금년부터 제가 RSS 피드를 통해 읽은 기사들 중에서 여러분과 함께 공유하고픈 대여섯 개의 기사를 매일(가능한 한) 공개하고자 합니다. 저의 전문분야가 아무래도 경영이기 때문에 경영과 관련된 아티클이 대부분이라는 점, 그리고 영어 아티클이 많다는 점을 미리 양해 바랍니다.
내가 이 질문을 던지면 대부분은 마치 '삶이란 무엇인가?'란 철학적 질문을 접한 듯 당황한 표정을 짓거나 고개를 숙인다. 나는 애써 시선을 피하는 사람을 굳이 일으켜 세운 다음 "리더란 말은 참 많이 쓰는 용어이고, 팀장님도 리더라는 말을 들으실 텐데요, 과연 리더란 무엇일까요?"라고 묻는다.
그는 멋적게 웃으며 "리더는 리드하는 사람이죠."라고 농담을 한다. 그러고는 한참 생각하다가 "목표 달성을 위해 사람들을 이끄는 자입니다."라고 답한다. 나는“여기에서 '이끈다'는 말이 가장 중요한 키워드 같은데요, 그렇다면 목표 달성을 위해 직원들을 이끌기 위해 리더는 무엇을 해야 하나요?”라고 재차 질문한다. 그는 "목표를 제시하고 구성원들에게 동기부여를 해야 합니다."라고 어렵사리 대답한다. 틀리지 않는 답변이지만 ‘목표 달성’을 단지 ‘목표 제시’로, ’이끈다’는 말을 그저 ‘동기부여한다’라는 말로 바꾼 듯한 느낌이 강하게 든다.
나는 질문을 바꾸기로 한다. 나: "목표를 달성하게 하려면 리더는 어떻게 해야 합니까?" 상대방: "목표를 잘 알려주고 잘 가이드해야 하죠." 나: "잘 가이드한다는 말의 의미는 뭡니까?" 상대방: "목표 달성의 방법을 일러주고, 적절하게 피드백하고, 결과가 나오면 올바르게 평가해주고...뭐 그런 것 아닐까요?"
'리더란 무엇인가?'라는 질문에 이야기가 이런 식으로 흘러가곤 한다. "리더는 그냥 리더지, 무슨 뜻이 있습니까? 물은 물이고 산은 산이죠. 저에게는 물을 정의하고 산을 정의하라는 말처럼 들립니다."라며 약간은 짜증섞인 반응이 나온 적도 있다. 나는 조직에서 흔히 쓰는 용어일수록 정의가 중요하다고 생각한다. 정의를 한 문장으로 깔끔하게 말하지 못하거나 중언부언한다면, 그 의미를 알지 못한다고 여긴다. 말하지 못하면 모르는 것이다. 리더의 정의를 모르면서 리더의 자리에 있는다는 건 어쩌면 면허증 없이 운전하는 것이나 마찬가지 아니겠는가? (다른 이야기지만, 미션, 전략, 팀, 팀워크, 조직문화, 고객경험, 학습, 생산성과 효율, 권한이양 등 조직에서 흔히 쓰는 용어를 한마디로 정의할 줄 아는가? )
리더의 정의를 이야기할 때 가장 많이 등장하는 문구가 '목표 달성'인데, 그렇다면 목표 달성을 위해 구성원들을 이끌어 갈 때 리더가 취해야 할 구체적인 행위는 무엇일까? 비전을 제시한다, 동기를 부여한다, 목표 달성을 돕는다, 장애물을 제거하고 직원들을 지원한다... 여러 대답들이 나오는데, 바람직한 리더의 모습이긴 하나 숱한 리더십 강좌에 등장하는 미화된 리더의 이미지를 반복한다는 인상을 받곤 한다. 그런 교과서적인 대답 말고 리더가 행하는 거의 모든 행위를 나타내면서 리더의 임무를 '적확'하게 지적하는 정의는 무엇일까?
