기술이 고도화되고 경쟁이 치열해지면서 좋은 인재를 뽑으려는 기업들의 경쟁 또한 치열해지 있습니다. 샌프란시스코 대학교의 경영학과 교수인 존 설리번(John Sullivan)는 좋은 인재를 선발하려면 지원자와 인터뷰할 때 7가지를 유의해야 한다고 조언합니다. 

그는 소위 ‘브레인 티저’ 질문은 아무런 소용이 없다는 구글의 내부 연구를 인용하면서 그런 ‘기발한’ 질문보다는 지원자들이 사전에 답변을 준비하기가 쉽지 않고 거짓으로 답하기가 어려운 ‘업무 관련 질문’에 초점을 맞추라고 주장하죠. 무엇을 유의해야 하는지 살펴볼까요?

1. 사전 준비가 쉬운 질문을 피하라.
“당신의 가장 큰 강점과 약점은 무엇입니까?”, “왜 당신이 가장 뛰어난 지원자라고 생각합니까?”, “당신이 가진 꿈의 직업은 무엇입니까?”와 같이 지원자들이 사전에 ‘정답’을 준비할 수 있는 질문들을 던지는 것은 사실 큰 의미가 없습니다. 너무나 많이 쓰인 질문이고, 업무능력 예측력도 별로인 질문이거든요.

2. 과거에 관한 질문을 던질 땐 조심하라.
"당신이 OO을 할 때 어떠했는지 말씀해 주시겠습니까?”처럼 예전 직무와 관련된 질문들은 업무능력 예측력이 무작위로 선발할 때보다 겨우 12% 높을 뿐이라는 연구 결과가 있습니다. 또한 지원자가 그 일에 별로 기여하지 않는데도 부풀려 말하도록 유도할 수 있으니 조심해야 합니다.

3. 문제해결 능력을 측정하라.
지원자가 회사에 들어와서 하게 될 일을 직접 수행해 보이라고 해보세요. 그래야 평균적인 지원자와 Top 지원자를 구분할 수 있다고 합니다. (덧붙이는 글: 이런 질문을 ‘작업표본검사’라고 하는데, 구글에서는 작업표본검사의 업무능력 예측율이 29%에 달한다는 결론을 내렸습니다. <구글의 아침은 자유가 시작된다> 참조)

4. 지원자가 어떤 기대를 갖는지를 평가하라.
직무 수행에 대해 어떤 계획을 갖고 있는지 질문하세요. 첫 3~6개월 동안 어떤 활동을 수행할 예정인지 대강의 계획을 물어 보세요. 어떤 목표를 가지고 있는지, 어떻게 데이터를 분석할 것인지, 어떻게 다른 부서와 의사소통할 것인지 등 핵심적인 요소를 구체적으로 질문하면 됩니다. 또한 비즈니스 환경 변화로 인해 앞으로 3년 후엔 해당 직무가 어떻게 변화할 것 같은지도, 어떻게 대비해야 하는지도 물어 보세요.

5. 학습하고 적응하고 혁신할 수 있는 능력을 측정하라.
“지속적으로 학습하고 전문성을 유지하기 위한 계획은 무엇입니까?”, “갑작스러운 기술적 변화나 고객의 요구 변화에 어떻게 적응해 나갈 계획입니까?”, “신기술 출현과 경쟁 심화에 대비하기 위해 팀의 혁신 능력을 어떻게 키워갈 생각입니까?” 등의 질문에 어떻게 대답하는지 살펴보기 바랍니다.

6. 중복된 질문을 피하라.
학력, 경력 등 이력서에 이미 나와 있는 내용이나 ‘레퍼런스 콜’로 지원자에 대해 미리 파악한 내용은 질문하지 마세요. 다른 질문을 던지기에도 시간이 부족합니다.

