문제 해결을 위해 컨설팅을 받아야겠다는 결정을 내렸다면, 컨설턴트의 힘을 빌리지 않고 내부직원들끼리 자체적으로 수행할 수 있는지의 여부를 먼저 판단해 보길 바랍니다. 즉 내부컨설팅팀을 운영해 보라는 말입니다. 제가 <컨설팅 절대 받지 마라>란 책에서 밝혔듯이, 컨설팅사의 보이지 않는 전횡에 희생되지 않으려면, 그리고 고객들보다 실력이 못한 컨설턴트들에게 회사의 존망을 맡기는 오류를 범하지 않으려면, 일단 자체적으로 문제 해결에 도전하는 것이 최선의 방법일 수 있습니다.

과거에 컨설팅사로부터 이미 여러 건의 컨설팅을 받아 본 회사라면, 그 동안 옆에서 컨설팅사의 일하는 방식과 보고서 형식들을 보고 들었을 것이므로 시행착오를 별로 거치지 않고 비교적 수월하게 내부컨설팅팀을 운영할 수 있을 것입니다. 그러나 컨설팅을 받아 본 경험이 전혀 없을뿐더러 내부컨설팅팀에 투입시킬 만한 인력도 없는 회사(보통은 중소기업)라면, 스스로 자기네 조직을 컨설팅 한다는 것 자체가 용기를 필요로 하는 모험일 수 있습니다. 만일 이런 상황이라면 다음과 같은 방법으로 내부컨설팅팀을 구성할 것을 조언합니다.

내부컨설팅 팀원의 계층은 크게 프로젝트매니저, 시니어 컨설턴트, 주니어 컨설턴트로 나눌 수 있습니다. 먼저, 프로젝트의 주제에 가장 적합한 인력들로 팀을 조직하십시오. 프로젝트매니저는 프로젝트의 목적과 기대효과를 명확히 이해하고 진행과정을 철저히 관리하며 경영진과 원활히 의사소통할 수 있는 자로 임명하면 됩니다. 시니어는 컨설팅 실무를 담당할 자인데, 문제의 근본원인을 꿰뚫을 수 있을 만큼의 경력과 지식을 가진 자로 선정합니다. 주니어는 프로젝트매니저와 시니어를 보조하는 역할로서, 기본적으로 ‘생각할 줄 알고’ 잠재력이 있는 2~4년차 사원 및 대리급으로 구성하면 됩니다.

매니저 1명, 시니어 1명, 주니어 1명은 내부컨설팅팀의 최소 규모라 할 수 있습니다. 사안의 중요성과 파급효과의 크기에 따라 시니어와 주니어 인력을 증가시키면 되는데, 주니어가 시니어보다 많아지는 상황은 되도록 피해야 합니다. 인력의 보강은 컨설팅 실무를 주로 담당할 시니어를 중심으로 이루어지는 것이 프로젝트 추진 속도를 높이는 데 좋습니다. 

그런데  내부컨설팅팀을 구성한다고 해도 어디서부터 어떻게 시작해야 하는지 갈피를 못 잡으면 공전에 공전을 거듭하는 지루한 회의만 열게 될 위험이 있습니다. 그러므로, 이들을 도와 한 발자국씩 발을 떼도록 도와 줄 수 있는 사람이 필요합니다. 그가 누구겠습니까? 바로 컨설턴트입니다. 미우나 고우나 컨설팅을 진행해 봤던 컨설턴트의 노하우와 경험을 전략적으로 빌릴 필요가 있습니다. 그리고 이러한 방식은 문제 해결의 주체가 컨설팅사가 돼 버리도록 그들에게 100% 위임하는 예전의 방식(즉 프로젝트 방식)도 아닙니다. 이 방식은 문제 해결은 어디까지나 내부컨설팅팀이 맡도록 하고 프로젝트 진행에 필요한 방법론, 도구, 노하우 등은 전문 컨설턴트로부터 도움을 받자는 것입니다.