나는 '리더란 일을 시키는 사람'이라고 정의한다. 앞에서 말했듯 리더는 목표 달성을 이끄는 자라고 흔히들 말하는데, 구체적으로 어떻게 해야 이끌 수 있을까? 목표 달성을 이끌려면 목표를 세부목표로 나누고, 각 세부목표에 도달하기 위한 실행전략을 수립하고, 실행전략을 여러 업무로 구체화해야 한다. 리더는 이렇게 하여 설정된 여러 업무를 직원에게 배정하고 실행하게 만드는 자, 한마디로 ‘일을 시키는 사람’이다. 이것이 바로 리더의 거의 모든 임무를 한마디로 대변하는 정의이다. 일을 시키지 않으면 리더가 아니다.
"리더는 솔선수범하는 자입니다." 리더나 직원이나 이렇게 생각하는 경우가 상당히 많다. 그런데 그들 대부분은 솔선수범의 의미를 "직원들의 일을 돕는 것"이라는 의미로 받아들이고 있다. 돕는 것에서 그치지 않고 '직원들의 일을 대신하는 것'이라고 보기도 한다. 직원들이 어떤 일에 애를 먹고 있으면 리더 본인이 그 일을 대신 처리해 주는 게 솔범수범의 예라고 설명한다. 여기에서 더 나아가 솔선수범이 '직원들에게 '잡일'을 시키지 않는 것'이라고까지 생각하는 사람들도 제법 많다. 일례로, 팀장이 임원 회의에서 중요한 프레젠테이션해야 한다면 직원에게 핸드아웃을 복사할 것을 지시하지 않고 본인이 직접 프린트해서 복사하고 스테이플러로 철까지 해서 준비하는 것을 솔선수범하는 리더라고 생각한다. CEO의 예상 질문에 대비하는 데 시간을 써야 하는데도 말이다.
이러한 솔선수범에 대한 왜곡된 이미지가 리더는 직원들을 '앞에서 이끄는' 사람이라는 환상을 심어준다. 솔선수범은 팔로워의 덕목이지, 리더의 덕목은 아니다. 리더십 전문가 존 맥스웰(John Maxwell)은 “작은 일을 올바르게 하고 싶다면 스스로 하라. 큰 일을 하고 영향력을 발휘하려면 일을 시켜라”라고 말한다. 리더의 덕목은 '일을 잘 시키는 것'에 있음을 강조하는 말이다.
솔선수범을 한다는 말은 조직이 설정한 미션, 비전, 핵심가치, 전략목표, 전략, 행동원칙 등을 리더 본인이 먼저 준수하며 직원들에게 모범을 보인다는 뜻이다.팀내에서 '회의 시작 시간을 엄수한다'는 원칙을 리더가 정했으면 리더가 제일 먼저 회의실에 모습을 드러내는 것이 솔선수범이다. 결코 직원의 일을 대신해주는 것이 솔선수범이 아니다. 직원의 업무를 대신해 주는 리더는 마이크로 매니저일 뿐이다.
그런데 현장의 리더를 만나보면 애석하게도 자신이 가장 잘하지 못하는 것 중 하나가 일을 시키는 것이라는 대답이 나온다. 왜 그런지 물어보면 본인이 직접 해야 더 잘 할 수 있다, 자세히 설명할 시간에 내가 처리하는 게 낫다, 일을 맡기면 통제하기 어렵다, 직원들의 업무가 많아서 일을 시키기가 미안하다 등 다양한 이유를 말한다. 어떤 리더는 일이 재미있어서 시키기가 싫다, 일을 시키면 내가 할일이 별로 없다는 식의 답을 하기도 하는데, 마이크로 매니저들이 실무감각을 잃지 말아야 한다는 핑계를 대며 이런 이유를 댄다.
