내가 처음 imagism을 썼을때, 사람들은 내게 이렇게 말했어. "당신은 사물의 뒷면만을 보려 해." 나는 그말에 정말 내가 사물의 뒷면, 그러니까 사물의 어두운 면, 음험한 슬픔, 혹은 비정상적인 행태만을 바라보려 하는지, 그런 것에만 생각의 촛점을 맞추는 지를 2분간 생각해 봤지.

그리고 나는 동전의 앞면과 뒷면을 앞뒤로 뒤집으면서 골똘히 관찰했어. 왜 하필 동전이냐고 나에게 핀잔을 주는 사람이 있다면, "이봐, 너는 단순화 혹은 모델링이란 걸 모르는군. 동전 하나에 대해 많은 사유를 해보았던 적이 있었어?" 라고 나는 대답할 태세였어.

어쨋든 예의 그렇듯이 동전의 앞면은 위인의 얼굴이나 문화재 따위가 양각으로 부조되어 있잖나? 반짝거리는 동전의 반사광을 통해 보이는 위인의 얼굴은 흡사 신생로마를 통치했던 폭군을 연상케할 뿐, 그 어떤 존경심이나 혹은 역사적 감흥 따위는 손톱만큼도 일어나지 않지. 그들을 그저 모델들이야. 동전 앞면을 아무 무늬도 없이 밋밋하게 만들 수는 없으니까 위인의 얼굴을 빌려 그 앞면을 장식한 것뿐이라구.

그런데 왜 하필 위인의 얼굴이어야 하느냐고? 이봐, 그것은 인간들의 이기심을 배제하기 위해 나름대로 고민한 결과였어. 예를 들어, 동전의 앞면 모델로 '흰돌'의 얼굴을 새기기로 화폐국에서 결정을 내렸다면 아마도 99%의 사람들은 머리에 빨간띠를 두르고 그 결정을 철회하라는 집단행동을 연출할 것이 뻔하잖아? 위인이란 그런 사태를 미연에 방지케 해주는 아주 편리한 모델이야.

그건 그렇고, 위인들은 후대에 가서 동전의 앞면 모델로 활동할 거라는 걸 알고 있었을지, 또 알고 있다면 어떤 기분일지 궁금해지네. 이야기가 좀 다른 곳을 흘렀지만, 요컨데, 동전의 앞면은 장식을 위해 마련된 공간일뿐 다른 의미는 없어. 그렇다면, 동전을 180도 회전하여 뒷면을 살펴 보자구.

너도 알겠지만 그곳에는 동전이 나타내는 화폐의 가치가 대개의 경우 아라비아 숫자로 똑똑하게 적혀 있지. 그 동전을 가지고 그만큼의 가치에 해당하는 물건이나 서비스를 살 수 있다는 이야기야. 참으로 멋진 단순함 아냐? 나는 동전의 뒷면만큼 솔직하게 자신의 가치를 드러내고 자신이 할 수 있는 한계를 스스로 나타내며 모든 판단을 명료하게 해주는 것에 대해 예를 들어보라고 한다면 꽤나 난처함에 빠지고 말 거 같아.

동전의 뒷면, 그러니까 내가 사물의 뒷면이라는 것을 대유적으로 표현한 동전의 뒷면을 통해, 나는 내가 사물의 뒷면만을 바라보려한다는 사실을 우회적으로 변호하고 싶다구.

어때, 멋진 변호라고 생각하지 않아?

과학사를 들여다보면 기존 체계에 도전했다가 곤욕을 치른 인물들의 이야기를 꽤 찾을 수 있다. 천동설을 부정하고 지동설을 주장한 갈릴레오 갈릴레이가 대표적인 예이다. 막강한 교회 권력은 그를 신의 권위에 도전하는 이단자로 매도하고 목숨까지 위협했다.

영원히 침묵할 것을 맹세하지 않았더라면 그는 단두대의 이슬로 사라질 뻔했다. 교회로 대표되는 시대정신은 갈릴레이가 오랜 기간의 연구 끝에 정립한 이론의 옳고 그름에는 아무런 관심이 없었다. 오로지 그가 얼마나 이단적인 생각을 품었는지가 관심의 초점이었다. 그들에게 갈릴레이는 진리의 안내자가 아니라 그저 불온한 이단자에 불과했다.

