리더가 비전 설정, 전략 수립, 의사결정, 성과관리 등과 같은 '고차원적 업무'에 집중하는 것이 직원들에게 일을 시키는 목적 중 하나임을 지난 글에서 이야기한 바 있다. 그렇다면 직원들에게 어떤 일을 시켜야 할까? 리더가 고차원적 업무에 집중할 시간적, 정신적 여유를 가지려면 직원들은 어떤 일을 담당해야 할까? (오해할까 덧붙인다면, 직원들은 '가치가 낮은 일'을 해야 한다는 뜻은 아니다. 직원들은 자신의 '위치'에서 가능한 한 가치가 높은 일을 해야 하고, 리더 역시 본인의 입장에서 저가치한 일은 되도록 하지 않는 것이 역할에 맡는 업무 분담이라는 뜻으로 받아들이기 바란다. 리더가 직원들이 '해야 할 일'을 할 때 마이크로 매니저가 되는 것이니까.)

커리어 및 비즈니스 전략가이자 <피벗PIVOT>의 저자인 제니 블레이크(Jenny Blake)는 HBR에 게재한 아티클을 통해 리더가 직원들에게 위임해야 할 일을 '6개의 T'로 제안한다. 그녀는 '누구(who)에게 어떻게(how) 일을 시킬까?'라는 질문에 답하기 전에 '어떤(what) 일을 시킬까?'를 먼저 알아야 한다고 말한다. what을 알아야 who와 how가 자연스레 떠오른다는 것이다. 그녀의 제안을 간략하게 살펴보자. 

1. 사소한(Tiny) 업무
중요하지는 않지만 업무 수행을 위해 해야 하는 일(회의 참석자 파악, 비행기 예약, 기타 관행적 업무 등)은 실제로는 별로 시간이 들지 않더라도 합쳐 놓으면 전략적인 업무를 수행하기 위한 시간을 잡아먹을 뿐만 아니라 또한 집중력을 분산시키고 의지력을 감소시킨다. 물론 충분히 처리할 시간적 여유가 있을 때, 직원들이 중요하고 어려운 업무를 담당하고 있을 때는 사소한 업무이더라도 리더가 담당하는 게 옳을 것이다.

2. 지루한(Tedious) 업무
단순반복적이고 아주 간단한 업무는 그다지 머리를 써도 되지 않는 일이라 편하기도 하지만, 금세 지루함을 유발시킬 뿐더러 리더가 해야 할 업무라 할 수 없다. 가끔 기분전환을 하기 위한 목적이 아니라면, 이런 업무는 담당자를 정해 일임하는 것이 효율적이다.

3. 시간을 많이 잡아먹는(Time-consuming) 업무
이런 유형의 업무들이 시간을 많이 필요로 하는 이유는 그만큼 중요하기 때문이다. 그렇다고 해서 리더가 이런 업무를 처음부터 끝까지 수행하는 것은 바람직하지 않다. 블레이크는 이런 업무들이 80퍼센트 정도 완료되었을 때 리더가 개입하여 리뷰하고 피드백하며 다음 단계를 위한 방향을 제시하는 것이 좋다고 조언한다. 이런 조언의 이유는 그래야 직원들이 이런 유형의 업무를 수행하며 스킬을 함양할 수 있고 노하우를 직접 체득할 수 있는 효과가 있다는 것으로 보인다.

4. 가르칠 목적의(Teachable) 업무
리더의 입장에서 직원을 '가르칠 수 있는' 업무는 직원의 관점에서는 곧 '배울 수 있는' 업무가 아니겠는가? 자신에게 아주 익숙한 업무를 리더가 계속 수행한다는 것은 스킬과 노하우 전수를 게을리한다는 뜻일지도 모른다. 직원이 실행을 통해 배워야 할 업무들은 각자의 역량 및 스킬 수준에 맞춰 적절하게 배분할 필요가 있다. 물론, 일의 수행과정에서 리더가 적절하게 피드백해야 '가르치는' 효과를 배가할 수 있다.

5. 형편없을 정도로 못하는(Terrible at) 업무
프레젠테이션 슬라이드 디자인, IT 스킬이 필요한 업무 등 리더 본인이 '끔찍할 정도로' 잘하지 못하는 업무나 직원들이 했을 때 더 나은 품질이 나오는 업무는 직원에게 일임하는 것이 좋다고 블레이크는 말한다. 물론, 직원들에 해줄 것을 기대하고 자기가 못하는 업무를 모두 떠넘기는 경우는 지양해야 하고, 리더 자신도 어느 정도 스킬을 갖추려는 노력이 필요하겠지만, 그럼에도 불구하고 직원들이 더 잘하는 업무는 조직 전체의 성과 관점에서 볼 때 직원들이 수행하는 것이 옳지 않을까? (다시 말하지만, 모든 일을 직원에게 시키고 리더는 아무일도 하지 말아야 한다는 뜻은 절대 아니다.)