하지만 대다수 리더들의 속마음을 들여다보면, 일을 시키면 직원들이 거부할 것 같다는 두려움이 가장 크게 내재돼 있음을 발견한다. 이 일을 언제 다 하라는 말인가, 지금 더 중요한 업무를 하고 있다, 이제 말씀하시면 어떻게 하나, 내 업무가 아니다, 할 줄 모른다, 김대리가 나보다 더 잘한다, 조건만 만족되면 하겠다, 일이 잘 안 되면 어떻게 하나 등 갖가지 이유를 대며 지시를 거부하는 직원들을 보며 리더들은 ‘그냥 내가 하고 말지’라고 체념한다. 이런 두려움이 커지면 솔선수범이라는 미명 하에 직원들이 해야 할 업무를 본인이 대신해 주면 존경 받는 리더가 된다는 착각으로 이어진다. 자신도 모르게 마이크로 매니저가 되는 것이다.
직원들은 '리더는 일을 시키는 사람'이라는 정의를 불쾌하게 여길지 모른다. 리더는 일을 시키기만 하고 아무것도 하지 않는 하는 사람, 직원들에게만 업무 부담을 씌우고 '뒷짐 지고 노는 사람'이라고 생각하기 때문일 것이다. 오해하지 말기를 바란다. 중요한 것은 일을 시키는 것 자체가 아니라, 일을 '잘' 시킨다는 것이다. 직원들에게 일을 '잘' 시키는 리더가 직원들이 바라는 리더이다.직원들이 리더에게 기대하는 역할, 즉 비전과 목표를 제시하고, 적절하게 피드백하며, 동기를 부여하는 등의 역할은 리더가 직원들에게 일을 '잘' 시킬 때 가능하다. 왜 그럴까? 그 이유는 to be continued.......
*이 글과 관련하여 인퓨처컨설팅은 2020년 1월 15일(수)에 튜터링(교육)을 다음과 같이 실시합니다. 많은 신청 바랍니다.
이 주제로는 금년의 마지막 튜터링! 앞서 네 차례 진행했던 '일을 잘 시키는 기술' 튜터링에 대해 추가 개설을 요청하시는 분들이 많아 10월 24일에 한번 더 해당 주제로 튜터링을 진행하기로 했습니다.
직원들에게 일을 잘 시키기 위해서는 어떻게 해야 할까요? 지금까지 '일을 잘 시키는 기술'에 관한 튜터링 강좌를 총 네 번 진행하고 나니 한 가지 인사이트가 생기더군요. 바로 일을 잘 시키려면 '뻔뻔해야 한다'는 것입니다. 뻔뻔하면 직원들이 어떻게 생각하든 자기 마음대로 아무렇게나 일을 지시할 뿐만 아니라, '나는 왜 직원들에게 일을 못 시킬까?'라며 자책하지도 않겠죠. 그런데 그런 분들은 이 강좌에도 오지 않을 겁니다. 이 강좌에 오시는 분들은 뻔뻔하지 않은, 성심이 고우신 분들입니다.
그럼에도 불구하고 저는 직원들에게 일을 잘 시키려면 뻔뻔해져야 한다고 말씀 드립니다. 여기에서 뻔뻔해지라는 말은 직원을 안하무인으로 대하라는 말씀이 아니라, '전략적으로' 뻔뻔해지라는 뜻입니다. 일을 시킬 때의 대원칙, 구체적인 일시키기의 8단계 및 6하원칙, 문제가 발생할 때 대처하는 법, 마이크로매니저가 되지 않는 방법, 마감일과 피드백 일정 정하기 등 뻔뻔하지 못한 리더들이 갖춰야 할 '전략적으로 뻔뻔하게 일을 시키는 방법'입니다.
금년에 이 주제로는 마지막으로 진행하는 튜터링입니다! 뻔뻔하지 못해서 일을 잘 시키지 못했던 분들은 이 강좌을 통해 '전략적으로 뻔뻔하게 일을 시키는 기술'이 무엇인지 알아가시기를 바랍니다.
