워낙 멀티미디어의 시대이기 때문에 요즘엔 볼거리가 많아서 오히려 뭘 봐야 할지 고민이 됩니다. 넷플릭스 사이트를 열어놓고 나서 컨텐츠를 즐기는 시간보다는 뭘 볼까 고르는 시간이 더 많을 지경입니다. 이럴 때는 과거에 나왔지만 못 보고 넘어간 영화를 보는 건 어떨까요?

이미 보셨더라도 다시 볼만한 가치가 충분한 영화라고 생각합니다. 그럼 시작해 볼까요?

존 윅 (2015) 
얼마전에 저는 <존 윅 4>를 보고 왔습니다. 전작보다 액션이 훨씬 화끈해지고 화려해졌는데요, 약간은 너무 블록버스터화된 것 같아서 아쉽더군요. 아기자기한 맛이 없달까요? 존 윅의 세계관을 이해할 겸, 혹시라도 1편을 못 봤더라면 꼭 보기를 권합니다. 코믹스를 보는 듯한 매력이 있습니다. 이거 보고 나면 2, 3편도 정주행하게 될 테니, 일이 바쁜 분들은 유의하세요.

시카리오: 암살자의 도시 (2015) 
대단한 액션이 있는 영화는 아니지만, 연출과 음악의 힘 때문에 한시도 긴장감을 놓지 못하는 영화입니다. 배우들의 연기도 좋고, 무엇보다 '느린 템포'가 주는 서스펜스가 요즘의 호흡 급한 영화에서 볼 수 없는, 압권이라 할 수 있어요. 2편도 있으니 이어서 보면 좋습니다. (2편은 1편보다는 못하지만...)

찰리 윌슨의 전쟁(2007)
텍사스 주 하원의원이 아프가니스탄의 현실을 목격하고 이를 돕기 위해 애를 쓰는 과정을 그립니다. 실제 인물의 실화라고 합니다. 바람둥이 기질이 강하고 정치적으로 속물임을 숨기지 않는 그가 어떻게 해서 그런 '선행'을 하게 됐을까요? 대단한 도덕적 각성이 있었던 것은 아닌데, 사실 그런 뉘우침으로 모든 것을 버리고 약자들과 함께 하는 것보다는 실질적 해결책을 모색하는 게 인류 평화에 기여한다는 의미를 담고 있다고 저는 봤습니다. 여러분은 어떨지 모르겠네요.

퓨리 (2014)
저는 전쟁영화를 즐겨 봅니다. 전투 장면이 주는 호쾌함도 좋지만 잔혹한 환경에서 인간이 어떻게 변해가고 어떻게 행동하는지를 간접적으로 체험하게 해주는 좋은 도구라고 생각해요. 탱크가 주인공인 이 영화는 좁은 탱크 안에서 벌어지는 긴장감과 불안을 생생하게 경험할 수 있다는 점에서 저는 재미있게 봤습니다. 보고 있으면 저도 전차병이 된 듯한 착각이 생길 만큼.

화양연화(2000)
워낙 유명한 영화이니 따로 설명할 필요가 없겠죠. 하지만 의외로 이 영화를 아직 안 본 사람이 많더군요. 옛날에 본 적이 있더라도 지금 다시 본다면 느껴지는 감성이 예전과는 다르게 다가올 겁니다. 나이를 먹었다는 뜻이겠죠. 그리고 인생의 의미를 조금은 깨달았다는 의미일 겁니다. 다 보고 나면 홍콩에 가고 싶어지는 영화! 음악도 아주 좋습니다.

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요즘 제법 많은 사람들이 대면 공포증 혹은 통화 공포증을 가지고 있다고 해요. 부탁이나 요청할 것이 있으면 직접 만나거나 전화를 걸기보다는 이메일, 문자 메시지, 메신저 등을 사용하는 경우가 많습니다. 그 이유는 잘 모르겠지만 이메일이나 문자 메시지와 같은 '비동기적' 매체를 사용하면 거절 당하더라도 마음이 상할 일이 적을 거라는 생각 때문인 것 같습니다. 아니면, 요청이나 부탁은 상대방에게 폐를 끼치기 마련인데, 상대방이 난처해 하는 표정을 보고 싶지 않다는 이유 때문일지도 모르겠네요. 어쨌든.....

하지만, 이메일이나 문자 메시지로 요청할 경우에는 상대방이 수락할 가능성이 대면 요청 때보다 상당히 떨어질 거라는 것은 미리 예상하기 바랍니다. 손쉬운 방법이겠지만 그만큼 이득이 적다는 것이죠.

