아무 생각없이 던졌지만 상대에게 무안을 줄 수 있는 어투 중 가장 흔한 건 “난 괜찮은데.”라는 말입니다. ‘괜찮다’는 말이 무슨 문제라고요? 이 말이 어떤 상황에서 튀어나오냐가 문제죠. 예를 들어, A라는 사람이 더운 여름날 땡볕 아래를 걷다가 친구의 방에 들어갔는데, 친구가 에어컨도 켜지 않고 책을 읽는 중이라고 해보세요. 그 상황에서 시원하고 쾌적한 실내를 기대했던 A가 친구에게 “에어컨도 안 켜고 뭐해? 안 더워?”라고 불평 섞인 말을 합니다. 그러자 친구는 빙긋 웃으며 A에게 말합니다. “난 괜찮은데.” 그러고는 다시 시선을 책으로 향하죠. 자, 문제 해결 끝!

여러분이 A라면 어떤 감정이 생길까요? 친구는 “난 괜찮은데.”란 한마디를 내뱉으며 문제 해결이 끝났음을 가볍게 선언해 버렸습니다. 비록 말로 표현하지는 않지만 친구가 ‘네가 더운 건 더운 거고 나는 괜찮으니 나 보고 어쩌라고. 네가 더운 건 내 문제가 아니야.’라는 뜻을 전하는 것 같아 기분이 나빠지지 않을까요?

서로 가까운 친구 사이라면 윽박을 지르거나 리모콘을 빼앗아 직접 스위치를 누르면 됩니다. 하지만 그저 알고 지내는 정도라서 내 마음대로 에어컨을 만질 수 없는 상황이라면, 무안함을 느끼면서도 땀이 삐질삐질 나는 방에서 그와 시간을 보내야 합니다. 왜냐하면 '에어컨을 틀지 않아도 그는 괜찮기' 때문입니다.

너무 어둡지 않아요?, 난 괜찮은데. / 볼륨이 좀 작아요. 난 괜찮은데. / 배고파요. 난 괜찮은데. / 그 일은 어려워요. 난 괜찮은데. / 멀미가 나요. 난 괜찮은데. / 재미없지 않나요? 난 괜찮은데. / 맛 없어요. 난 괜찮은데…  이런 대화를 오늘도 한번쯤 하지 않았나요?

‘난 괜찮은데’의 직장 버전도 여럿 있습니다. 

우리 회사에 회식이 너무 많습니다. 난 괜찮은데. / 김대리는 요즘 이러저러해서 타인에게 불편을 주고 있습니다. 난 괜찮은데. / 이 보고서를 이렇게 바꿔야 하지 않을까요? 난 괜찮은데. / 우리팀의 분위기가 요즘 좋지 않습니다. 난 괜찮은데. / 이런 회의는 무의미합니다. 난 괜찮은데…. 

이와 같이, 직원의 문제 제기를 ‘난 괜찮다’는 말 한마디로 단번에 해결해 버리는 상사의 신공을 경험하지 않았나요?

‘난 괜찮은데.’가 어떤 이유로 입밖으로 튀어나오든 간에, 버려야 할 말버릇인 건 확실합니다. 제기된 문제가 크건 작건, 상대방의 관점으로 문제를 바라보지 않기 때문이고 문제가 해결되지 않은 채 남아 있기 때문이죠. 더운데도 에어컨 안 틀어준 친구에게 빈정이 상해서 수십년의 우정이 와르르 무너질 수 있고, 맛없는 음식을 혼자만 맛있게 먹어치우는 남자친구를 보고나서 있는 정 없는 정이 다 떨어질 수도 있습니다. 

“방이 너무 덥지 않아?”라는 말은 “너무 덥다. 좀 시원하게 좀 해줘.”란 뜻이기에 “그래? 집에 있어서 더운지 몰랐어. 에어컨 틀어줄게.”라고 하면 됩니다. 여친이 음식이 맛없다고 말하면 “그래? 어떤데?”라고 물은 다음 “다음에 맛있는 걸 먹도록 하자.”라고 하면 됩니다.

동료간, 상하간 소통을 막는 수많은 이유 중에는 이렇듯 사소한 말버릇(“난 괜찮은데.”)이 있습니다. 직원들은 어떤 문제를 제기하든 ‘난 괜찮은데’라고 대꾸하는 상사와 무슨 이야기를 나눌 수 있을까요? “회식이 너무 많아요.”란 소리를 들으면 “난 괜찮은데.”라고 자동적으로 튀어나오는 자신의 입을 막고서 “왜 그렇게 생각하지?”라고 물으면 됩니다. 