- 튜터링 개요 리더가 가장 어려워하면서도 가장 못하는 일이 직원들에게 일을 잘 시키는 것이라고 합니다. 일을 잘 시키라는 말은 무조건 직원들에게 일을 '토스'하라는 뜻은 아닙니다. 직원들이 일의 목적과 아웃풋을 명확하게 이해하고, 무엇이 자신의 권한이고 무엇이 본인의 책임인지를 분명하게 인지시키는 것이 일을 잘 시킨다는 의미입니다. 물론 일의 납기와 품질을 준수하게 하는 것은 두말할 필요 없죠.
어떤 의미에서, 리더는 일을 하는 사람이라기보다 일을 시키는 사람입니다. 일을 '잘' 시키기만 해도 좋은 리더라는 소리를 들을 수 있습니다. 일을 잘 시킨다는 말을 공식적인 언어로 표현하면 '업무 위임(delegation)'을 잘 한다라고 할 수 있습니다.
인퓨처컨설팅 중요한학교에서는 어떻게 해야 업무 위임을 잘 할 수 있는지, 업무 위임을 할 때 주의해야 할 점은 무엇인지, 직원이 리더로부터 업무 위임을 받을 때 어떤 점을 힘들어 하는지 등을 알아보고 서로 토론하는 자리를 가져볼까 합니다. 일방적인 강의라기보다 각자의 경험을 털어놓고(리더 입장에서, 그리고 직원 입장에서) 그 해결책을 서로 이야기하는 자리가 될 것입니다.
- 튜터링 내용 (1) 리더란 무엇인가? (2) 왜 일을 시켜야 하는가? (3) 일을 시킬 때 무엇이 어려운가? (4) 일을 잘 못 시키는 리더의 핑계 (5) 일을 거부하는 직원들의 핑계 (6) 일 시키기의 3원칙 (7) 위임할 수 있는 일과 위임할 수 없는 일 (8) 일 시키기 위한 8가지 단계 (핵심 방법들) (9) 일 시키려면 '6하원칙'을 지켜라 (10) 업무 배분의 원칙 (11) 마이크로 매니저가 되지 않으려면? (12) 시킨 일을 '올바르게' 번복하는 방법 (13) 이성에게 일을 시킬 때 주의사항 (14) 데드라인을 정할 때의 팁
- 대상자 : 중간 관리자 이상 - 모집정원 : 최대 8명 (선착순 마감) - 일시 : 2019년 10월 24일(목요일) 저녁 7시 ~ 10시 (3시간) - 장소: 인퓨처컨설팅 중요한학교 (서울 서대문구 연희동 444-90) - 오시는 방법은 네이버 지도 참조( http://naver.me/564P1Ct2 )
- 참가비: 10만원 (세금계산서 발행시 11만원) - 세금계산서 발행을 원하시면 jsyu@infuture.co.kr 로 사업자등록증 사본을 보내 주세요. - 입금처: 국민은행 816-24-0206-031 (예금주:유정식) - 입금하실 때 입금자명에 강의날짜를 붙여서 기입해 주세요(예:홍길동1024) - 입금을 완료하셔야 신청이 완료됩니다. - 환불 규정 : 교육일 2일 전(10월 22일 24:00)까지 취소시 전액 환불. 그 후나 No Show 일 때는 환불 불가 - 문의처 : jsyu@infuture.co.kr 010-8998-8868
많은 사람이 과학을 일상과 동떨어진 분야로 여깁니다. 더욱이 조직을 이끌거나 타인과 관계를 맺거나 업무적 역량을 높이는 활동과는 아무런 관련이 없다고 생각하죠. 하지만 과학은 우리 생활에 아주 밀접한 학문입니다. 주위를 둘러보면 과학의 산물이 아닌 것을 찾아내기가 불가능하다는 것을 느낄 수 있을 겁니다.