6. 분초를 다투는(Time Sensitive) 업무
아주 급하게 처리해야 하는데 리더 혼자 수행하기가 곤란한 경우에는 설령 그것이 리더 자신에게 주어진 책임이라 해도 적절하게 직원들의 도움을 받을 필요가 있다. 보통은 여러 가지 일들이 리더에게 한꺼번에 떨어져 마치 저글링처럼 어떤 업무를 먼저 처리해야 하는지 '정신이 없을 때' 혹은 그 모든 업무들을 동시에 수행할 것을 요구 받을 때, 직원들이 상대적으로 중요하지 않은(리더의 위치에서) 업무를 담당하고, 리더는 상대적으로 가치가 높은(리더 본연의 입장에서) 업무를 동시에 처리해야 한다. 

현재를 기준으로 과거 한 달 동안 어떤 업무를 리더 본인이 직접 수행했고 어떤 업무를 직원에게 위임했는지 살펴보라. 위의 6가지 T에 해당하는 일들을 본인이 대부분(70퍼센트 이상) 직접 수행했다면 여러 가지 이유로 리더의 업무위임에 분명 문제가 있다는 뜻이고 리더가 해야 할 고차원적 업무를 소홀히 한다는 의미이다. 

to be continued....

(*참고자료)

How to Decide Which Tasks to Delegate, Jenny Blake, HBR.com, July 26, 2017

https://hbr.org/2017/07/how-to-decide-which-tasks-to-delegate 

2020년 1월 16일에 여러분이 읽으면 좋을 4편의 아티클을 소개합니다.

목표 달성에 도움이 되는 4가지 심리학적 팁은?

동료로부터 이용 당하고 있다는 8가지 신호는?

기업문화와 관련하여 읽어야 할 15권의 책

다른 직원들의 질투를 일으키지 않고 직원을 칭찬하기 위한 8가지 팁

앞의 글에서 언급했듯이, '할일이 많은 리더'는 직원들에게 일을 '잘못' 시키는 경향을 나타낸다. 직원들에게 올바른 업무지시를 내리도록 하려면 그 전제조건 중 하나는 리더의 업무로드가 과중해서는 안 된다는 점이다. 집중력과 의지력(willpower)은 제한된 자원이기 때문에 리더가 업무에 집중하면 그만큼 직원들의 업무를 모니터링하고 적절하게 개입하여 피드백할 여유가 사라지고 만다.

그런데 리더에게 주어지는 업무로드뿐만 아니라, 직원들이 개인적인 고민과 걱정거리를 리더에게 털어 놓으며 감정적 부담을 가할 때에도 리더의 생산성은 부정적 영향을 받고 만다. 플로리다 대학교의 클로디아나 라나즈(Klodiana Lanaj) 교수는 직원이 리더에게 '개인적인 캐어'를 요구할 때 전달되는 감정적 부담이 리더의 업무 생산성을 저하시키는 하나의 원인임을 연구를 통해 밝혔다. 리더와 직원들이 직장 내에서 상하관계라는 벽없이 생활하는 것은 긍정적인 모습으로 여겨지지만, 결혼생활의 문제라든지 건강 문제, 아이들과 관련한 골치아픈 이야기를 리더에게 건네며 '인생 선배'로서의 해결책을 기대한다면 리더 본인의 감정도 그에 따라 영향을 받을 뿐만 아니라 업무로드가 과중할 때와 비슷한 부담감을 느끼게 되고 결국 생산성이 저하로 이어진다는 것이다.

라나즈는 43명의 중간 및 고위관리자들을 대상으로 3주에 걸쳐 매일 몇 개의 질문을 던졌다. 그는 관리자들에게 아침과 저녁에 각각 '지금의 기분이 좋은지 나쁜지'를 물었고, 그날 직속직원들의 업무 관련 요청과 개인적 요청에 얼마나 많이 응했는지도 질문했다. 또한 라나즈는 해당 관리자 휘하의 직원들을 다섯 명씩 만나 그날 본인들의 관리자가 얼마나 업무에 몰입했는지를 평가해 달라고 부탁했다.