이단이냐 아니냐의 여부는 ‘밈(meme)’에 반하느냐 동조하느냐에 따라 결정된다. 밈은 리처드 도킨스가 주창한 개념으로, 사상, 선전 문구, 옷의 패션, 건축 양식 등 한 사회 내에 문화적으로 동질성을 갖는 요소들을 일컫는다.

도킨스는 밈이 마치 유전자처럼 사람과 사람 사이로 전달되면서 다음 세대로 복제되고 매우 이기적인 특성을 지녔다고 말한다. 성질이 다른 밈을 가진 사람이 고유의 영역을 침범하면 거의 반사적으로 연대를 강화하여 공격을 가하고 심할 경우 잔인하고 폭력적인 행동을 서슴지 않는다. 교회 권력이 갈릴레이에게 가한 위협 역시 이러한 밈의 잔혹한 특성 때문이다.

갈릴레이의 경우처럼 목숨을 위협 받는 상황까지는 아니더라도, 밈의 꾐 때문에 과학의 발전이 정체에 빠진 사례는 더 많다. 천문학자인 토미 골드는 석유가 지구의 맨틀에서 자연스레 만들어지는 것으로 생물과는 아무런 관계가 없다는 이색적인 주장을 펼쳤다. 오래 전에 살던 동물들이 죽은 뒤 그 위에 긴 시간 동안 퇴적물이 쌓이고 높은 압력과 열을 받아 부패되면서 석유가 만들어졌다는 학설이 밈을 형성하고 있는 상황에서 그의 이론은 많은 전문가들의 비웃음을 살 수밖에 없었다.

그러나 2004년에 카네기 연구소에서는 맨틀에 존재하는 세 가지 물질을 혼합하고 맨틀의 온도와 압력을 가하는 실험을 통해 석유와 천연가스의 주성분인 메탄이 다량 산출된다는 사실을 발견했다. 그것은 토미 골드의 이론이 맞을 수도 있음을 뒷받침하는 것이었다(완벽한 증명은 아직 이루어지지 않았다).

하지만 그는 이런 사실을 전달받기 불과 3일 전에 이미 세상을 떠난 상태였다. 석유의 기원에 대한 이론 이외에도 그는 평생 남들의 비웃음을 살 만한 주장을 펼친 것으로 유명하지만, 그의 생각은 대개 옳은 것으로 판명됐다. 학계의 밈이 그의 아이디어를 진지하게 수용하고 검증했더라면 과학의 진화는 속도를 더했을 것이다. 아니, 적어도 엉뚱한 길에서 헤매지는 않았을지도 모른다.

밈의 편협함이 과학의 발전을 종종 저해했듯이 기업의 밈 역시 자신의 발전에 스스로 뒷다리를 걸기도 한다. 이윤 창출을 목적으로 설립된 기업은 시간이 지날수록 문화적 동질성을 구축해가며 고유의 밈을 형성한다.

조직의 밈은 구성원의 연대를 강화하고 목표에 집중케 하는 순기능을 가지고 있지만, 자신의 아성에 도전장을 내미는 자가 있다면 내부인이건 외부인이건 상관없이 가차 없이 처벌을 가하려는 냉혹하고 불합리한 면도 지녔다. 조직의 발전을 위해 마찰을 각오하면서까지 옳은 주장을 펼치는 것이라 해도 그런 충심은 수용되기는커녕 무시되거나 축출되기 십상이다. 이성적인 수용보다 괘씸함이 앞선다.

그러나 이단을 수용할 때 발전과 도약이 가능함을 수많은 사례가 증명한다. 아인슈타인이 뉴턴의 결정론적 우주관을 뒤엎는 상대성 이론을 정립했듯이 과학의 도약은 대개 이단적 발상을 통해 이루어졌다. 기업도 이와 같다. 조직 혁신의 동력은 기존의 권위에 도전하는 충심 어린 이단자들로부터 나옴을 기억해야 한다.