이 책은 제가 가려 뽑은 55개의 ‘생활밀착형’ 과학 이슈를 통해 과학 지식과 과학적 사고력은 물론이고 그 속에 숨은 비즈니스 및 자기 계발 인사이트를 제시합니다. 전문 경영인은 물론이고 ‘일잘러’가 되고 싶은 직장인과 한층 더 성장하고 싶은 학생들은 기업 경영과 조직 관리, 리더십뿐 아니라 자기 자신을 경영하고 혁신할 수 있는 과학적 전략을 배울 수 있을 겁니다. 과학에 대한 배경지식이 없이도 누구나 쉽게 읽고, 두께도 그리 두껍지 않아 읽는 데 부담이 없을 겁니다.
다음은 이 책의 머리말입니다. 책이 어떤 취지로 쓰였는지 확인하실 수 있습니다. 책 선택에 참고하시기 바랍니다.
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소문난 독서광인 마이크로소프트의 창업자 빌 게이츠(Bill Gates)는 1년에 두 번 1주일의 ‘생각 주간’을 갖는다. 그는 별장에 들어가 일주일 동안 다른 일은 하지 않고 오로지 독서와 사색에 집중하며 새로운 사업 아이디어를 구상하는 것으로 알려져 있다. 그러던 그가 2010년부터 본인이 읽고 감명 받은 책을 공개하고 있는데, 그의 추천 목록에 오르면 삽시간에 베스트셀러가 될 정도로 출판 및 독서계에 큰 영향력을 행사하고 있다.
그의 추천 목록을 살펴보면 정치, 경제, 사회, 역사 등 거의 모든 영역이 망라되어 있는데, 흥미롭게도 경영자 출신답지 않게 과학 관련 도서가 꽤 많이 추천한다. 대표적으로 <유전자의 내밀한 역사 The Gene>, <랜들 먼로의 친절한 과학 그림책 Thing Explainer>, <파인만의 물리학 강의 Lectures On Physics>, <백신 Vaccine>, <여섯 번째 대멸종 The Sixth Extinction> 등이 있다.주1) 오히려 순수한 경영 관련 도서는 손에 꼽을 정도로 적다. 페이스북의 CEO 마크 주커버그(Mark Zuckerberg) 역시 <면역에 관하여 On Immunity>, <과학혁명의 구조 The Structure Of Scientific Revolutions>, <생명설계도 게놈 Genome> 등의 과학서를 탐독하는 CEO로 알려져 있다.주2)
게이츠와 주커버그, 그들은 왜 과학책을 읽을까? 내 경험상 기업의 리더들은 전문 용어를 섞어가며 경제 상황과 정치 환경의 복잡한 역학관계를 설명하는 것에는 별 거부감 없이 받아들인다. 그런데 과학에 대해서는 그렇지 않다. 내가 과거에 <경영, 과학에게 길을 묻다>란 책을 썼다고 말하면, 거의 자동적으로 ‘과학’이라는 단어에 꽂혀서 “책이 어렵겠네요”라며 이맛살부터 찌뿌리는 것만 봐도 그렇다. 혹자는 그 책이 기대만큼 팔리지 않는 이유가 제목에 ‘과학’이라는 단어가 들어갔기 때문이라고 충고하기도 했다. 경제와 정치는 현대인의 교양이자 상식이라고 여기면서 과학은 자기계발이나 경영과는 아무 상관없는, 과학자들이나 고민할 영역으로 치부하는 듯하다. 이렇게 ‘과학하면 쌀이 나와, 돈이 나와’라고 생각하는 리더가 있다면 게이츠와 주커버그의 추천 과학도서 목록 자체가 따끔한 충고가 아닐까?
