리더십 함양의 첫 단계는 자신의 강점이 무엇이고 약점이 무엇인지를 명확히 평가하고 인지하는 것입니다. 무엇을 강화/유지해야 하고 무엇을 보완/폐기할지 알아야 리더십 개발의 방향을 수립할 수 있겠죠. 지극히 당연한 말입니다.  

하지만 약점을 인지하는 게 쉽지는 않다고 합니다. 잭 젠거(Jack Zenger)는 자신이 코칭하는 임원들로부터 "나는 내 강점과 약점이 무엇인지 잘 알고 있습니다."라는 말을 많이 들었다고 합니다. 정말 그런지, 젠거는 조사를 해봤다고 해요.

그는 360도 피드백 조사를 통해 임원들의 말이 맞는지 살펴봤는데요, 경미한 약점을 인식하지 못하는 경우가 상당히 많았습니다. 아마도 경미하기 때문에 임원 개인의 전체 성과나 능력에 영향을 덜 미쳤을 테고 그 때문에 리더 본인이 그 경미한 약점을 잘 인지하지 못할 겁니다.

하지만 치명적인 약점(결점)을 인식하지 못하는 리더도 꽤나 많았어요. 리더십의 여러 영역에서 하나 이상 매우 낮은 점을 받았는데도 임원 본인은 "이게 왜 나의 약점이지?"라며 의아해 했다는 것이죠. 임원들의 30%는 자신의 점수가 너무 낮다는 사실에 충격을 받기도 했다고 해요.

또 하나 흥미로운 점은 여러 가지 리더십 영역 중에서 하나의 핵심 영역에서 점수가 하위 10%에 속하면, 다른 영역이 얼마나 강한지와 상관없이 전체적인 리더십은 하위 20%에 속한다는 것입니다. 이것은 임원(경영진)이 되려면 모든 영역에서 뛰어날 필요는 없지만 치명적인 결함은 없어야 한다는 것을 시사합니다.

강점과 약점이 있다면, 일반적으로 약점을 보완하는 것보다는 강점에 집중하는 것이 더 효과적입니다. 그러나 그 약점이 치명적인 수준이라면 이야기는 다릅니다. 치명적인 약점을 보완해서 어느 정도 끌어올리는 것이 최우선입니다. 조직의 리더로 성장하기를 원한다면 더욱 그렇습니다.

* 참고사이트: https://hbr.org/2018/02/most-leaders-know-their-strengths-but-are-oblivious-to-their-weaknesses

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리더십이라고 하면 리더만이 갖춰야 할 스킬로 생각합니다. 현재 리더의 위치에 있지 않은 사람은 (분명 언젠가는 리더가 될 가능성이 있지만) 리더십을 '남의 일'이라고 생각하는 경향이 있어요. 제가 경영전략을 강의할 때 많은 직원들은 현재 본인들이 맡은 직무와는 상관없다는 생각에 집중을 덜 하는 것처럼, 리더십에 대해서도 많은 직원들이 그렇게 여기는 것 같습니다.

현재 자신이 리더에 위치에 있든 그렇지 않든 리더십은 모두에게 필요한 스킬이자 자질입니다. 언젠가 리더가 될 것을 대비하는 차원에서, 그리고 '자기 일의 진정한 리더'가 되자는 차원에서 리더십의 잠재력을 기를 것을 권합니다. 직장인에게만 해당되는 것이 아닙니다. 프리랜서든 가정주부든, 리더십 스킬을 함양할 때 더 좋은 기회가 생기고 더 큰 행복을 창출할 수 있다고 생각합니다.

그렇다면 어떻게 해야 할까요? 프로티아 파이낸셜(Protea Financial)의 설립자인 제인 스티븐스(Zane Stevens)는 이렇게 조언합니다.

1. 적극적으로 행동하라: 자기 일을 주도하고 할당된 수준 이상을 달성하세요. 더 큰 그림을 보려고 노력하고 문제를 적극 발굴하여 해결책을 제시하세요.

2. 팀플레이어 되라: 협업을 추구하고 동료를 적극 도우세요. 언젠가 그 도움이 기회가 되어 찾아올 테니까요.

3. 효과적으로 소통하라: 적극적으로 경청하고 다양한 관점을 이해하려고 노력하세요. 아이디어를 간결하고 명확하게 전달하세요.

4. 모범을 보여라: 타인에게 원하는 행동과 가치를 본인의 행동으로 보여 주세요. 신뢰할 수 있고 시간을 잘 지키며 책임을 지는 모습을 보이세요. 업무에 적극적으로 임하는 것 역시 모범을 보이는 가장 좋은 방법입니다.

5. 스킬을 개발하라: 리더는 끊임없는 개선을 추구하는 사람입니다. 스킬에 투자할 시간을 마련하세요. 책을 많이 읽고 주변사람들로부터 배워야 할 점을 적극 찾으세요.