물론 무조건 직원의 요구를 들어주라는 뜻은 아닙니다. 그 이유를 충분히 들은 다음 가타부타 본인 생각을 말해야 한다는 뜻이죠. ‘난 괜찮은데’가 판단의 기준이 되어서는 절대 안 된다는 점을 명심하는 오늘이면 좋겠습니다.

살다 보면 자신의 의지와 상관없이 많은 외부 자극에 시달리게 됩니다. 운전 중 신호 없이 무례하게 끼어드는 자동차, 앞 뒤 확인 없이 쏟아내는 상사, 선배들의 잔소리, 점점 의욕과 함께 떨어지는 업무 성과 등… 이때 사람의 반응은 크게 두 가지로 나뉩니다. 하나는 분노하거나 좌절하는 등 자극에 반사적 반응을 보이는 모습이고, 다른 하나는 그 와중에도 자신에게 유리한 반응이 무엇인지 고민하고 선택하는 주도적 반응의 모습이죠. 

이런 차이를 심리학에선 ‘회복 탄력성’이라는 개념으로 설명합니다. 회복 탄력성이 높은 사람들은 힘든 일을 겪었을 때 좌절하지 않고 오히려 이를 활용해 더 나은 결과를 만들어 냅니다. 회복 탄력성에 대한 사전적 정의는 이렇습니다. “피할 수 없는 역경을 발판 삼아서 꿋꿋하게 다시 튀어 오르는 능력.” 이는 비즈니스 성과를 위해 아주 중요한 개념인데요, 생각해 보세요. 다양한 이해관계가 얽힌 사람들과 함께 일을 해야 하는 조직에서 얼마나 많은 사건 사고가 벌어지는지를. 이때 회복탄력성이 낮은 사람들은 ‘끊임없이’ 좌절합니다. 그리고 그 좌절의 감정을 수습하느라 시간을 쓸 수밖에 없죠.

어쩔 수 없는 것 아니냐고 생각할 수 있습니다. 하지만 좌절이 반복되면 문제가 발생합니다. 좌절은 우리 삶에서 언제든 나타나는데요, 대학 입시에서 좋은 성적을 받지 못했다거나, 좋아하는 이성에게 데이트 신청을 했다가 거절 당하는 개인적 문제에 대한 좌절부터 자신의 의사와 상관없는 사회/경제적 좌절까지 아주 자주 발생하죠. 이렇게 자신이 추구하던 목표에 대한 좌절이 잦아지면, 사람은 공격적으로 변한다고 합니다. 이런 현상을 예일대 심리학자들은 ‘좌절-공격 이론’이라 불렀는데요, 좌절을 겪었을 때의 상실감이 공격적 행동으로 잘못 표출된다는 뜻입니다.

공격은 내부와 외부 다양한 형태로 나타날 수 있어요. 내부, 즉 자신을 향한 공격은 자기 학대나 우울증으로 발현되고요, 공격이 외부로 향하면 좌절을 불러온 사람이나 그저 자기 앞에 있는 대화 상대에 대한 공격적 행동과 발언으로 나타납니다. IMF 전후로 우리나라의 사회 범죄가 늘어났다는 통계치가 이를 증명하죠(혹시 '칼부림 예고'가 잦은 지금도?).

회복탄력성이 낮은 사람에게 업무 성과를 바라는 것은 과도한 기대입니다. 그래서 비즈니스맨으로서 성과를 높이려면 스스로 역경에 대처하는 탄력성을 높여야 합니다. 고무공 같은 사람이 돼야 한다는 뜻이죠. 그래서 ‘좌절-공격’이 아닌, ‘좌절-극복-해결’로 발전되도록 스스로를 이끌어야 합니다. 회복탄력성이 높은 사람들이 공통적으로 하는 이야기가 있습니다. 난 역경 ‘덕분에’ 성공했다고. 성인군자 같은 얘기 아니냐고 생각할 텐데요, 그렇습니다. 역경에서 무너지지 않고 도리어 자신에게 도움이 되게 하려면 성인군자인 척이라도 해야 한다는 점을 기억하기 바랍니다.

빅터 프랭클의 이 말을 가슴에 새기면 좋겠네요. “자극과 반응 사이에 공간이 있다. 그 공간에서의 선택이 삶의 질을 결정한다." 


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여러분이 어느 팀을 이끄는 팀장이라고 가정해 보세요. 어느날 임원이 태스크포스팀의 일원으로 일 잘하는 팀원을 참여시키라고 말한다면 여러분은 그 지시에 가까운 임원의 말에 “네, 그래야죠.”라고 흔쾌히 말할 자신이 있을까요? 