해당 분야에서 나름대로 이름을 떨치고 있는 컨설턴트를 섭외하여 어드바이저(Advisor)로 프로젝트에 참여시키십시오. 그들에게 프로젝트 절차, 방법론, 돌발상황 대처 등에 관하여 폭넓은 자문을 구하십시오.

이렇게 하면, 컨설팅사에게 100% 위임했을 때보다 여러 가지 효과를 얻을 수 있습니다. 첫째, 내부구성원들의 학습을 기대할 수 있습니다. 학생들에게 지식을 전달할 때 강의보다는 체험학습이 더욱 효과적인 것처럼, 스스로 문제를 해결하는 과정에서 배우는 효과가 매우 크기 때문입니다. 특히 프로젝트를 하다 보면 여러 제약조건에 부딪히게 되는데, 그것들을 ‘맨 땅에 헤딩하듯’ 섭렵하면 어느새 실력이 향상된 걸 경험할 수 있을 겁니다.

한 번 내부컨설팅팀을 성공적으로 운영했다면 나중에 다른 문제 해결시에 적지 않은 도움이 됩니다. 훈련이 된 만큼 기간을 대폭 단축시킬 수 있기 때문이죠. 비슷한 중요도를 갖는 문제라면, 처음에는 6개월 걸렸던 일을 경험 축적 후에는 3~4개월로 크게 줄일 수 있습니다. 프로젝트 기간이 길어지는 이유는 해결코자 하는 문제가 어렵기 때문일 수도 있지만, 대개는 갈피를 제대로 못 잡아 허송세월 하는 시간이 많기 때문입니다.

둘째, 최소한의 비용으로 최대의 효과를 누릴 수 있습니다. 어드바이저 역할을 할 컨설턴트는 몇 명이면 될까요? 컨설팅사에게 모든 걸 맡겨 버리는 소위 ‘빅뱅(Big Bang)’ 프로젝트에서는 적어도 3~6명의 컨설턴트가 투입됩니다. 그러나 어드바이저는 1명이면 족합니다. 자문하는 사람이 그보다 많을 이유가 없지요. 게다가 어드바이저가 매일 고객사로 출근할 필요가 없습니다. 프로젝트 경중에 따라 다르긴 하지만, 일정계획을 잘 세운다면 일주일에 1 ~ 2회 정도 만나서 진행상황을 설명하고 그에 필요한 자문을 얻으면 충분하리라 생각됩니다.

셋째, 문제 해결을 위한 실행방안에 좀더 다가갈 수 있습니다. 어디까지나 외부인인 컨설턴트들은 고객사의 미묘한 상황이나 처지를 모두 알지 못합니다. 현실보다는 이론에 치우쳐 컨설팅을 하는 경우가 매우 잦고 바로 실행 가능한 결과물을 내놓는 경우가 흔하지 않습니다. 그리고는 실행방안을 만들어내는 건 고객에게 미루고 말죠. 그러나 내부컨설팅팀이 문제 해결을 맡게 되면, 뜬구름 잡는 이야기는 절대 할 수가 없습니다. 왜냐하면 컨설팅 결과물을 낸 내부컨설팅팀이 그대로 실행에 옮길 책임을 갖게 되기 때문입니다.

물론, 보다 혁신적이고 파격적인 해결책이 나오지 못할 단점은 있습니다. 실행을 염두에 두다 보니까 여기저기 제약조건(특히 회사 내에서 정치적으로 민감한 상황들)을 깨지 못한 채 두루뭉실한 결론에 도달할 수 있습니다. 이럴 때에는 프로젝트의 원래 목적과 기대효과가 무엇인지를 다시 돌아보고, 그것과 배치되거나 미흡한 결과물이 나오면 아무리 즉시 실행 가능한 해결책이라 할지라도 기각할 수 있는 용기가 필요합니다. 중요한 것은 문제를 제대로 해결하는 것이지, 빨리만 해결하는 것이 아닙니다. (컨설팅사는 문제를 빨리 해결하고자 합니다. 왜냐하면 프로젝트 기간이 정해져 있고, 끝나고 나서 바로 다른 회사 프로젝트를 해야 하기 때문이죠.)