6. 긍정적인 환경을 조성하라: 상대방을 격려하고 고마움을 표시하면 주변사람들에게 긍정적인 영향을 미칠 수 있습니다. 작은 성공이라도 축하하고, 실패를 탓하지 말고 실패로부터 항상 무언가를 배우세요.

* 참고사이트: https://www.forbes.com/sites/theyec/2023/05/03/six-ways-to-lead-even-when-you-arent-in-a-leadership-position/

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'프라이스의 법칙(Price's Law)'이란 말을 들어본 적이 있나요? '가격의 법칙'이라고 생각할지 모르지만, 사실 프라이스는 사람 이름입니다. 영국의 물리학자인 데렉 프라이스(Derek Price)가 학계 동료들을 관찰하고 재미있는 이론을 제시했는데, 그게 바로 '프라이스의 법칙'입니다.  

프라이스의 법칙은 이렇게 정리할 수 있습니다.

"구성원 수의 제곱근에 해당하는 직원들이 작업의 50%를 수행한다."

제곱근이라는 말이 들어가서 좀 어렵게 느껴지나요?  해설해 드릴게요. 여러분 조직이 100명으로 이루어져 있다면, 100의 제곱근 값은 10입니다. 바로 이 10명이 여러분 조직에서 생겨나는 작업의 50%를 수행한다는 것이 프라이스가 주장하는 바입니다. 그러면 이 10명의 직원은 각자 5%씩의 업무를 수행한다는 뜻이겠죠. 그리고 나머지 90명이 각자 0.56%씩만 업무를 수행한다는 의미고요.

프라이스의 법칙은 "조직성과에 크게 기여하는 직원, 열심히 일하는 직원은 소수다"라는 의미를 담고 있습니다. 그리고 회사의 규모가 커질수록 자신의 역량을 발휘하지 않고 소위 '묻어가려는' 직원이 기하급수적으로 늘어난다는, 좀더 심각한 의미를 말하고 있어요. 직원이 1,000명이면 32명만이(3.2%), 직원이 10,000명이면 고작 100명만이(1%) 제대로 된 성과를 내며 열심히 일한다는 것이니까요. 나머지 9,900명은 대체???

이 법칙은 '20%의 제품이 매출의 80%를 차지한다'라는 '파레토의 법칙'과 유사하지만, 기하급수적인 퍼센테이지의 변화를 보면 그보다 더 심하다는 것을 알 수 있을 겁니다.

프라이스의 법칙에 따라 보상을 결정한다면 어떻게 해야 할까요? 만약 10억원의 성과급 재원이 있다면, 우수직원 10명 각자에게는 10억원의 5%인 5,000만원의 성과급이 돌아가야 할 겁니다. 반면, 나머지 90명은 각자 약 560만원씩의 성과급을 가져갈 수 있겠죠. 두 그룹 간의 성과급이 10배 가까이 차이가 납니다. 프라이스 법칙에 의한다면 말입니다.

프라이스의 법칙은 비록 물리학자가 제시한 것이지만 과학적인 근거가 있기보다는 경험법칙에 가깝다는 점에 유의해야 합니다. 이를 보상이나 '해고'에 기계적으로 반영하면 곤란하죠. 다만, 위에서 말씀 드렸다시피 조직이 커질수록 발가락만 살짝 걸치고 있는 '나이롱 직원'의 수가 크게 늘어난다는 의미로 프라이스의 법칙을 이해하기 바랍니다. 

이런 '나이롱 직원'들을 최소화하려면 어떻게 해야 할까요? 구조조정을 해야 한다면 어떻게 해야 할까요? 그리고 조직 업무의 50%를 책임지는 소수의 직원들에게 어떻게 보상하고 그들을 어떻게 육성해야 할까요?.... 프라이스의 법칙은 우리 자신에게 이런 질문들을 던지게 만듭니다. 여러분이라면 어떻게 답하겠습니까?

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좋은 직원을 채용하는 것이 인사(HR)의 시작이자 마지막입니다. 그저그런 사람을 뽑아서 교육시키고 평가와 보상을 통해 성과 창출을 독려하는 것보다는 애초에 그럴 역량이 있는 사람을 잘 가려뽑는 것이 효과도 크고 비용도 적게 듭니다.

하지만 말이 쉽지, 좋은 직원을 채용하기란 하늘의 별 따기만큼이나 어렵다는 데 다들 동의하실 거에요. 그래도 어떻게든 노력해야 하지 않을까요? 이렇게만 하면 반드시 좋은 직원을 뽑을 수 있다, 까지는 아니지만, 그 확률을 높이는 데 도움이 되는 방법은 없을까요?

