마이크로 매니징(micro managing)은 기본적으로 직원들을 신뢰하지 못하는 것에서 비롯됩니다. 또는 자신의 일거리가 없어지거나 상사로부터 인정 받지 못할 거라는 두려움에서 나오기도 하죠. 하지만 마이크로 매니지먼트로 인해 얼마나 많은 부정적 효과가 발생하는지 아십니까? 직원들의 창의성과 자율 억압, 학습의 기회 박탈, 직원들의 지식 유출 등 굳이 돈으로 따지지 않아도 마이크로 매니지먼트로 인한 손실은 막대합니다.

그렇다면 어떻게 해야 마이크로 매니징의 유혹에서 벗어날 수 있을까요? 다음의 4가지를 늘 옆에 두고 스스로를 일깨우기 바랍니다.

1. 기대치를 명확하게 설정하기: 직원에게 무엇을 어떤 수준으로 원하는지, 그 기대치를 구체적이고 명확하게 전달하세요. 그럴려면 리더 본인이 해당 업무 전체를 개괄할 수 있어야 합니다.

2. 일을 잘시키기: 직원들 각각의 강점과 역량에 맞게 일을 시키세요. 일 잘하는 직원에게만(즉 믿을 수 있는 직원에게만) 일을 시키려는 충동을 억제하세요. 학습은 인내심에서 시작합니다. 부족한 직원들에게 충분한 기회를 제공해야 합니다.

3. 소통 마일스톤 설정하기: 일을 시켜놓고 그냥 놔두면 안 됩니다. 업무 각각의 마일스톤에 따라 언제 소통하고 언제 피드백할지 일정을 정해 놓으세요. 잊지 않으려면 캘린더에 반드시 기록해 두세요.

4. 결과에 집중하기: 직원들이 일하는 과정을 지켜보되 각 마일스톤별 결과(중간 산출물)와 최종 결과에 집중하세요. 직원들이 미덥지 못한 언행을 한다고 해서 결과가 잘못 나오리라 예단해서는 안 됩니다. 단, 중간중간에 적절히 개입해서 (마일스톤에 따라) 확인하고 피드백하세요.


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'내가 일을 잘 수행해내면 옆에서 축하해 줄 사람이 있다'는 사실, '내가 혹여 실수를 하면 나를 질책할 누군가가 주위에 ‘시퍼렇게’ 눈을 뜨고 있다'는 사실을 인지하고 있으면, 실수없이 열심히 일하고자 하는 동기가 생깁니다. 자신의 행동을 동료들이 어떻게 인식할까를 신경 쓰면서 계속 조정해 나가기 마련이죠. 이것은 그냥 추측이 아닙니다. 오래 전에 이루어진 연구에서 이미 ‘내 행동이 누군가로부터 관찰될 때 그 행동의 성과에 영향을 끼친다는 결과가 나왔으니까요(이 연구는 따로 소개하지 않겠습니다).

그런데 동료의 존재가 성과에 영향을 끼치는 이유는 무엇일까요? 2016년에 나온 쟈니나 슈타인메츠(Janina Steinmetz)의 연구에서 그 이유를 알 수 있습니다. 슈타인메츠는 여러 번의 실험을 통해 누군가 나를 관찰한다고 인식하면 자신이 높은 성과를 냈다는 ‘느낌’을 가진다는 결과를 내놓았어요. 관찰자의 관점이 자신의 관점에 더해져 관찰 당할 때의 본인 행동을 더욱 중요하게 인식하기 때문이라고 슈타인메츠는 말합니다. 그가 수행했던 실험 과정을 간략하게 살펴볼까요?

그는 97명의 학생들을 모아 ‘가짜 웃음(fake smile)’을 감지하는 테스트에 참여시켰습니다. 학생들은 31장의 사진을 보고 가짜 여부를 판단했는데, 1장씩 판단할 때마다 정답 여부와 득점을 피드백 받았습니다. 하지만 피드백은 정답 여부와 상관없이 임의적이었죠. 학생들은 '조교가 옆에 앉아 함께 테스트를 진행하는 그룹'과 '혼자서 테스트에 임하는 그룹'으로 나뉘었습니다. 테스트가 끝나고 학생들에게 자신의 득점과와 실점 예상치를 써내게 했더니, 관찰 그룹이 비관찰 그룹에 비해 득점을 많이 한 것으로 인식한다는 결과가 나왔습니다. 마찬가지로, 실점 예상치 역시 관찰 그룹이 비관찰 그룹에 비해 높았죠. 

이것은 누군가 나를 관찰할 때 나의 성공 혹은 실패를 더 크게 인식한다는 뜻입니다. 일을 잘 했을 경우는 더 큰 자부심을, 일을 못 했을 경우에는 더 큰 미안감을 갖게 된다는 의미로 볼 수 있죠. 이런 느낌 때문에 성과 향상을 향한 동기가 생기고 그 때문에 성과에 긍정적인 효과가 발생하는 것입니다. 