바네사 케이 본즈(Vanessa K. Bohns)는 45명의 참가자로 하여금 각자 10명의 낯선 사람에게 간단한 설문조사를 요청하도록 시켰습니다. 참가자들 중 절반은 이메일로, 나머지 절반은 직접 만나서 설문을 요청하도록 했죠. 그랬더니 이메일보다는 직접 대면이 설문조사에 동의할 가능성이 훨씬 높았습니다. 이메일보다 대면 요청이 무려 34배나 더 효과적이었어요.

당연한 결과라구요? 실험을 하기 전에 참가자들에게 '사람들이 설문조사에 얼마나 응할 것 같은가?'라는 질문을 던지자, 이메일로 요청하기로 돼 있던 참가자들은 10명 중 5.5명이 동의할 것이라고 추측했습니다. 직접 대면해서 요청하기로 돼 있던 참가자들은 10명 중 5명이 동의할 거라고 짐작했죠. 

흥미롭게도 이메일로 요청하기로 했던 참가자들이 상대방의 수락 확률을 더 크게 예상했던 겁니다! 이메일이나 문자 메시지는 상대방에게 부탁을 하는 데 있어 형편없는 매체이지만, 이렇게 사람들의 '착각' 때문에 여전히 요청 수단으로 사용되고 있죠. 

이메일이나 문자 메시지로 요청해 놓고서 상대방이 응하지 않으면 "소통이 잘 안 된다."라고 불만을 터뜨리지는 않나요? 소통 문제가 상대방의 잘못이 아니라 직접 찾아가 요청하려 하지 않는 본인의 게으름 때문은 아닐까요?

* 참고논문: Roghanizad, M. M., & Bohns, V. K. (2017). Ask in person: You're less persuasive than you think over email. Journal of Experimental Social Psychology, 69, 223-226.

[함께 읽으면 좋은 글]
소통의 달인이 되려면   https://infuture.kr/1814


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직원에게 일을 잘 시키는 것은 리더에게 필요한 현실적인 스킬입니다. 일을 잘 시켜야 직원들이 일을 통해 역량을 개발할 수 있고 성과를 창출케 할 수 있습니다. 그리고 리더는 그보다 더 차원 높은 업무에 집중할 시간적 여유를 확보할 수 있죠. 그러면 어떤 일을 직원에게 맡겨도 되는지 어떻게 평가할 수 있을까요?

여러 가지 방법이 있지만, 일단 다음과 같은 두 가지 차원으로 '시키고 싶은 일'의 성격을 판단해 보세요.

- 그 일이 잘못될 경우, 되돌릴 수 있는가, 되돌릴 수 없는가?
- 그 일이 잘못될 경우, 감수할 위험은 큰가, 작은가?

이 두 가지 요소로 일의 성격을 따져 보면, 직원에게 일을 맡겨도 되는지, 어떤 직원에게 일을 맡겨야 하는지 등에 관한 '빠른 판단'을 할 수가 있습니다. 경우에 따라서는 리더가 우수직원과 함께 그 일을 직접 수행해야 하기도 할 거에요. 바로 '아주 위험하면서 되돌릴 수 없는 일'이 그렇습니다. 직원에게 '위임'해서는 안 되는 경우죠.

하지만 위험이 적으면서 되돌릴 수 있는 일이라면 팀 내의 누구에게라도 그 일을 맡길 수 있겠죠. 위험의 범위가 팀 밖으로 확산되지 않고(그래서 윗사람이 인지를 하지 못하고) 잘못됐더라도 처음으로 다시 돌아갈 수 있으니까요.

위험이 높고 되돌릴 수 있는 일이라면 팀 내에서 우수한 직원에게 그 일을 맡김으로써 우수직원의 역량을 더욱 키우거나 '일종의 테스트'를 할 수 있는 기회로 삼을 수 있을 겁니다. 하지만 위험이 크니까 리더가 지속적으로 코칭하고 피드백해야겠죠.

되돌릴 수 없지만 위험이 낮은 일의 경우는 우수직원까지는 아니더라도 어느 정도의 경험을 지닌 직원에게 위임할 수 있을 겁니다. 일이 잘못돼도 되돌릴 수 없더라도 '짬밥'이 있으니 실수할 가능성이 적을 테니까요.

'위험의 크기'와 '되돌릴 수 있는 가능성'. 일 시키기에 앞서 이 두 가지를 꼭 기억하기 바랍니다.

