적화' 때문입니다.

(문) 부분 최적화라고요? 왜죠?

(답) 회사 전체가 고객 니즈를 만족시키기 위한 전략을 세웠다 해도 여전히 각 사업부나 부서들은 부분 최적화를 할 수밖에 없는 상황이죠.

(문) 왜 부분 최적화를 할 수밖에 없나요?

(답) 그래야 성과를 인정 받을 수 있고, 성과급도 받을 수 있기 때문이죠.

(문) 좀더 자세하게 설명해 주신다면요?

(답) 고객 니즈가 '뛰어난 품질'이라고 해보죠. 품질 높이는 거야 당연히 해야 할 일이지만, 사실 품질을 높이려면 그만큼 비용이 드는 것도 사실입니다. 그러면 가격을 높여야겠죠? 

(문) 가격 높아지면 고객들이 구매를 꺼리지 않을까요? 

(답) 그렇죠. 그러니 영업에서는 가격 올리는 걸 싫어합니다. 실적이 떨어지면 성과급도 덜 받게 될 테니까요.

(문) 다른 부서들은요?

(답) 원가관리 부서는 또 어떨까요? 눈에 안 보이는 부품을 싸게 만들어서 가격 상승분을 벌충하려고 하는 시도가 일어납니다. 이런 게 바로 풍선효과죠. 한쪽의 품질을 높이면 다른쪽의 품질이 나빠지는 가죠.

(문) 그렇다면 각 부서는 어떻게 해야 하나요?

(답) 고객 니즈를 만족시키려면 어떤 부서는 실적이 떨어질 것을 각오하고 그 '목표'에 협조해야 합니다. 성과급 같은 것도 포기해야 하고요. 

(문) 하지만 어떤 부서가 그런 상황을 받아 들이겠습니까? 

(답) 당연히 그렇겠죠. 당장 해당 부서의 성과지표가 하락하면, 경영회의 때 CEO로부터 질책 받을 게 뻔하겠죠. 고객의 미움을 받지 않기 위해서 전사 차원에서 노력을 하더라도, 그게 매번 공염불로 끝나는 '근본적' 이유는 부분 최적화를 용인하는(겉으로는 부분 최적화를 배격하자고 말은 하지만) '성과주의 제도' 때문입니다. 이런 성과주의 체계가 조직을 장악하고 있는 한, 고객 니즈를 만족시키자는 목표는 요원할 겁니다.

(문) 성과주의 제도를 없애면 직원들이 열심히 일할까요?

(답) 당근과 채찍이 있어야만 직원들이 열심히 할 거라는 발상은 제발 버려야 합니다. 당근과 채찍은 짐승에나 쓰는 겁니다. 성과주의 제도 없이도 직원들은 잘 할 겁니다. 그렇게 믿는 것이 먼저입니다. 성과주의의 폐해는 너무나 말을 많이 했으니, 반복하지 않겠습니다. 이 블로그의 글들을 참조하세요.

(정리) 고객 니즈가 뭔지 잘 알아도 조직이 그에 따라 신속하게 움직이지 못하는 근본적인 이유는 알고보면 조직을 옥죄는 '성과주의 제도'입니다. 사업부별 평가, 부서별 평가... 이런 것이 부분 최적화를 정말로 최적화시키는 주범이고 고객이 떨어져 나가게 만드는 요인입니다. 몰라서 안 하는 게 아니라, 알아도 못하는 이유는 바로 이것입니다.

(끝)

(오늘은 간단한 포스팅)

직원을 빨리 뽑는 기업은 그만큼 사람을 중요시하지 않는다는 뜻입니다.

물론 매출 확보가 급해 사람을 급히 뽑을 수밖에 없겠지만,

그래도 가능하면 아무나 뽑아서 빈 자리에 꽂아 넣겠다는 생각은 

사람을 도구로 생각한다는 뜻이죠.

그렇게 들어온 직원들은 쉽게 나갑니다

기존 직원들이 그 직원의 적응(혹은 교육)을 위해 쏟아부은 시간이 무의미해지죠.

보이지 않지만 매우 커다란 비용입니다.

직원 채용을 빨리하는 경향이 있다면, 아래의 3-3-3법칙을 꼭 실천하기 바랍니다.

여기에 또 하나의 '3'을 더한다면,

"1명을 채용하기 위해서는 적어도 3개월 이상의 시간을 들여라" 입니다.

'채용은 어렵게 결정하고 천천히 결정하라'

필히 새겨야 채용의 금언입니다.