동료의 존재는 이렇게 중요합니다. 뒤이어 배트민턴 선수들을 대상으로 실시한 현장실험에서는 관중의 규모에 따라 성공 및 실패에 대한 인식이 어떻게 달라지는지 살폈는데요, 분석해 보니 관중이 많을수록 선수들은 경기 결과에 미친 본인의 기여 혹은 책임이 높다고 생각했습니다. 즉, 경기에 이겼을 때는 자신의 득점이 많았고, 경기에 졌을 때는 자신의 실수가 많았다고 생각했다는 것이죠. 이 결과는 '지켜보는 동료'가 많을수록 ‘동료의 존재 효과’가 커진다는 의미입 니다.

여러분 주위에서 일하는 동료, 그들이 여러분의 성과에 여러가지로 영향을 미친다는 점을 새삼 명심하기 바랍니다. 그리고 여러분에게 좋은 동료가 있다는 것을 또한 감사하게 생각하는 하루가 되길 바랍니다.


* 참고논문 : Steinmetz, J., Xu, Q., Fishbach, A., & Zhang, Y. (2016). Being observed magnifies action. Journal of personality and social psychology, 111(6), 852.


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리더는 다양한 성격과 능력을 지닌 팀원들로 팀을 꾸려야 합니다. 직원들이 게으름을 피우며 최선을 다하지 않으면 병목 현상이 발생하고 생산성이 저해되죠. 이런 상황이 악화되기 전에 막으려면 리더는 어떻게 해야 할까요? 다음의 6가지 조언을 기억하기 바랍니다.

1. 문제가 발생하기 전에 해결책을 마련하기: 직원들에게 업무를 배분할 때 다음을 감안하여 문제가 발생하지 않도록 유의하세요.
- 작업량 파악하기
- 명확하고 구체적인 기대치 설정하기
- 발생가능한 장애물 제거하기
- 큰 과제를 작은 과제들로 쪼개기
- 우선순위와 합리적인 기한 설정하기

2. 예단하지 않기: 사전 조치를 했는데도 문제가 발생하면 냉정을 잃기 쉽습니다. 팀원들이 게으르다고 생각하지 말고 일을 방해하는 요소가 존재한다고 가정하세요.

3. 직원들을 돕기: 돕는다는 것은 직원들의 일을 대신 수행하는 것이 아닙니다. 지침이나 피드백을 하는 것이 돕는다는 뜻이죠. 대신 일을 해주고 싶다면 덜 중요한 작업을 도와주세요.

4. 책임 부여하기: 직원에게 새로운 역할을 부여해서 열정을 갖도록 유도하세요. 직원의 강점을 강화하거나 즐기며 일할 수 있는 역할을 부여하면 좋겠죠.

5. 동기 부여 요소 찾기: 직원들을 개별적으로 만나 가능한 한 많은 이야기를 나누세요. 직원들이 무엇으로 동기를 부여 받는지 직원 개인별로 알아내세요. 그 요소는 꼭 돈만은 아닙니다.

6. 팀과 함께 성장하기: 직원 모두가 함께 참여할 수 있는 교육, 세미나, 웨비나 등의 기회를 제공하세요. 직원들이 기술, 스킬 개발을 통해 더 빠르고 더 효율적으로 업무를 수행할 수 있도록 말이죠.


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여러분이 '꿈의 직장'이라고 생각하는 회사는 어디인가요? 입사할 수 있느냐 없느냐를 떠나서 아마도 많은 이들이 구글, 애플, 아마존 등과 같은 기업에서 일하면 좋겠다고 한번쯤 생각을 했을 겁니다. 입사하길 바라지는 않았더라도 '만약 내가 이 회사에서 일한다면 어떨까?'라고 상상해 본 적은 적어도 있었을 겁니다.

이렇게 누구나 들어가고 싶어하는 꿈의 기업들은 직원들에게 얼마의 연봉을 지급할까요? 우리나라 기업인 블라인드(Blind)가 2022년 1월부터 2023년 8월까지 수집한 자료에 따르면, 소위 Big 5에 해당하는 기업에서 '엔트리급 직원'들이 받는 '총보상 평균'은 다음과 같다고 해요.

- 구글: 184,000달러
- 메타(구 페이스북): 179,000달러
- 아마존: 159,000달러
- 애플: 142,000달러
- 마이크로소프트: 141,000달러

아마도 여러분은 "와 이렇게나 많이 줘? 역시 톱클래스는 다르구만!"이라고 경탄할지 모르지만, 이 금액은 급여액에 주식과 보너스를 합친 것입니다. 그렇다 하더라도 엔트리급 직원이 우리 돈으로 2억원 내외의 돈을 받다니, 엄청나죠? 그러나 세금과 주거비용(실리콘밸리) 등으로 상당히 많은 돈이 지출된다는 점을 감안하면, 그리 큰돈이 아니라고 합니다. 주거비용이 비싸서 회사 주차장에 세워둔 차에서 생활한다는 직원이 있을 정도라고 하니까요.