[함께 읽으면 좋은 글]
'전략적'으로 뻔뻔하게 일을 시켜라   https://infuture.kr/1713


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직급은 부장이지만 대리급처럼 일하는 소위 '마이크로 매니저'는 직원들의 일할 동기를 추락시키는 대표적인 존재입니다. 우수인재를 회사 밖으로 쫓아내기도 해서 그들이 머무는 곳은 초토화된 전쟁터가 되기도 합니다. 

그런데 혹시 '내'가 마이크로 매니저는 아닌가, 생각해 본 적 있나요? 마이크로 매니저라고 지적을 받는 사람들 대부분은 그 지적을 받아들이지 못한다고 해요. 자신은 열심히 하려고 했다고 변명하기도 합니다. 만약 다음과 같다면 여러분은 자신도 모르게 직원들을 마이크로 매니징하고 있다고 볼 수 있어요. 솔직하게 스스로를 들여다 보며 평가하기 바랍니다.

- 직원들의 결과물이 항상 만족스럽지 못하다

- '나라면 이렇게 하지 않을거야. 다르게 했더라면 좋았을 텐데'란 아쉬움 때문에 자주 좌절감을 느낀다

- 세세한 것(오타나 보고서 형식 등)에 초점을 맞추고 그걸 수정해 주는 것에 쾌감을 느끼거나 반대로 '내가 일일이 이걸 해줘야 하나' 싶어 고통을 느낀다

- 팀원들이 어디에서 무엇을 하며 일하는지 끈임없이 알고 싶다

- 진행 상황에 대한 업데이트를 자주 요구한다

- 팀원들의 이메일에 '참조'되는 것을 아주 좋아한다(또는 자신에게 'CC'하라고 요구한다)


[함께 읽으면 좋은 글]
사사건건 간섭하는 관리자를 뽑지 않으려면   https://infuture.kr/1799


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도전적인 목표를 설정하고 이를 달성하기 위해 정진하는 것은 자신의 직업적 성공과 인생의 의미에 도달하기 위한 원동력입니다. 하지만 도전적 목표가 어느 순간 집착적인 목표로 변질될 수가 있어요. 그 목표가 힘을 주기는커녕 주로 죄책감과 좌절감을 선사한다면 말입니다. 이럴 때는 도전적 목표를 포기해야 하겠죠. 포기하는 것도 삶의 지혜라는 점에서 볼 때, 그 포기의 기준은 무엇일까요? 

1. 원래 '나의 목표'가 아닐 때 : 목표가 내것이 아니라는 명백한 신호는 '해야 한다'라는 의무감을 지나치게 강조하는 것입니다. 타인을 기쁘게 할 목적으로, 그들에게서 외면 당하지 않기 위해서 설정한 목표는 아닌지 살펴야 합니다.

2. 목표가 고통을 지나치게 수반할 때: 목표 달성의 과정이 긴장감과 두려움을 주는 건 정상적인 현상이지만, 적정 수준 이상의 스트레스와 좌절감을 준다면 목표를 재고할 필요가 있어요. 공포심, 불면증 등 건강의 적신호가 켜진다면 즉시 목표를 버려야 하지 않을까요?

3. 결과만을 염두에 둔 목표일 때: 연봉이나 지위 같은 결과에 집착하기보다 그 과정에서 습득한 스킬과 역량을 더 중요하게 생각해야 합니다. 결과를 얻지 못했다고 그 과정을 무시하다면 자신을 보잘것없는 사람으로 폄하하고 맙니다. 이렇게 자기비하를 매번 경험케하는 목표라면 버려야 하지 않을까요?

4. 열정이 사라진 목표일 때: 열정이 사라졌음에도 불구하고 목표를 달성하겠다는 약속이 스스로를 구속하고 있지는 않나요? 진짜로 중요한 것(예: 가족과 함께하는 시간)을 희생하면서까지 목표를 추구해야 하는지 생각해 보세요.

5. 스스로를 자주 합리화할 때: 이미 많은 시간과 비용을 쏟았기에 이제와서 포기할 수 없다고 자주 합리화한다면 그 목표를 재고해야 합니다. 그런 목표는 앞으로 더 많은 시간과 비용을 요구하면서 삶을 망칠 수도 있어요. '손절매'가 더 큰 희생을 막을 수 있습니다.

그만둔다고 해서 실패는 아닙니다. 목표를 포기하는 것이 가장 용감하고 가장 생산적인 결정일 수 있음을 생각해 보세요.  

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