넷째, 어드바이저를 활용할 때의 장점이 되겠는데, 내부의 다른 세력으로부터의 공격을 무마시키고 결과물의 설득력을 높일 수 있습니다. 이상하게도 사람들은 내부사람이 하는 말을 신뢰하지 않는 경향이 있습니다. 분명 맞는 말인데도 불구하고, 뭔가 알지 못하는 의도나 속임수가 숨겨져 있을 거라고 생각하는지 일단 의심의 눈초리로 바라봅니다. 부모 말은 잘 듣지 않으면서 친구 말은 철썩 같이 믿어버리는 철없는 아이처럼 말입니다.

내부컨설팅팀에 공식적으로 어드바이저로 컨설턴트를 참여시킨다면, 결과물의 객관성과 공신력을 대외적으로 내세울 수 있는 장점이 있습니다. 외부 전문가인 컨설턴트가 결과물을 검증했다고 여기기 때문에 구성원들을 설득시키기가 용이해지는 효과가 있는 것이지요. 

컨설팅사의 저급한 컨설팅 서비스 질에 질려버린 회사이거나, 터무니 없이 비싼 수수료 때문에 컨설팅을 엄두도 못 내는 고객이라면, 내부직원을 최대한 활용할 것을 조언합니다. 만일 어렵다면, 위에서 말씀 드렸듯이 자문 역할을 할 컨설턴트의 도움을 받으면 수월할 것입니다. 

많은 현대인들이 밤 늦도록 TV를 보거나 공부를 한다. 해가 지면 곧이어 잠을 청하던 옛사람들의 수면 습관을 따르는 사람은 거의 없다. 이렇게 밤 늦게까지 깨어있는 습성은 인간 진화의 역사에서 볼 때 최근의 일이다. 과거에 인간들은 어둠 속에 웅크린 맹수나 적으로부터 공격 당할 것을 우려한 나머지 해가 뜨면 일과를 시작하고 해가 지면 곧바로 잠을 자는 패턴으로 생활했다. 이는 선사시대의 생활 습성이 남아 있는 부족들을 대상으로 한 민속지학적 연구에서도 규명된 사실이다.

그런데 런던 대학교의 사토시 카나자와는 지능이 뛰어난 사람일수록 낯선 자극과 새로운 상황을 저항감 없이 수용한다는 사실에 착안하여 IQ가 높은 사람일수록 밤 늦도록 깨어 있는 '올빼미족'일 거라는 가설을 수립했다. 원시인들에게 밤에 깨어 있어야 하는 상황은 매우 낯설고 두려웠기 때문에 그런 자극을 즐겼던 조상들의 지능은 높았을 거라고 추정한 것이다.

카나자와는 미국의 조사기관에서 중고등학생이 성인이 될 때까지 3차례 실시된 조사 결과를 토대로 자신의 가설을 입증하고자 했다. 조사기관은 응답자들에게 "학교나 직장에 갈 때 언제 일어나는가?", "언제 잠자리에 드는가?", "휴일에는 언제 일어나는가?" 등을 질문하여 평균 기상시간과 평균 취침시간을 확보했고 별도로 응답자들의 IQ를 조사해 놓았다.

응답자들의 연령, 성별, 인종, 학력, 수입, 종교 등의 변수를 통제한 상태에서 평균 취침시간과 IQ와의 관계를 분석하니, IQ가 높은 응답자일수록 늦은 시간에 잠자리에 드는 것으로 파악됐다. IQ가 가장 낮은 응답자군은 주중에 평균 23시 41분에 잠을 자는 반면, IQ가 가장 높은 응답자군은 평균 0시 29분에 잠자리에 들었던 것이다. 또한 IQ가 높은 응답자일수록 아침에 늦게 일어나는 경향을 보였다. 간단히 말해, IQ가 높을수록 늦게 자고 늦게 일어나는 올빼미족이었던 것이다.