3주 동안 이루어진 설문 결과를 분석하니, 리더가 직원들의 개인적인 문제를 상담하고 조언한 날에는 리더 본인의 감정 상태가 부정적인 방향으로 영향을 받았다. 이는 아직 리더로서 경험이 적은 신참 관리자에게 더욱 크게 나타났다. 그리고 특히 리더가 업무로 바쁜 날에 감정적 전염이 더 크게 나타나는 경향을 보였다. 그러나 항상 그런 것은 아니었다. 리더의 직원의 개인적 문제를 잘 해결하는 데 도움을 주었다는 느낌을 받을 때는 오히려 리더의 기분이 좋아졌던 것이다. 

흥미롭게도 직원들은 개인적인 문제를 도와준 리더의 업무 몰입도를 업무 관련 문제를 지원한 리더의 경우보다 높게 평가하지 않는 경향을 보였다. 이것은 직원들이 자신들의 개인적 측면을 캐어하는 것을 리더의 역할 중 하나라고 보면서도 그 역할의 가치를 업무 관련 문제를 서포트하는 가치보다는 그리 높게 보지 않는다는 뜻이다. 이는 리더의 입장에서 보면 꽤나 서운한 대목이 아닐 수 없다. 직원의 개인적 문제를 상담하느라 감정적으로 소모되어 자신의 업무가 지장을 받았는데도 직원들은 '우리 팀장님은 오늘 업무에 그다지 집중하지 않는 것 같아'라고 업무 몰입도를 낮게 평가하니 말이다. 이것은 리더가 직원들에게 개인적 서포트를 하느라 업무 관련 서포트를 할 만한 시간적, 정신적 여유가 그만큼 적고, 감정적으로 소모된 상태라서 리더의 업무 조언이나 피드백의 질이 그만큼 떨어지기 때문으로 풀이된다.

이렇게 말하면 리더가 직원들의 개인적 문제 해결에 신경을 쓰지 말고 조언도 하지 말라는 소리로 오해할 수 있지만, 그렇지는 않다. 원하든 원치 않든 리더는 그런 개인적 요청에도 응답을 해야 하는 자리이기 때문이다. 리더 자신에게 부정적 영향이 가해질 수 있음을 사전에 인지한다면 그래도 어느 정도는 대비할 수 있지 않을까? 또한 라나즈의 연구에서 밝혀졌듯이, 자신이 조언이 직원에게 도움이 되었다고 느끼면 부정적 감정의 전염효과가 떨어진다는 것에서 '해독제'를 착안할 수 있을 것이다. 자신의 도움이 얼마나 유용했는지 직원에게 직접 확인 받는 방법을 쓰는 것이 해독제 혹은 예방약이 될 것이다.

직원들은 자신들의 개인적 문제로 인한 부정적 감정이 리더에게 전염될 수 있음을 인지하고 리더에게 감정을 마구 털어놓을 것이 아니라, 업무와 관련해 도움을 요청할 때처럼 '문제 해결'의 관점에서 조언을 구하는 태도를 보이는 것이 좋다. 문제 해결의 관점으로 말해야 리더는 자신의 의견을 구체적으로 전달할 수 있으며 직원에게 도움이 되고 있다는 느낌을 받음으로써 감정적 전염으로 인한 부정적 효과를 차단할 수 있다. 리더의 집중력과 의지력의 저하를 최소화하고 리더가 본연의 임무에 집중하도록 직원도 배려해야 한다. 결국 그런 배려가 직원들에게 일을 '잘못' 시키는 빈도를 줄이고 궁극적으로 성과를 올리는 하나의 방법이 되지 않을까? 팔로워십이란 그런 것이다.

to be continued...

(*참고논문)
Lanaj, K., & Jennings, R. E. (2019). Putting leaders in a bad mood: The affective costs of helping followers with personal problems. Journal of Applied Psychology. Advance online publication.

2020년 1월 14일에 여러분이 읽으면 좋을 4편의 아티클을 소개합니다.

할일 목록(to-do list)에서 쉬운 일부터 하는 것이 좋지 않은 이유

사무실의 디자인이 직무만족도와 생산성에 큰 영향을 끼친다

적합한 사람을 채용하는 데 도움이 되는 4개의 면접 질문은?

최고의 리더는 피드백할 때의 실수 17가지를 저지르지 않는다.

리더가 직원에게 '일을 시킨다'는 의미는 무엇일까? '일을 시킨다'는 우리말 표현을 문자 그대로 해석하면 직원으로 하여금 어떤 일을 하도록 지시한다, 혹은 어떤 일을 해 달라고 요구한다, 가 될 것이다. 리더가 '일을 시킨다'를 이런 의미로 해석한다면 그 일은 자신에게 속한 것이고 직원은 그저 리더 본인이 그 일을 완수하도록 '돕는 존재'라고 인식하기 쉽다. 어디까지나 일의 오너십(ownership)은 리더에게 있으며 직원은 '몸으로 때우는' 힘든 일을 리더 대신 수행하는 '부하'라고 여기게 된다. 