르네상스를 화려하게 꽃피운 이탈리아의 영광이 순식간에 몰락한 결정적 원인은 바로 갈릴레이를 영원히 침묵하게 만든 것이라고 영국의 시인 존 밀턴은 간파했다. 변화에 저항하며 달콤하게 속삭이는 자들을 물리치고 이단자의 ‘거친’ 말에 귀를 기울이라는 충고다. 용기 있는 이단자들을 포용하고 활용하라. 그것이 지속경영을 가능케 하는 경영의 덕이자 지혜임을 명심하자.


(본 칼럼은 광주일보 2008년 10월 10일자에 게재되었습니다.)

한강에서 저물녁에 축구를 즐기는 사람들을 찍어봤습니다.

포커싱이 어려웠지만, 오랫만에 재미있게 사진찍기를 즐겼습니다.

(사진을 클릭하면 원본 크기로 볼 수 있습니다.)

어느 날 모 고객사의 A사업부를 방문할 일이 있었다. 건물 로비를 들어서니 웬지 모를 답답함과 음침함이 느껴졌다. 조명은 흐릿했다.

사무실로 올라갔다. 그래도 그곳은 로비에서의 실망스러움을 만회해 주겠지, 라는 생각은 여지 없지 빗나갔다. 파티션은 거의 천정에 닿을 정도로 높았고 정리되지 않은 물건들이 책상 아래와 구석에 널려있었다. 비록 남의 회사였지만, 마치 내 방이 어질러져 있는 것처럼 가라앉았다. 사람들은 어디로 갔는지 큰 사무실에 2~3명이 띄엄띄엄 앉아 있었다. 게다가 조명은 왜 그리 어둡고 공기는 쌀쌀한지...에너지 절약 차원에서 그런 것인지, 원래 조도가 낮은지 알 수 없었지만, 착 가라앉은 기분은 내내 좋지 않았다.

그곳에서의 일을 마치고 같은 건물에 있는 B사업부(동일 회사의)의 사무실로 자리을 옮겼다. 그곳도 역시 우울하겠지, 라는 지레 짐작은 틀리고 말았다(내 예측은 항상 틀린다니까...). 그 사무실은 아늑하고 따뜻했다. 조명도 환하고 직원들의 표정도 밝았다. 곳곳에 놓인 화분들이 사무실에 생기를 불어넣고 있었다.

한 회사 내에서 이렇게 사무실 분위기(조명, 온도, 공기, 직원 표정 등등)가 다를 수 있다니! 알고 보니 그것은 각 사업부의 성과와 다르지 않았다. A사업부는 안정적인 성과를 달성하느라 현재 악전고투 중이었다. 그럼에도 사정은 나아질 기미가 보이지 않았다. 반면 B사업부는 시장에서 1등을 놓친 적이 없고 회사 내에서 성과 기여도가 높은 곳이었다.

아하! 사무실 분위기와 성과가 연관이 있구나! A사업부 직원들의 표정이 어두운 게 다 이유가 있구나! 목표 달성에 매일 채근 당하다 보니 사무실 레이아웃, 정리정돈, 장식, 조명 등에 신경 쓸 겨를이 없었을 게다. 사무실 인테리어를 좀 바꿔 보겠다고 하면, 실적이나 낼 것이지 팔자 좋게 그런 거나 할 생각이냐고 질책 받을까 지레 포기했을 게다.

나는 사무실 환경(조명,인테리어, 표정 등등)가 바로 그 회사의 현재 성과와 미래 성과를 짐작케 하는 '리트머스' 시험지가 될 수도 있겠구나, 라는 생각을 하게 됐다. 또한 사무실 분위기를 환하게 변모시키면 거꾸로 성과를 올릴 수도 있겠구나, 라는 느낌도 들었다.

근무환경, 그 중에 특히 쾌적한 조명과 온도는 생산성에 막대한 영향을 미치게 때문에 이런 '명제'는 대체적으로 옳다. '사무실 환경이 어떤들 그게 뭐 대수겠어?'라고 지나치기 쉽지만 사무실 환경이 직원들의 세로토닌(호르몬의 일종) 분비를 좌우한다는 것을 알면 생각이 달라질 것이다. 