이 결과를 보고 지능이 높아지려면 올빼미족이 되어야 한다고 생각하거나, 일찍 자고 일찍 일어나는 아침형 인간은 IQ가 낮다고 일반화하면 곤란하다. 카나자와의 연구는 지능과 취침시간 사이에 상관관계가 존재한다는 점, 그리고 그렇게 된 이유가 '어둠'이라는 두렵고 낯선 상황을 수용하게 된 계기로부터 나왔을지 모른다는 관점으로 이해해야 한다. 

그래도 '밤 늦도록 깨어 있는 나는 필시 IQ가 높을 거야.'라고 뿌듯해 하는 올빼미족이 있다면, 학업 성적까지 좋기를 기대하지 않기를 바란다. 프랜지스 프레켈이 272명의 독일 학생들의 성적과 그들의 수면 습성을 조사했는데, 올빼미족 학생들이 수학, 과학, 언어 전반에 걸쳐 상대적으로 저조한 성적을 보이는 것이 나타났다. ‘종달새족’ 학생들과 인지능력과 학업 동기, 사고력, 성실성 등이 비슷했는데도 말이다. 왜 그럴까? 성적을 좋게 받으려면 자신에게 최적인 시간대에 수업을 받고 시험을 치러야 한다. 

그런데 대부분의 학교가 아침 일찍 수업을 시작하는 바람에 올빼미족 학생들은 자신들에게 최적이라고 볼 수 없는 시간대에 종달새족 학생들과 경쟁해야 한다. 그러니 성적이 저조할 수밖에 없다는 게 프레켈의 설명이다. 경기도가 올해부터 9시 등교제를 실시하면서 한동안 찬반 여론이 비등했다. 프레켈의 설명에 의하면, 밤늦도록 사교육에 시달리거나 게임과 TV 프로그램 등에 노출되는 바람에 자연스레 올빼미족이 된 학생들에게는 9시 등교제가 학업 성적 측면에서 도움이 된다.

나 역시 올빼미족이라 그런지 어쩌다 저녁형 인간을 옹호하는 쪽으로 이야기가 흘러갔는데, 아침형 생활습관의 장점 또한 많은 것이 사실이다. 로라 베르너는 아침 8시 15분에 시작하는 강의를 듣는 학생들 300명의 수면 습관을 조사했는데, 종달새족 학생일수록 제시간 안에 강의실에 도착하는 경향을 발견했다. 아침형이냐 저녁형이냐의 여부가 강의실 도착 시간을 예측할 수 있는 핵심변수였던 것이다. 이 결과는 아침형 인간이 저녁형 인간에 비해 미래를 좀더 앞서 고려하고 대비하는 성향이 높다는, 크리스토프 랜들러의 연구에서 그 이유를 찾을 수 있다.

한때 ‘아침형 인간이 성공한다’는 식의 자기계발서 열풍이 불었다. 아침형으로 살아보려다가 ‘아, 나는 루저인가?’라고 좌절한 경험이 내게도 있다. 하지만 올빼미가 종달새의 탈을 쓰면 행복할까? 행복하지 않은 성공이 과연 의미있을까? 아침형이든 저녁형이든 자신의 생체리듬에 가장 잘 맞는 시간대를 선택하면 그만이다. 최적의 시간대에서 최고의 성과를 내는 게 성공 아니겠는가?

전문가의 사전적 정의는 어떤 분야를 연구하거나 그 일에 종사하여 그 분야에 상당한 지식과 경험을 가진 사람"이다. 전문가를 뜻하는 영어 단어 expert는 "경험을 갖추고, 훈련이 되어 있고, 능력을 지닌'이란 뜻을 가진 라틴어 expertus에서 왔다. 하지만 상당한 지식과 경험을 가진다고 해서 전문가가 그냥 되지는 않는다.

[전문가가 되는 법 1]

한 분야에 오랫동안 경력을 쌓았다고 전문가가 그냥 되지는 않는다. '엉덩이'를 진득하게 붙이고서 공부를 하고 실천해야 비로소 전문가가 된다. 예를 들어 HR부서에 10년 넘게 근무했다고 해서 그를 HR전문가라고 부를 수는 없다. 그가 집중적인 공부를 통해 지식과 경험을 심화하지 않았다면 그는 그저 HR operator일 뿐이다. 시간이 당신을 전문가로 만들어 주지는 않는다. 가만히 있으면서 자연스레 전문성이 길러지길 바라지 마라.