7. ‘셀링(selling)’ 시간을 설정하라.
지원자를 평가하기 위한 질문에 인터뷰 시간을 다 쓰지 말고, 지원자에게 회사와 직무를 설명함으로써 그가 기대감을 갖도록 하는 시간을 마련하세요. 그래야 지원자가 입사 후에 본인이 수행할 직무에 열의를 가지고 업무를 시작할 수 있다고 합니다.

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현재 여러분 조직의 미션은 무엇으로 정의돼 있습니까? 바로 대답할 수 있나요? 아니면 뭔가 있기는 한데 바로 말할 수 없나요? 만약 3초 이내에 미션을 말하지 못하면 액자나 홈페이지를 장식하고 있더라도 미션은 '없는 것이나 마찬가지'입니다.

미션 선언문은 남들이 보기에 그럴듯한 문장이 되어서는 안 됩니다. 반드시 구성원들에게 '영감'을 주는 문장이어야 하고 창업의 철학을 함축하는 문장이어야 합니다. 여기에서 '영감을 받는다'라는 의미는 무엇일까요? 가슴 벅차오르는 감동을 느낀다는 의미가 아닙니다. '영감을 받는다'란 말은 '내가 해야 할 것이 무엇이고, 하지 말아야 할 것이 무엇인지'를 판단할 수 있다는 뜻입니다.

미션을 재정립하려면 CEO가 직접 참여해야 합니다. 미션은 '밑의 직원'들에게 "미션 좀 만들어 와 봐"라고 지시할 사항이 전혀 아닙니다. CEO 혹은 창업자의 경영철학이 미션에 온전히 담겨야 하고, 미션은 결국 CEO의 입을 통해 전파되고 설명돼야 하기 때문입니다. 

물론 미션 선언문을 만드는 데 구성원(임직원)들의 의견을 취합할 수 있겠지만, 필수적인 과정은 아닙니다. CEO를 비롯한 Top 경영진이 미션 선언문을 먼저 제시하고 그것을 구성원들에게 설명하는 과정에서 피드백을 받아 미션 선언문을 미세조정하는 게 옳은 순서입니다. 구성원들은 자기네들이 미션을 만들기보다 우리 회사의 미션이 무엇이고 왜 필요한지 이해하기를 더 원하거든요.

그렇다면 미션 선언문은 어떻게 만들어야 할까요? 다음과 같은 문장의 빈칸을 채우는 방식으로 진행해 보세요.

우리는                           라고 생각하기에

                          함으로써                          을 달성할 것이다.



예시를 들어볼게요. 소프트웨어 기업이라면 이런 미션 선언문 초안이 나올 수 있을 겁니다.

우리는 사용자들이 자신을 혼란에 빠뜨리는 소프트웨어 인터페이스를 경험해서는 절대로 안 된다고 생각하기에 안정적으로 돌아가느 소프트웨어를 개발함으로써 미국에서 사용되는 컴퓨터들 중 절반에 우리 소프트웨어를 깔 것이다.

꽃가게를 운영한다면 이렇게 나올 수 있지 않을까요?

우리는 사랑하는 사람으로부터 꽃을 받으면 삶의 의지가 되살아난다고 생각하기에 OO지역에 가장 좋은 꽃을 제공함으로써 사람들이 사랑하는 사람들에게 기쁨을 선사하도록 할 것이다.

일단은 이렇게 '거친' 수준으로 미션 선언문을 만들어 보세요. 그리고 그 의미를 충분히 담으면서도 간결하고 명쾌한 문장으로 윤문해 가는 과정을 거치세요. '세계 제일의 OO가 된다' 식의 재미없고 어쩌면 '비현실적'인 미션은 이제 그만하는 것이 어떨까요?