아마 대부분은 그렇지 못할 겁니다. 그 팀원이 빠지면 금년에 목표로 했던 팀 KPI 달성에 큰 타격을 받을 것이 불보듯 뻔하니까요. 예상했던 보상은 고사하고 경영진으로부터 성과 저조에 책임지라고 손가락질 받는 장면이 눈 앞에 흘러갈 테니까요. 

그래서 여러분은 임원에게 “그 친구는 우리팀에 없어서는 절대 안 됩니다.”라고 강하게 반발하거나 “현재 그 직원은 중요한 프로젝트를 수행하고 있어서 중도에 뺄 수 없습니다. 만약 그를 차출한다면 우리팀을 넘어 사업부 전체에 부정적인 결과가 초래할 겁니다. 그러고 싶습니까?”라며 살짝 협박을 가하면서 어떻게든 그를 팀 외부로 빼앗기지 않으려고 한다. 그렇지 않은가요? 

이처럼 우수인재가 조직 전체로 ‘흘러 다니지’ 못하게 만들고 자기네 팀 안에 ‘고인 물’로 가두려는 행위는 ‘성과주의 인사’가 낳은 또 하나의 폐해입니다. 그저 기존에 해 오던 업무만 수행하도록 우수인재를 ‘가두리 양식장’에 가둔다면, 그건 두 가지 차원의 손실을 발생시킵니다.

하나는 우수인재의 쓰임을 조직 전체에 확대되지 않게 막음으로써 조직 성과 창출의 기회를 잃는다는 것이고, 다른 하나는 해당 우수인재의 잠재력을 발현시키고 성장시키지 못한다는 것이죠. 물이 고이면 썩듯이 인력이 고이면 성과가 썩습니다. 현금흐름보다 더 중요한 것이 활발한 인력흐름이죠.

인력흐름(Talent Mobility)이 무엇보다 중요한 이유는 실증 연구에서도 분명하게 드러납니다. i4cp(Institute for Corporate Productivity)라는 연구기관은 650개 이상의 글로벌 기업들을 대상으로 인력흐름과 조직성과 간의 관계를 조사했습니다. i4cp의 연구에서 가장 핵심적인 메시지는 "인력흐름이 활발한 조직은 그렇지 못한 조직보다 성과가 뛰어나다”였어요.

좀더 자세히 말하면, 성과가 뛰어난 기업은 우수인재를 순환시키고 육성하는 리더들에게 더 나은 보상을 준다는 점, 타사보다 두 배 이상 인재의 이동에 우선순위를 부여한다는 점, 인력흐름이 우수인재 보유(retention)의 키 포인트로 여긴다는 점, 인력흐름이 원활하면 우수인재가 회사를 떠날 리스크가 줄어든다는 점 등이 주요 연구 결과였습니다. 

여러분의 조직은 과연 인력흐름에 얼마나 관심을 기울이고 있는지 되돌아 보세요. 이런저런 제약과 타협적인 조항들이 혈관에 쌓인 혈전처럼 인력의 원활한 흐름을 막고 있지는 않은가요? 우수인재를 어느 부문(사업부, 기능, 역할 등)으로 보내는 것이 그의 능력을 최대한 활용하는 것인지를 늘 고민하기 바랍니다.

*참고논문: 
Lorrie Lykins, Kevin Martin & Eric Davis(2016), Talent Mobility Matters, Institute for Corporate Productivity (i4cp).

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여러분과 같이 일할 한 명의 팀원을 새로 뽑아야 하는 상황이라고 가정해 보죠. 이력서를 들여다 봐도 직접 이야기를 나누며 테스트를 해 봐도 그 지원자의 프레젠테이션 능력이 매우 뛰어나다는 점이 금방 눈에 들어옵니다.

그런데 말입니다. 마약 여러분이 팀에서 지금까지 프레젠테이션 능력이 가장 뛰어난 직원으로 인정을 받고 있다면? 이런 상황일 때 여러분은 조직의 발전을 위해 함께 일해야겠다는 생각으로 그 지원자에게 '함께 일합시다!'라며 악수를 청할까요? 그 지원자에게 높은 점수를 줄 수 있을까요? 여러분이 스스로에게 솔직하다면, '그렇지 않다'라고 대답할 겁니다.

심리학자 스테판 가르시아(Stephen M. Garcia)는 실험을 통해 사회적 비교 편향이 같이 일할 사람을 선택할 때 뚜렷하게 나타난다는 점을 규명했습니다. 그는 실험 참가자들에게 하버드 법대 교수가 되어 두 명의 지원자 중 한 명을 교수로 채용하는 상황을 가정하게 했습니다. 그리고 참가자들에게 '당신은 법학 분야의 최고 저널에 25편의 논문을 게재한 교수'라고 상상하게 했죠.