[전문가가 되는 법 2]

명강사의 강의를 쫓아 듣거나 명저를 탐독한다고 해서 전문가가 그냥 되지는 않는다. 자신만의 '관(觀)'을 형성해야 비로소 전문가가 된다. 앞서 간 사람들의 ‘관’을 비판적으로 수용해야 한다. 어떤 사람이 무언가를 주장할 때 “위대한 사람이 그렇게 말했으니까 옳다”라고 한다면 그는 그저 강사일 뿐이다. 

[전문가가 되는 법 3]

올바른 답을 주려고 노력한다고 해서 전문가가 그냥 되지는 않는다. 본인 스스로 올바른 질문을 던질 줄 알아야 하고 사람들로 하여금 올바른 질문을 하도록 해야 비로소 전문가가 된다. 올바른 답을 주려고만 한다면 그는 그저 쪽집게 과외선생일 뿐이다. 사람들이 답을 요청할 때 왜 그 답을 원하는지 끊임없이 스스로에게 물어라. 전문성은 답이 아니라 질문을 통해 성장한다.

[전문가가 되는 법 4]

어떤 스킬에 숙달한다고 해서 전문가가 그냥 되지는 않는다. 그저 '생활의 달인'일 뿐이다. 다른 사람이 나사를 두 번 돌릴 때 여섯 번을 돌리는 사람을 보고 우리는 전문가라 부르지 않는다. 그 스킬을 자신의 영역을 넘어 사고의 지평을 확장하고 타 분야와 융합해 가야 비로소 전문가가 된다.

[전문가가 되는 법 5]

자신의 견해가 옳음을 강하게 주장하고 근거를 완벽하게 준비한다고 해서 전문가가 그냥 되지는 않는다. 모든 이론이든 주장이든 ‘반증 가능해야’ 하고 반증될 수 있다. 본인 견해의 오류를 감추지 말고 드러내야 비로소 진실한 전문가가 된다.

2015년 4월 17일부터 5월 20일까지 페이스북 등 SNS에 남긴 저의 짧은 생각들입니다. 계절의 여왕 5월, 여러분은 만끽하고 있나요? 일이 가장 바쁜 시기이기도 한 요즘, 건강 챙기시기 바랍니다.

사람들은 흔히 “잘 나갈 때를 조심해야 한다”고 말한다. 조심하지 않으면 시쳇말로 “한방에 훅~ 간다”라는 말도 있다. CEO나 임원처럼 조직의 높은 위치에 올라 권력을 행사하는 경우라면 이말을 한 귀로 듣고 한 귀로 흘려서는 안 된다. 누군가를 지배하거나 관리하는 역할이 주어지면 자신도 모르게 이상한 행동을 범하기가 쉽기 때문이다. 

한 심리 실험에서 학생 2명에게 사회 현안에 관해 짧은 글을 쓰도록 하고 나머지 1명에게는 두 학생이 쓴 글을 평가하는 권한을 부여했다. 실험자는 세 명의 학생들에게 간식거리로 쿠키 5개를 주었다. 각자 1개씩 먹고 나면 2개가 남는데, 이런 상황에서 사람들은 보통 남아 있는 쿠키를 선뜻 집지 못한다. 누군가는 반드시 쿠키를 하나 밖에 못 먹는 상황이 생기기 때문이다. 하지만 ‘보스’ 역할을 맡은 학생들은 나머지 학생들보다 자연스럽게 네 번째 쿠키를 집어들었다. 또한 그들은 과시하는 듯 입을 크게 벌리고 쿠키를 씹어댔고 테이블 위에 쿠키 부스러기를 잔뜩 흘렸다. 