*참고도서
Business Made Simple: 60 Days to Master Leadership, Sales, Marketing, Execution, Management, Personal Productivity and More (Made Simple Series), Donald Miller, 2021


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많은 기업들이 '소통 부족' 혹은 '소통의 단절'을 조직의 오래된 문제라 이야기합니다. 소통 문제를 해결하고자 여러 방법을 써보지만 나아질 기미는 보이지 않고, 소통을 활성화할 요량으로 들여온 여러 시스템이 오히려 구성원들의 일할 시간을 좀먹는 상황도 자주 발생합니다. 수많은 협업 지원 시스템들이 그러합니다.

Grammarly라는 기관의 조사에 따르면, 소통 문제로 인해 구성원 1명당 평균 7.47 시간의 낭비된다고 합니다. 거의 하루치에 해당하는 시간입니다. 주5일 근무자라면, 제대로 일하는 날은 4일이고 1일(20%)은 노는 것이나 마찬가지입니다. 연봉이 5,000만원인 직원이라면 20%에 해당하는 1,000만원이란 돈이 소통 문제 때문에 공중으로 사라진다고 볼 수 있습니다.

조직 전체로 따지면 인건비 총액의 약 20%가 열악한 소통으로 인해 떠안아야 할 비용인데요, 이렇게 말하면 상당히 충격적인 금액이 머리 속에 떠오를 겁니다. 그런데요, 이것을 부정적으로 보기보다 소통 문제를 조금만 해결하더라도 제법 큰 무형의 이익을 확보할 수 있다고 봐야 하지 않을까요?

그러기 위해서는 구성원의 의사소통을 향상하는 교육이 꼭 필요합니다. 교육이라고 해서 외부강사를 동원한 거창한 교육 프로그램을 떠올릴 필요는 없습니다. 회의를 어떻게 진행하는지, 피드백을 어떤 방식으로 하는지, 문서는 어떤 포맷으로 통일시킬지, 정보를 어디에 모아 어떻게 공유할 것인지 등을 하나씩 정하고 그것을 구성원 전체에게 학습시키는 것이 진정한 의미의 교육입니다. 

이와 더불어 소통을 저해하는 문화나 관행(아주 작은 거라도), 특정인의 횡포, 업무 프로세스의 한계 등을 분석해 점진적으로 하나씩 개선하는 작업도 뒤따라야 합니다. 소통 활성화를 강조하고 촉진하는 캠페인도 지속적으로 해야 하고요.

문제를 해결하려면 '돈'을 써야 합니다. 여기서 돈이란 '인력'을 말합니다. 그만큼 구성원들이 소통 문제 해결에 달라붙어야 한다는 뜻이죠. 여기에 들어가는 돈은 소통 문제 해결로 얻게 될 돈(인건비의 20%)에 비하면 아무것도 아닙니다. 그러니 소통 문제 해결에 CEO가 직접 나서기를 권합니다. 소통에는 CEO가 직접 챙길 만한 '규모'의 돈이 왔다갔다 하니까요.

*참고사이트: https://www.grammarly.com/business/learn/state-of-business-communication-research/


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미국 매사추세츠 주의 보스턴에서 워싱턴 D.C. 까지 거리는 약 700 km로 자동차로 8~9시간 걸리는 구간입니다. 이 두 도시 사이에 필라델피아, 뉴욕, 하트퍼드 등 비즈니스 중심지가 밀집되어 있기 때문에 사업상 필요로 비즈니스맨들의 이동이 많죠. 이 황금노선의 교통 수요를 차지하기 위해 철도 회사 앰트랙(AMTRAK)은 아셀라(Acela)라고 명명한 고속열차를 운행하기로 결정했습니다. 

앰트랙의 최대 경쟁자는 항공사였는데요, 항공 서비스에 익숙한 고객을 아셀라로 끌어당기는 것이 사업 초기의 선행과제였습니다. 앰트랙은 아셀라를 이용하는 것이 비용으로 보나 서비스로 보나 비행기보다 낫다는 점을 강조하면서 차별성을 부각시켰죠.