존 램튼(John Rampton)이라는 기업가는 자신의 경험을 통해 '소프트 스킬' 3가지에 집중해서 지원자를 살펴보라고 조언합니다. 학력, 경험, 스킬, 숙련도 등과 같은 '하드 스킬'은 상대적으로 쉽게 파악이 되지만, 의사소통, 문제해결, 팀플레잉 등과 같은 소프트 스킬은 그냥 넘어가는 경우가 많거든요. 실력과 경력을 갖추면 그런 소프트 스킬은 상대적으로 중요치 않다고 생각하는 경향이 있습니다.

램튼은 소프트 스킬이 훨씬 중요하다고 말합니다. 그리고 면접관이 중점적으로 살펴봐야 할 소프트 스킬로 다음의 3가지를 권하고 있어요. 그리고 각각을 파악하기 위한 팁을 조언합니다.

1. 확고한 직업윤리
- 좋은 직업윤리란 무엇을 의미하는지 묻고 그 사례를 질문하라.

2. 적응성과 유연성
- 일이 틀어졌을 때 어떻게 대응했는지 묻고 그 업무의 일정 준수에 대해 어떻게 반응했는지를 살펴라.

3. 팀워크
-  다른 팀원이 도움을 요청했을 때 어떻게 응답했는지 묻거나, 동료가 동분서주할 때 무엇을 했는지를 질문하라.


램튼의 조언은 간단합니다. 뛰어난 학력, 경력, 기술, 배경(하드 스킬)을 지닌 사람을 뽑고 싶은 유혹이 들 때마다 소프트 스킬이 훨씬 중요하다는 점을 기억하라는 겁니다. 채용의 경쟁력은 지원자의 소프트 스킬을 알아보는 능력에서 나옵니다.

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채용의 3-3-3 법칙   https://infuture.kr/1425

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직원들이 출근시간보다 5분 혹은 10분 정도 늦는 것에 대해 여러분은 얼마나 관대한가요? 어떤 분들은 도저히 용납 못한다고 할 테고, 또 어떤 분들은 그 정도는 뭐 눈감을 수 있다고 말할 텐데요, 직원들의 지각을 자신이 용납하냐 못하냐를 따지기보다는 지각이 생산성에 미치는 실질적인 영향을 먼저 따져봐야 하지 않을까요?

하버드 경영대학원의 아난스 라만(Ananth Raman)은 미국의 대형 식료품 체인점에서 4년 동안 2,500만 명 이상의 출근기록을 살펴보고 분석을 진행했습니다. 흥미롭게도 직원들의 지각이 1% 증가하면 일일 매출이 2.3% 감소한다는 사실이 분석 결과 밝혀졌어요. 이것은 상당히 큰 '부정적 영향' 아닙니까?

물론 라만의 연구는 대형 마트와 같은 소매점을 대상으로 했기 때문에 '사무실 근무자'의 경우는 다를 겁니다. 하지만 적어도 지각이 생산성에는 부정적인 영향을 끼칠 것이라고 충분히 짐작하게 합니다. 그 부정적 영향의 크기를 정량적으로 계산하긴 어렵겠지만요.

정시에 회의를 하기로 돼 있다면, 지각하는 직원 1명 때문에 나머지 사람들이 모두 기다려야 하겠죠. 그렇다면 각자의 일할 시간을 까먹게 될 것이고, 이런 idle time을 1년 동안 조직 전체에서 누적해 보면 엄청난 시간이 될 겁니다. 

또한 지각한 직원이 '협업 프로세스'의 앞단을 맡고 있으면, 프로세스 뒷단에 위치한 직원은 역시나 지각한 시간만큼 '놀고 있어야' 합니다. 더군다나 출근하고 나서 업무에 돌입하기 전에 어떤 직원이든 워밍업 시간을 갖기 마련이라는 점에서 볼 때 협업 프로세스에 참여하는 시점이 그만큼 늦어지겠죠. 별것 아닌 듯하지만, 역시나 누적하면 엄청날 겁니다. 굉장히 중요하고 긴박한 프로세스라면 회사에 손실을 입힐 수도 있구요. 

출근시간도 일종의 약속입니다. 약속은 지켜져야 하고 약속을 어겼을 경우에는 그에 따른 책임을 져야 합니다. 물론 퇴근시간도 준수돼야 합니다. 정시에 직원을 퇴근시키는 것이 리더의 의무라면, 정시에 출근하는 것은 직원의 의무이고 팔로워십의 기본입니다. 리더든 직원이든 5~10분 정도 매일 늦는 걸 대수롭지 않게 생각하지 마세요. '프로'란 약속을 지키는 사람입니다. 구성원 모두가 약속을 지키는 것이 생산성 향상의 기본입니다. 그 약속이 악법이 아닌 한.
 
* 참고논문: Kwon, Caleb and Raman, Ananth, The Effect of Employee Lateness and Absenteeism on Store Performance (August 13, 2022). Available at SSRN: https://ssrn.com/abstract=4189723 or http://dx.doi.org/10.2139/ssrn.4189723

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회의에 지각하는 사람은 누굴까?   https://infuture.kr/1300


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