뛰어난 리더들이 과학서를 즐겨 있는 이유는 과학이 경제나 정치와 같은 생활밀착형 학문이기 때문이다. 잠시 주변을 둘러보라. 우리가 사용하는 물건들 중 거의 모든 것들이 과학적 사고와 실험의 산물들 아닌가? 손에 들고 있는 이 책 역시 곰곰이 따져보면 종이 생산, 잉크 제조, 인쇄 과정 등 모두가 과학과 공학의 산물임을 알 수 있을 것이다. 과학이야말로 우리에게 진짜로 ‘밥을 먹여주는’ 1차적 학문 아닌가? 요즘 큰 관심이 집중돼 있는 인공지능(AI), 빅 데이터, 블록체인 등 4차 산업혁명의 총아들은 수천 년간 축적된 과학과 공학이라는 거인의 어깨가 없었더라면 탄생하지 못했을 것이다.
“과학은 내 일과 상관없다”고 생각하는 리더가 있다면 테슬라Tesla의 CEO 일론 머스크(Elon Musk)의 이야기를 계기로 그런 단정을 재고하기 바란다. 긍정적인 의미의 몽상가라고 말할 수 있는 그는 사업의 아이디어뿐만 아니라 실천 방법을 찾기 위해 보다 전문적인 과학서를 읽는다. 그가 스페이스X(SpaceX, 머스크가 창업한 민간우주탐사 기업)라는 사업을 구상하던 때, 그는 컴퓨터 프로그래밍에 능했지 로켓 과학에 대해서는 무지한 경영자였다. 그는 영국의 과학자 제임스 고든(James E. Gordon)이 쓴 <구조: 물건이 떨어지지 않는 이유 Structures: Or Why Things Don’t Fall Down>라는 책을 통해 구조 설계의 기초를 습득했고 로켓 발사의 원리를 익히기 위해 화학자 존 클라크(John D. Clark)가 쓴 <점화 Ignition!>까지 섭렵했다. 놀라운 점은 이들 책의 도움으로 스페이스X의 CEO로 활동하면서 동시에 최고 설계 책임자로도 역량을 발휘했다는 점이다.
이 책은 리더들에게 과학은 일상생활과 유리된 ‘그들 만의 리그’가 절대 아닐 뿐더러 소설책을 읽듯 재미있게 즐길 수 있는 컨텐츠임을 알리기 위해 쓰였다. 그렇기에 출퇴근길에도 쉽게 내용을 읽을 수 있도록 간결하게 서술하는 구성을 따랐다. 직업이 경영 컨설턴트인지라 누군가에게 사실뿐만 아니라 그것을 어떻게 개인과 조직에 어떤 시사점이 있고 어떻게 적용하는지를 알려줘야 한다는 의무감이 크다. 그래서 과학 이야기를 하면서도 각 장의 말미에는 개인으로서, 조직의 구성원으로서, 혹은 기업의 리더로서 과학적 사실을 어떻게 수용하고 활용해야 하는지에 관한 시사점을 간단하게 언급했다. 이 책을 통해 생활밀착형 학문인 과학을 일상적으로 ‘소비’하고 이용하기를 바란다.
전작 <경영, 과학에게 길을 묻다>가 과학에 어느 정도 관심이 많은 독자를 타겟으로 했다면, 이 책은 과학에 대한 배경지식이 별로 없어도 충분히 소화할 수 있도록 썼다. 처음부터 순서대로 읽어도 좋지만 목차를 보고 흥미를 느끼거나 도움이 될 만한 장부터 읽어도 상관없다. 과학자가 아닌 자가 썼기에 심화된 내용을 원하는 독자에겐 오히려 지적 갈증을 유발할지도 모르겠다. 책 말미에 참고문헌(논문이나 기사)을 가능한 한 자세히 달아 두었으니 참조하기 바란다. 또한, 전작에서 소개했던 주제들 중 시간이 지나도 여전히 유효하고 유용한 것들 몇 개를 이 책에 수정 게재했음을 밝힌다.
부디 이 책이 리더들에게 과학에 대한 무조건적인 거부감을 무너뜨리고 본격적이고 좀더 전문적인 과학책 읽기로 확장해 가는 데 작게나마 기폭제 역할이 되기를 희망해 본다.