이처럼 앰트랙은 항공사를 이기려고 여러 노력을 기울였는데요, 아셀라의 내부 디자인이 비행기를 능가하기를 원했습니다. 하지만 그게 중요하지는 않았습니다. 고객들이 기차 대신 비행기를 선택하는 이유가 인테리어 디자인에 있지 않았던 것이죠. 고객들은 역에서 기차를 대기하는 시간을 지루해 하고 표를 구매하는 과정을 불편해 했습니다. 그래서 '이 돈이면 그냥 비행기를 타고 말지'라고 했던 겁니다.

처음에 인테리어 디자인 작업을 의뢰 받았던 IDEO사는 앰트랙의 경영진에게 객차의 인테리어 디자인보다 더 큰 그림을 봐야 한다고 역으로 제안했습니다. 고객이 아셀라를 이용하려고 역사에 들어서고 목적지에 도착하여 역사를 떠나기까지 일련의 고객 동선에 아셀라만이 제공할 수 있는 ‘고객 경험’을 심어 놓아야 한다는 점을 설득했죠.

IDEO는 매표소, 대합실, 고객 라운지, 플랫폼 등 모든 고객 접점에 아셀라의 이미지를 강력하게 내보이도록 아셀라의 로고, 직원들의 드레스 코드, 열차의 외관, 객차 내부 등을 일치시키는 통합 작업을 진행했습니다. 그 결과, 아셀라는 비행기와 차별되어 특별한 고객 경험을 제공하는 서비스로 자리잡을 수 있었죠. 이 사례는 부분이 아니라 전체를 조망해야 한다는 교훈을 줍니다.

많은 기업에서 문제 해결을 빨리 해야 한다는 이유로 문제의 원인이나 해법을 단순화시키려는 관성을 보입니다. 직원들이 평가제도나 연봉에 불만을 제시하며 경영진을 압박해 온다면 인사제도를 개선하여 직원들과 타협하고자 하고, 고객이 경쟁사의 제품에 열광하기 시작하면 제품의 성능이나 디자인을 획기적으로 개선하면 빼앗긴 고객을 되찾을 수 있다고 믿죠. 이렇게 단순화한 근본원인에 단순화된 전략을 대입시킵니다. 

하지만 단순화된 전략으로는 직원 불만의 근본원인이 인사제도에 있는 것이 아니라 출근해서 퇴근하기까지 접하는 모든 사람들이 유발하는 눈에 보이지 않는 갈등과 괴로움에 있음을 잡아내지 못합니다. 고객이 경쟁사에 매료되는 이유가 경쟁사로부터 느끼는 신뢰, 배려, 끈끈한 소속감 때문임을 간파하지 못하죠. 

어쩌면 근본원인이 무엇인지 알고 있으면서 ‘귀찮으니까’ 단순화를 통해 문제가 해결되기를 희망하는 것일지 모릅니다. 말하자면, 단순화에 도박을 거는 셈입니다. 앰트랙의 경영진은 열차와 비행기를 놓고 무엇을 탈지 고민하는 고객의 선택 상황을 객차의 인테리어 디자인 문제로 단순화시켰지만, IDEO는 문제를 오히려 확장시키고 복잡하게 만듦으로써 궁극적이고 획기적인 해법을 찾아냈습니다. 

창의적이고 획기적인 전략은 문제의 복잡성을 있는 그대로 바라봐야 얻어지는 고통의 산물이라는 점을 기억해야 합니다. 단순화가 항상 좋은 것은 아닙니다.

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훌륭한 리더란 어떤 의미에서 직원들에게 '일을 잘 시키는 사람'이라고 정의할 수 있습니디. 일을 제대로 위임하지 않은 채 리더가 모든 걸 혼자 감당하려 한다면 팀원들이 스스로 업무를 수행할 능력을 키울 수 없을 뿐만 아니라 팀의 장기적인 성과도 저하되고 말죠. 무엇보다 리더 자신이 먼저 번아웃되어 버릴 뿐만 아니라 세세한 것까지 본인이 챙기는 탓에 '마이크로 매니저'란 오명을 덮어 씁니다. 