세로토닌은 생산성에 관련된 호르몬이다. 세로토닌의 수치가 낮으면 불안감이 유발되고 수치가 높으면 행복감이 높아져서 업무 능률이 향상되기 때문이다. 세로토닌의 생성은 2500럭스 이상의 빛에서 왕성해진다. 그러므로 생산성을 높이려면 사무실의 조명을 밝게, 온도를 최적 상태로 유지하는 것이 중요하다.
 
일할 맛이 나야 성과가 난다. 일할 맛이 나려면 일 잘 할 수 있도록 환경을 꾸며 줘야 한다. 가난한 천재들이 골방에서 위대한 작품을 완성하기도 했다고 해서 근무환경의 중요성을 간과하는 것은 옳지 않다. 하지만 유감스럽게도 많은 CEO들이 그런 식("돼지우리 같은 곳에서도 아름다운 작품이!")으로 생각한다. 자신들의 직원이 모두 천재가 아닌 걸 알면서도...

천재가 아닌 직원들은 어두우면 일 못한다. 돈 좀 들더라도 사무실 환경을 쾌적하게 바꾸고 유지하라. 장기적으로 보면 돈 남는 장사이니 말이다. 

1인기업 컨설턴트를 하다 보면 경쟁입찰 방식으로 프로젝트에 제안을 해달라고 고객들의 요청을 받는 경우가 종종 있다. 고객사 내부적으로, 일정금액 이상이 되는 용역에는 수의계약을 못하도록 규정되어 있고 만일 이를 어길 경우 감사상의 제재를 받을 수 있기 때문이다. 그래서 보통 서너 개 정도의 컨설팅사를 불러 경쟁 제안을 시키곤 한다.

의도가 순수한 고객사에 한하지만, 자신들의 니즈에 가장 잘 부합되는 역량을 갖추고 있고 제시하는 수수료 수준도 가장 적절한 회사를 선택하기 위한 방법으로 경쟁입찰을 실시하고 있다.

나는 1인기업 컨설턴트 분들께 되도록이면 경쟁입찰에는 뛰어들지 않을 것을 조언한다.왜냐하면 경쟁입찰에 뛰어들었다가 쟁쟁한 빅펌(Big Firm)에게 밀려 단지 경쟁입찰의 들러리로 이용되는 경우가 왕왕 발생하기 때문이다.

내부에서 이미 컨설팅사를 점 찍어두고 나서 감사에 걸리지 않기 위해 들러리 삼아 두 세 개의 컨설팅사를 참여시키는 불순한 고객들이 이외로 많다는 점을 유념하기 바란다.

제안요청을 할 때는 모든 컨설팅사가 동일한 조건으로 제안심사를 받게 될 것이라면서 절차를 진행하지만, 실상을 들여다보면 의사결정자와 은밀한 관계를 맺고 있는 컨설팅사가 사전 정리를 다 해 놓은 상황일 때가 제법 많다는 점에 유의하기 바란다.

사전에 컨설팅사가 내정된 상태에서 요식적으로 경쟁입찰 절차를 진행하고 있는 양심 없는 고객이 누구인지 어떻게 파악할 수 있을까? 먼저 그들이 내놓은 ‘제안요청서’를 살펴보라.

제안요청서에는 보통 프로젝트의 실시 배경과 목적, 과업의 범위, 컨설팅사의 자격 요건, 제안서 작성목차 등이 기술되어 있다. 그런데 왠지 고객사가 아닌 다른 누군가가 대신 제안요청서를 써 줬다는 느낌이 들 때가 간혹 있다. 특히 과업의 범위와 제안서 작성목차를 기술한 부분이 마치 컨설팅사에서 흔히 만들어 내는 보고서 및 제안서의 목차와 같다는 느낌이 든다면 십중팔구 내부에 은밀한 조언자, 즉 경쟁자가 숨어있다는 판단을 내려도 좋다.

그리고 제안사의 자격요건이 매우 까다롭거나 해당되는 컨설팅사가 몇 안 되게 설정해 놨다면 이 역시 누군가가 개입되어 있다는 뜻으로 해석하면 된다. 예를 들어, 동종업계의 동종 컨설팅 프로젝트를 몇 억원 이상 수주한 경험이 있어야 한다는 식의 조건이 붙어 있다면, 그런 조건을 만족하는 빅펌의 누군가의 손을 거친 것이 분명하다.