'일을 시킨다'를 리더가 이렇게 인식할 경우에는 몇 가지 문제가 발생한다. 첫째, 일의 오너십이 없는 직원들은 리더가 시킨 일에 몰입하지 못하고 성취감을 경험하기도 쉽지 않다. 일의 결과가 직원 본인이 만든 '작품'이 아니고 그저 '잡일'을 수행했을 뿐이라고 스스로의 역할을 축소하기 십상이다. 둘째, 이렇게 직원의 몰입을 기대할 수 없다면 결과물(성과)의 품질을 또한 기대하기 어렵다. 리더가 모든 것을 잘할 수 없기 때문에 직원들 각각의 독특한 역량과 참신한 아이디어가 일의 성과를 제고하는 주체로 역할해야 한다는 것쯤은 모두 알 터이다. 직원이 일의 주인이 아닌데, 어떻게 그런 역할을 스스로 맡을 수 있을까? 공은 리더가 가져가고 자신들에게는 일이 잘못됐을 때의 불이익만 감수해야 한다면 누가 리스크를 감수하고 새로운 대안을 제시할 수 있을까?

셋째, 리더가 일의 오너십을 모두 쥐고 있으면 설령 물리적으로 몸을 움직이며 일하는 시간은 많지 않더라도 정신적으로 엄청난 부담감에 휩싸일 수 있다. 이는 '번 아웃(burn out)'을 야기하는 기본적인 조건이 되고 만다. 넷째, 조직의 미래와 전략과 같이 리더가 집중해야 할 업무영역을 소홀히 할 가능성이 높다. '실무'를 놓지 않고 모두 쥐고 있는데(직원들은 그저 도울 뿐) 그런 고차원적 업무를 수행할 시간적, 정신적 여유가 있을 리 만무하다. 이는 자신도 모르게 남들이 모두 싫어하는 마이크로 매니저로 스스로를 포지셔닝하는 원인이 된다.

다섯째, 리더 본인이 마이크로 매니저가 되어 번 아웃 일보직전에 있다면 직원들을 책임감 없고 무능하다고 여기기 쉽다. 본인은 조직을 위해 누구보다 애를 쓰는데, 직원들은 무척 한가하고 수동적이며 자기 잇속만 챙기는 것처럼 느껴진다. 이런 비뚤어진 시선은 직원들을 모욕하고 비방하며 고압적으로 구는 리더(bullying leader)의 행동을 촉발시킨다. 결국 직원의 몰입도와 만족도에 악영향을 끼쳐 조직의 발전을 기대하기 어렵게 된다.

이 모든 문제의 발단은 '일을 시킨다'는 말을 그저 직원에게 힘들고 귀찮은 일을 대신 수행하도록 만든다는 왜곡된 의미로 리더와 직원 모두가 인식하는 데에서 시작한다. 

영어로 '일을 시킨다'는 의미로 사용되는 delegate는 15세기부터 '대표로서 비즈니스 거래를 수행할 권한을 준다'라는 뜻으로 사용되었다. 즉, 권한을 위임하여 일을 수행케 한다는 의미였다. 리더가 직원에게 '일을 시키는' 것은 해당업무에 대한 권한(authority)와 책임(responsibility)을 부여하는 행위이다. 그렇기에 '시킨다'라는 말보다는 '맡긴다'는 말이 사실은 더 적절한 단어로 쓰여야 옳다. '직원에게 일을 시킨다'가 아니라 '직원에게 일을 맡긴다'라고 말할 때 리더와 직원 모두에게 느껴지는 뉘앙스는 일종의 '넛지(nudge)'로 작용하여 일의 오너십이 직원에게 있음을 명확하게 인식하도록 한다. 요컨대 '일을 시킨다'는 말은 직원에게 일의 수행 권한과 책임을 부여한다는 뜻이다. 간단히 말해, '권한 위임'이다.

물론 일의 최종적인 책임은 리더에게 있음을 간과해서는 안 된다. 일을 직원에게 맡기되 일의 진행과정에 적절하게 개입하고 적절하게 피드백함으로써 원하는 성과물이 나오도록 기여할 책임이 리더에게 있다. 설령 이런 긴밀한 상호작용을 통해 나온 성과물이 애석하게도 좋지 않은 결과로 이어졌을 때의 책임은 결국 리더에게 있음을 명심해야 한다. 리더는 그런 자리이다.


to be continued...