제법 많은 리더들이  '아무 생각없이' 팀원들에게 일을 마구 시키는데요, 구체적인 방향 없이 생각날 때마다 이메일이나 메신저를 날려 업무를 지시하고서 결과를 빨리 내놓기를 강요하거나, 너무 많은 일을 시킨 나머지 정작 어떤 업무를 팀원들이 수행하고 있는지 기억조차 하지 못하는 리더들이 생각 외로 많습니다. 직원들에게 '잘못 일을 시키는' 오류를 범하지 않으려면 어떻게 해야 할까요? 

첫째, 가능한 한 대면하여 일을 지시하라. 
이메일이나 메신저를 통해 업무를 지시하면 뉘앙스가 제대로 전달되지 않아서 상대방이 업무의 방향을 올바르게 인식하지 못합니다. 사정상 이메일이나 메신저로 사용했더라도 나중에 대면하여 다시 업무를 명확하게 지시해야 히져. 또한 대면으로 지시해야 팀원으로 하여금 업무의 중요성을 느끼게 할 수 있습니다.

둘째, 지시하는 업무가 회사에 얼마나 필요한 일인지를 팀원에게 설명하라. 
단순히 해야 할 일을 알리기 전에 왜 이 이 일을 해야 하는가, 이 일이 회사에 얼마나 중요한가를 일깨워 줘야 합니다. 필요하다면, 일을 지시 받은 팀원에게 그 일의 중요성과 필요성을 말해보라고 요구하세요. 일을 해야 하는 이유를 팀원이 명확하게 인지할 때 성과를 내고자 하는 동기가 유발된다는 점을 명심하세요.

셋째, 구체적으로 지시하라. 
업무를 언제까지 끝내야 하는지, 기대하는 아웃풋 이미지가 어떤 것인지 등을 가능한 한 상세하게 알려야 합니다. 완료 일정이 현실적인지를 확인하고, 이미 수행 중인 업무가 있다면 우선순위를 어떻게 조정할지 팀원과 합의하세요. 또한 중간 중간에 어떤 일정으로 피드백할지 정하는 것도 중요합니다. 이렇게 해야 업무가 완료되지 않아 발생할 수 있는 문제를 미연에 방지할 수 있죠.

넷째, 일의 방향을 명확하게 하되 그 수행 방법은 팀원에게 일임하라. 
팀원이 어디서부터 시작해야 할지 혼란스러워 하는 경우라면 리더가 멘토 역할을 해서 팀원을 가이드할 필요가 있지만, 그렇지 않다면 팀원이 재량껏 세부적인 수행방법을 정하도록 해야 합니다. 특히 어느 정도 경력이 있는 팀원이라면 리더는 지원하는 역할로 그쳐야 하죠. 그렇지 않으면 마이크로 매니저라는 소리를 듣게 될 겁니다.

다섯째, 팀원이 지원을 요청하면 언제든지 응하라. 
일을 지시해 놓고 완전히 신경을 끄는 것이 '위임'은 아닙니다. 정기적으로 팀원에게 필요한 지원이 무엇인지 확인하고, 팀원이 요청하면 적절하게 자원과 인맥 등을 지원하도록 노력해야 합니다. 

여섯째, 계속 관찰하고 정기적으로 피드백하라. 
일의 성격에 따라 일주일 혹은 2주 단위로 한번씩 팀원을 만나 업무의 진행 상황을 체크하고 어떤 애로사항이 있는지, 무엇을 어떻게 지원할지, 기존의 업무 수행 계획을 변경할 필요가 있는지 등을 확인하고 피드백하세요.  아무때나 피드백하면 팀원들은 리더가 지나치게 간섭한다고 느끼고 자신들을 신뢰하지 않는다고 여깁니다. 가능한 한 정해진 시간에 피드백하는 것이 좋습니다.


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