참가자들은 두 명의 가장 지원자 중 한 명을 신규 임용하는 결정을 내려야 했습니다. 존스(가명)라고 불린 교수는 총 75편의 논문 중 30편을 최고 저널에 게재한 경력이 있고, 스미스 교수(가명)는 총 100편의 논문 중 20편을 최고 저널에 실었습니다. 존스가 스미스보다 최고 저널에 논문을 더 많이 게재한 인물이죠.

참가자들은 존스와 스미스 중에 누구를 추천했을까요? 논문의 질이 우수하다고 '프라이밍'된 참가자들은 70% 가까이 논문의 양이 많은 스미스를 선택했습니다. 이것은 자신이 가진 강점을 능가하는 사람을 은연 중 배제하려는 '사회적 비교 편향'이 뚜렷하게 나타난 결과입니다.

가르시아의 연구는 기업에서 이루어지는 채용 관행에 매우 의미있는 시사점을 던져 줍니다. 흔히 '자신보다 뛰어난 사람을 뽑으려고 하지 않는다'는 속설이 실제로 옳다는 점을 분명하게 보여주기 때문입니다. 뛰어난 인재를 보유한 조직이 바로 그 뛰어난 직원의 존재로 인해 더 뛰어난 사람을 구하기가 어렵고, 결국 더 도약할 수 있는 기회를 사전에 차단 당하는 셈입니다.

일반적으로, 우리는 '뛰어난 사람이 뛰어난 사람을 알아볼 수 있는 눈이 있다'고 생각합니다. 맞는 말입니다. 하지만 뛰어난 사람이 뛰어난 사람을 알아볼 능력이 있기에 오히려 뛰어난 사람을 배제하는 역효과가 발생합니다. 이런 사회적 비교 편향에 의해 우수한 지원자를 배제할 위험을 줄이려면, 뛰어난 실력을 보이는 기존 직원을 채용 심사 과정에서 의도적으로 배제하는 조치가 필요할지 모릅니다. 새로운 우수인력을 수혈하여 보다 높은 위치로 도약하길 원한다면 말입니다.

*참고논문
Garcia, S. M., Song, H., & Tesser, A. (2010). Tainted recommendations: The social comparison bias. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 113(2), 97-101.

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많은 사람들이 자기가 행복한가 그렇지 않은가를 판단할 때 은연 중에 타인이 자신을 어떻게 바라보는지를 생각합니다. 아주 민감하게 타인의 시선을 인식하죠. 특히 사회적 지위나 역할, 상대적 순위 등에 지나치게 영향을 받습니다. 

알다시피 이러한 비교는 불행의 지름길이고 삶의 기쁨을 앗아가는 주범입니다. 진정한 행복과 진정한 성공은 내면의 강점과 만족감을 개발함으로써 생겨나는 법이죠. 만약 여러분이 다음의 세 가지로 성공이나 행복을 정의하고 있는지 냉정하게 판단해 보세요. 그리고 그 굴레에서 벗어나려고 노력해 보세요.

첫째, 외부의 평가에 의존한다: 
행복은 어디까지나 내면적인 것입니다. 물론 타인이 나를 어떻게 생각하든 상관하지 않겠다는 말은 아니지만, 자신의 삶의 여정에 집중할 때 진정한 행복과 자유가 찾아오죠. 외부를 바라보지 말고 내면의 힘을 길러야 합니다. 

둘째, 일(직업)을 자아와 동일시한다:
누군가를 처음 만나면 각자가 어떤 일을 하는지에 대해 이야기를 시작합니다. 그만큼 일(직업)은 정체성과 자존감에 중요한 자리를 차지하고 있죠. '경력 사다리’에서 자신이 어느 위치까지 올라갔느냐로 성공을 측정하지 마세요. 그보다는 ‘관계의 질’로 성공을 측정하는 게 좋습니다. 일은 매우 중요하긴 하지만, 그것으로 자기 가치를 판단하지 말고, 지위보다 관계가 행복을 만들어 준다는 것을 기억하세요.

셋째, 타인과 자신을 비교한다:
앞에서도 언급했지만, 다른 사람과 비교하여 ‘점수를 내는 것’은 불행의 시작입니다. 비교를 하고 싶다면 과거의 자신과 현재의 자신을 비교하세요. 자신이 더 행복한지, 더 현명해졌는지, 더 매력적이 되었는지를 비교하는 것이죠. 인간은 스스로를 발전시키려는 열망을 지니고 태어났습니다. 다른 사람을 얼마나 앞섰는지는 별로 중요하지 않아요. 과거의 자신보다 얼마나 더 발전했는지가 중요하고, 그것이 진정한 승리입니다.

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