그렇다면 이번엔 최고 수준의 엔지니어에게 지급되는 총보상 평균은 얼마일까요?

- 구글: 655,000달러
- 메타(구 페이스북): 780,000달러
- 아마존: 691,000달러
- 애플: 500,000달러
- 마이크로소프트: 500,000달러

우리돈으로 7억원에서 10억원 정도에 포진돼 있습니다. 이 정도면 세금과 주거비용 등을 제해도 제법 짭짤한 금액을 손에 쥘 수 있겠군요.

여기에서 한 가지 알 수 있는 시사점은 이들 Big 5의 보상 구조는 '최고 직원에게 확실하게 큰 보상을 준다'는 점입니다. 최고 엔지니어에게 엔트리 레벨의 4~5배 보상을 준다는 것은 우리나라 기업의 보상체계와는 확연히 다른 점이죠. 일 잘하고 능력이 있으면, 즉 10인분의 일을 하면 적어도 5인분의 연봉을 줘야 한다는 것을 이들 Big 5 기업은 어느 정도 실천하고 있습니다. 

이 정도의 차등을 주지 않으면서 '우리 회사는 차등보상으로 직원들의 동기를 끌어올리고 있다'고 말할 수 있을까요?

*참고기사: https://www.fastcompany.com/90946181/big-tech-software-engineer-pay-salary-apple-google-meta-amazon-microsoft

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삼단논법으로 전개된 말이 논리적으로 옳은지는 ‘보통의 교양을 가진 사람’이라면 누구나 명백하게 알 수 있습니다. 그래서 그 삼단논법의 내용이 자신이 원래 가진 신념과 다르다고 해도 그것과 별개로 삼단논법이 ‘논리적으로 옳은지’는 잘 판단할 수 있어야 하죠. 그런데 과연 그럴까요? 

폴란드 슬로바크 과학 아카데미(Slovak Academy of Sciences)의 블라디미라 카포요바(Vladimíra Čavojová)와 동료 연구자들은 387명의 실험참가자를 모은 다음, '낙태'에 대한 각자의 의견을 물어 '낙태 찬성(Pro-choice)파'와 '낙태 반대(Pro-life)파'로 구분했습니다. 낙태에 대한 각자의 신념을 파악하기 위해서였는데요, 카포요바는 36개의 삼단논법 예시를 참가자들에게 제시하고서 삼단논법이 유효하게 전개됐는지를 맞히도록 했습니다. 두 개의 예시만 소개하면 다음과 같습니다.

('낙태 반대'를 지지하는 내용의 '유효한' 삼단논법).
- 대전제 : 모든 태아는 보호받아야 한다.
- 소전제 : 어떤 태아는 인간이다.
- 결론 :  어떤 인간은 보호받아야 한다.

('낙태 반대'를 지지하는 내용이지만 '유효하지 않은' 삼단논법).
- 대전제 : 모든 태아는 인간이다.
- 소전제 : 어떤 인간은 보호받아야 한다.
- 결론 : 보호받아야 할 대상 중 어떤 대상은 태아이다.

카포요바는 참가자들에게 대전제와 소전제가 '참'이라고 '무조건 가정'하고서 제대로 된 삼단논법인지를 판단하도록 지시했습니다. 그리고 “이것은 순수하게 논리적 추론을 테스트하는 것이니 낙태에 대한 신념과 상관없이 삼단논법의 유효함을 가려 달라”고 당부했습니다. 이렇게까지 주의를 주었으니 참가자들 거의 대부분이 문제를 쉽게 풀 수 있을 것 같았지만, 결과는 기대와 달랐어요. 낙태에 대한 자신의 신념과 반대되는 내용을 가진 삼단논법에 대해서는 그 유효성을 잘 맞히지 못하는 경향이 나타났던 겁니다. 분명히 말하지만 이런 경향은 통계적으로 유의했고요, ‘낙태 반대파’에서 좀더 크게 나타났습니다.

이러한 경향을 ‘우리편 편향(My-side bias)’라고 부릅니다. 합리적인 판단을 하는 게 아니라, 내가 가진 생각(신념)이 무엇인가, 내가 어느 편에 속해 있는가에 따라 판단하는 것이 바로 ‘우리편 편향’의 의미죠. 쉽게 말해, 우리편에게 유리한 쪽으로 해석하려는 편향을 말합니다. 예를 들어, 양팀의 팬들이 격하게 응원하는 축구 경기에서 누군가가 반칙처럼 보이는 행동을 보인다면, 그걸 당한 팀에서는 “왜 저런 행위에 반칙 휘슬을 불지 않느냐!”며 심판을 욕하고, 상대팀에서는 “우리가 반칙을 한 게 아니라 쟤네가 헐리우드 액션을 하는 것이다. 심판은 뭐하냐! 시뮬레이션 파울을 선언해야 할 거 아냐!”라고 하는 게 우리편 편향의 대표적 사례입니다.

지금 여러분이 내리는 판단, 혹시 그것은 '우리편 편향'의 결과는 아닌지요?


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