또한 제안서를 빨리 내달라고 요청하는 고객도 의심해봐야 한다. 제안서를 쓰려면 적게는 1주일에서 열흘 정도 소요되는 것이 보통인데, 터무니 없는 시간 안에 제안서를 내달라고 하는 고객들은 경쟁입찰의 구색을 맞추려고 하는구나, 라고 생각해도 무방하다. 사전에 낌새를 알아 채버린 컨설팅사들이 아무도 제안해오지 않기 때문에 부랴부랴 들러리를 찾기 때문이다.

이때 희생양으로 가장 매력적인(?) 대상이 바로 1인기업 컨설턴트이다. 규모가 작으니 아무렇게나 이용해도 괜찮을 거라 고객들은 생각하는 모양이다. 이 글을 읽고 있는 고객들은 부디 그러지 말기를 바란다.

하지만 상도의적으로, 인간적으로도 문제가 있지만 어쩌겠는가? 구두로 서로 말을 맞춰놓은 것을 제3자인 1인기업 컨설턴트가 무슨 수로 막을 수 있겠는가? 어쩔 수 없다. 그래서 차라리 경쟁입찰에는 뛰어들지 않겠다는 원칙을 세워 두고 아예 그쪽은 쳐다보지도 않는 편이 정신건강상 좋다.

그러므로, 어느 정도 자리가 잡히기 전까지는 경쟁입찰에는 절대로 뛰어들지 않도록 한다. 경쟁입찰로 진행되는 제안건에 있어 1인기업 컨설턴트는 항상 약자이기 때문이다.

약점이 여러 개지만 하나만 말해 본다면, 일단 투입인력수에서 밀린다. 기껏 투입할 수 있는 인력이 본인과 한두 명의 컨설턴트뿐이다. 프로젝트 범위가 넓을수록 투입인력 또한 많아져야 하는데, 운용할 수 있는 컨설턴트 인력이 몇 안 되므로 빅펌에게 질 확률이 매우 높다. 과업수행 범위가 넓고 예산도 큰 프로젝트일수록 빅펌이 가져갈 공산이 크므로, 괜히 제안서 쓴다고 힘 빼지 말기 바란다.

1인기업의 규모에 맞는 프로젝트에만 집중하라. 1인기업 컨설턴트는 본래 ‘범위가 좁고 깊이가 깊은’ 주제에 차별화된 전문성을 가지고 있는 사람이다. 그러므로, 1인기업 컨설턴트이 노려야 할 컨설팅건은 과업수행 범위와 예산이 소규모인 프로젝트이지, 소위 빅뱅(Big Bang) 프로젝트가 아니다. 굳이 경쟁입찰을 거치지 않고도 수의계약이 가능한 소규모 프로젝트만을 공략해도 할 일이 많으니까 말이다.

그러나 경쟁입찰방식으로 이루어지는 컨설팅건에 제안서를 무조건 내지 말라는 말은 아니다. 경쟁사를 이길 수 있다는 판단이 드는 경우에는 과감히 경쟁에 뛰어들 필요도 있다. 고객이 요구하는 과업범위가 꽤나 특이하고 구체적이어서 니즈에 부합되는 컨설팅사가 별로 없고, 그것이 본인의 전문분야 및 수행경험과 상당부분 일치한다면 도전장을 내밀어 볼 수 있다.

그리고 경쟁하고 있는 컨설팅사가 본인과 비슷한 1인기업 규모에 지나지 않는다면 굳이 경쟁에서 발을 뺄 필요는 없다. 물론 그들을 이길 수 있다는 자신감과 근거가 있는 경우에 한하지만 말이다.

(지금까지 '1인기업 컨설턴트 되기' 시리즈를 읽어 주신 방문객 여러분께 감사 말씀을 드립니다. 제 경험을 토대로 거칠게 쓴 글이지만, 아무쪼록 1인기업을 시작하시는 분들에게 도움이 되었으면 합니다.)