이렇듯 힘 있는 자리에 오르면 부지불식 간에 상대방을 배려하지 못하는 모습이 나타난다. 2009년에 미국 자동차 3사의 CEO들은 구제 금융을 요청하러 최고급 전용 제트기를 타고 워싱톤에 갔다가 미국인들의 엄청난 분노를 샀다. 그들의 성격이 원래 탐욕적이기 때문에 그랬을까? 그들은 여론의 질타를 받고 나서야 자신들의 잘못을 인식할 수 있었다. 

교통법규를 위반하는 자동차를 살펴보면 ‘권력자의 행패’가 얼마나 일상적인지 짐작할 수 있다. 심리학자 폴 피프는 최고급 자동차들 중 30퍼센트가 끼어들기 위반을 하는 반면, 낮은 등급의 자동차들은 7~8퍼센트만 위반한다는 사실을 규명했다. 낮은 등급의 자동차들은 횡단보도의 선을 웬만하면 밟지 않았지만, 최고급 자동차는 45퍼센트가 넘게 횡단보도를 침범했다.

왜 그럴까? 높은 지위에 오르면 테스토스테론의 분비가 왕성해진다. 왕성한 테스토스테론 분비로 인해 비윤리적인 행동을 해도 자신에게 사회적인 제약이 가해지지 않을 것이라 착각하고, 자신이 하는 일이 중요하고 막중하다는 이유로 비윤리적인 행동을 합리화한다.

권력자가 되면 의사결정에도 무리수를 둘 위험이 있다. 어느 심리 실험에서 참가자들을 권력자로 인식하도록 만든 다음에 주사위 게임을 하도록 했다. 주사위는 본인이 던질 수도 있었고, 다른 사람이 대신 던져줄 수도 있었다. 자기가 권력자라고 인식한 참가자들은 대부분 본인이 주사위를 던지겠다고 고집했다. 반대로, 남에게 지배를 받는 사람이라고 스스로를 인식한 참가자들은 타인에게 주사위를 던져 달라고 더 많이 부탁했다. 주사위를 본인이 던지든 남이 던지든 확률은 똑같은데도 권력자가 되면 ‘우연’도 통제할 수 있다고 착각한다는 의미다. 불확실한 미래를 권력자 본인이 통제할 수 있다고 믿는다면, 자신의 마음이 끌리는 대로 의사결정을 내리는 바람에 일을 그르칠 확률이 높아진다. 역사적으로 봐도 국가 지도자의 권력욕이 높을수록 전쟁을 일으킬 가능성이 높다는 연구 결과도 있으니까 틀린 말은 아닐 것이다.

물론 권력욕이 항상 나쁜 것만은 아니다. 권력욕에서 나쁜 것과 좋은 것이 있다. 개인적 목적을 추구하는 ‘P권력욕’이 강한 사람은 이 세상을 ‘내가 이기고 네가 지는’ 제로섬 게임으로 인식하는 반면, 거시적 가치를 중요시하는 ‘S권력욕’이 강한 사람은 사회 전체적으로 이익이 되는 변화를 우선한다. 사람들은 누구나 P권력욕과 S권력욕을 어느 정도 보유하고 있는데, 그 비율은 사람마다 제각각이다. 새로운 직원을 채용할 때나 리더를 육성할 때 그 차이를 염두에 두는 것이 중요하다. 국회의원이나 대통령을 뽑을 때도 마찬가지다.

1986년 소련의 체르노빌 원자로가 폭발한 사건은 그 원인이 아주 사소했다. 우스꽝스럽게도, 원자로의 상황을 윗사람에게 사실대로 보고하면 혼이 날까 두려워 입을 닫아 버린 것이 지금까지 많은 사람들이 고통 받는 이유가 됐다. 자기가 힘을 가졌다고 과시하거나 강압적으로 대하면 구성원들은 입을 닫아버리고 ‘될대로 되라’고 생각한다. 힘을 가진 자는 이런 ‘침묵 효과’를 경계해야 한다. 구성원들이 침묵한다면, 그들을 ‘꿀먹은 벙어리’라고 질타할 것이 아니라 본인이 지나치게 강압적으로 대하는 것은 아닌지 먼저 반성해야 한다.